【正文】 識別方法 您的評價 A君 看他如何對待各種生活境遇 看他的朋友和配偶的類型 看他與您在私人場合的相處 其他方法 B 君 看他如何對待各種生活境遇 看他的朋友和配偶的類型 看他與您在私人場合的相處 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 其他方法 還有什么方法有助于您在非正式場合識別人？ 第二章 企業(yè)人才的委任 技能點 1 如何根據(jù)員工的能力匹配合適的崗位 主 題 詞 用人 “這攤子他能不能拿得起來？ ” 如何按照 “人 —崗 ”能級搭配的度適時委任，做到適才適位，避免大材小用或小材大用呢？您可以從以下幾方面提升這個技巧： 1．了解小材大用和大材小用的危害 小材大用，結(jié)果是工作不能勝任，其他員工不服氣；相反，大材小用，工作也不見得干得好。企業(yè)不但損失了很好的人才，而且一旦這種貽誤人才的做法形成風氣，企業(yè)就根本無法留住人才了。 為什么美呢？因為這個拼搏的姿勢充滿了生命的激情，又顯示著成功者的風采。所以，要敢于對那些能干的員工委以重任，讓他們處于 “跳一跳，夠得著 ”的最佳狀態(tài)。對那些已經(jīng)處在成熟期的員工，要適時讓他們上 “臺階 ”：一個能力要求更高的崗位或難度更大的工作。海爾就是這樣做的。經(jīng)過一段時間的考察，如果覺得能勝任，便可將其 “扶正 ”。 （ 4）補課：對于那些非常有能力的年輕人，大膽提升的結(jié)果可能導致他的經(jīng)驗跟不上要求，這時可以給他安排 “補課 ”的機會，幫助其盡快勝任。就經(jīng)常出現(xiàn)這種狀況：不但不能在管理上給企業(yè)更多的貢獻，還荒廢了技術；有時還對企業(yè)用人制度改革形成障礙。 總之，人 —事匹配是人才委任的重要原則。 “可是，即使你想任用這種人才，也得考慮他 是否真能勝任此項職務。怎么辦？通常我會抱著姑且一試的心理，給他一次機會，結(jié)果往往意外地獲得成功。 “不過，最重要的是，這 60%，絕對不可以打馬虎眼。 1． 考慮一下，人 —事不搭配時會出現(xiàn)什么后果，如何改進： 現(xiàn) 象 后 果 改進措施 大材小用 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 小材大用 飽和期 彼得高地 2．什么時候您能對自己說，這個人不早不晚，正是提拔委任的時候？ A．他勝任將被委任崗位的程度是 “跳一跳，夠得著 ”的狀態(tài) B．對于被委任崗位，他的能力是 120 分 C．他的能力處于現(xiàn)任崗位的成熟 期 D．他的能力到了現(xiàn)任崗位的飽和期 E．他和別人比較，最接近勝任這個崗位 F．將委任的崗位是他的彼得高地 參考答案： A， C， E， B 和 D 早該提拔了； F 也應被避免。長處 適用情景 當希望用人所長時，查看此技能。作為用人者，應該優(yōu)先在人才擅長的領域內(nèi)配置崗位。您可以根據(jù)自己的經(jīng)驗去補充它。 2．發(fā)現(xiàn)員工的長處 員工的長處不是一眼就能看出來的，需要您去發(fā)現(xiàn)。看他們什么事情干得又好又順手 ，什么事情則做起來費力又沒有成效。 （ 4）給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)。 3．不以一眚掩大德 當員工有某種短處，甚至犯過錯誤時，您怎樣看待他？是著眼于他的長處，大膽任用他；還是執(zhí)著于他的短處和錯誤，覺得他一無是處？ 古今中外的歷史證明，建有 非常之功的，往往是非常之人。當時有人告訴他，格蘭特嗜酒貪杯，難勝大任。 同樣，對犯錯誤的員工也不要 “一棍子打死 ”。實際上，經(jīng)理人更應該警惕那些沒什么毛病的無所作為者。 （ 2）輪訓、輪崗。 總之，用人所長，是經(jīng)理人的點石成金之術。由于用人得當，張衡的專長得以發(fā)揮，在 任職的短短幾年中，他竟創(chuàng)造了震驚世界的渾天儀。當統(tǒng)治者確確實實感到了他是個人才的時候，卻是他提出退休的時候。人才委任 關鍵看是否能把他放在合適的崗位，化短為長，這也是經(jīng)理人委任的一大技巧。 ? 高智商的散漫分子 一些人在 大學里自由慣了，對別人的監(jiān)督管制很敏感，不喜歡循規(guī)蹈矩的生活。 ? 坐不住、心眼多的人 有些人坐不住凳子，無法安下心來按部就班地做事。 ? 吹毛求疵的完美主義者 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 有些人平常喜歡雞蛋里面挑骨頭，看起來很苛刻。 ? 謹小慎微的膽小者 有些人不敢負責任，做事總是疑神疑鬼的，就別提闖勁了。生活中，您可能不喜歡和他們打交道，覺得這是個不小的缺點?？梢耘伤麄冏ドa(chǎn)調(diào)度、物流運輸?shù)葧r間要求比較急迫的崗位，短處就變成了長處。如果讓他們做企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站主頁、廣播站的采編，或者外部信息的調(diào)研工作，他們的熱心就派上了用場，而且有助于公司內(nèi)外的信息溝通。這是委任的更高技巧。 因為長時間的等候，這個年輕人睡著了。 如墜夢中的年輕人被串田親切地接見，串田給他購買了新西裝、新襯衫、皮鞋，還給了他發(fā)展的機會。 年輕人預料自己難逃解雇厄運，打算收拾東西走人。有一次，他接待了一個來訪的年輕人。您自己也可以列舉很多。有時候真 讓管理者頭疼。 ? 性格急躁，爭強好勝者 這類人火暴脾氣，很不好惹，又不喜歡看到別人比他強。但是做消防、安全管理員、設備檢修人員就比較合適他們，可以化短為長了。這些人正是做產(chǎn)品質(zhì)量管理員、現(xiàn)場管理的好人選。這種人最好派到銷售部門。他們的散漫自由反而營造了寬松的工作環(huán)境，有利于充分激發(fā)他們的想象力和創(chuàng)造性思維。這些人可以安排在上下工序銜接緊密的生產(chǎn)部門，他們照章辦事，不容易出問題。 7 技能描述 用人所長容易理解，為什么還要說用人所短呢？因為人的長處和短處沒有絕對的界限。 . 實踐練習 請您做下面的實踐練習題。 第二次任太史令，由于 “專業(yè)對口 ”，張衡又得到了發(fā)揮專長的機會。 9 牢記要點 根據(jù)員工的長處匹配合適的崗位的方法： _ 了解人才的特長及其最佳崗位搭配 _ 發(fā)現(xiàn)員工的長處 _ 不以一眚掩大德 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) _ 給員工自由選擇的機會 張衡是東漢時期的科學家，熱心宇宙現(xiàn)象的探索，才華非凡。 有的人看似很平庸，其實往往是沒有得到機會。如果員工知道自己最適合干什么，而管理者卻蒙在鼓里，您就該考慮給員工自由選擇的機會了。因為主觀上的拖延、大意甚至惡意犯錯，是應該被指責的，但如果為了創(chuàng)新、改進而大膽嘗試，即使失敗也應該得到鼓勵。事實證明，林肯的任命是正確的。如果您因為他的一個短處或過失而埋沒他，豈不可惜？ 林肯任用酗酒的格蘭特，就是一個這樣的例子。所以要給員工發(fā)現(xiàn)自己的機會。 （ 3）傾聽員工的意見。為了做到這一點，您可以： （ 1）借助素質(zhì)測評的方法。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 這里，張良是帥才，劉邦讓他決策；韓信是將才，劉邦讓他指揮；蕭何是相才，劉邦讓他協(xié)調(diào)八方。 當然，這樣的分析是很粗略的。如果能按照他們不同的特長把他們放到合適的崗位，員工會心情舒暢，管理者也得心應手，企業(yè)效率自然也會提高。 技能點 2：如何根據(jù)員工的長處匹配合適的崗位 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 主 題 詞 用人 “相信只要利用這個原則去提拔任用人才，公司的前途必然光明。就考試來說， 60 分也是及格的標準。 “因為不知道這個人的能力究竟如何，所以我有些擔心。 9 牢記要點 根據(jù)員工的能力匹配合適的崗位的方法： _ 了解小材大用和大材小用的危害 _ 弄清委任的最佳狀態(tài)： “跳一跳，夠得著 ” _ 及時上臺階：避免能力飽和 _ 設置緩沖地帶 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) _ 避免彼得高地 松下用人的 “60 分原則 ” 松下在用人上有一條重要的要決，即 “60 分原則 ”。即使委任了，也要及時調(diào)整任命，做出補救。這種現(xiàn)象，在管理學上稱為 “彼得高地 ”。期內(nèi)雙方都有權解除這個任命。 ” （ 2）兼職、副職、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼職、副職、代 理。 4．設置緩沖地帶 對關系重大的委任，或?qū)Ψ降哪芰κ鼓惶判臅r，您可以設置緩沖地帶，給自己和對方都留有余地： （ 1）沉潛：要讓某人去負責某個部門時，可以讓他先到該部門的基層去鍛煉一個時期后，再去任職。 水飽和了就再也放不進鹽，人飽和了就很難學到新東西。 工作也是一樣。他一路沖破障礙，高高跳起，一投命中。 對于經(jīng)理人來說，更易犯的錯誤是后 者。能力 適用情景 當希望人 —事匹配，避免大材小用、小材大用時，查看此技能。在非正式場合中，侯選人的人格特質(zhì)更容易展現(xiàn)出來。而且他相信，剛強和刻薄不能混為一談。 在鎖定 24 名可能人選后，韋爾奇除有計劃秘密地安排一些職務，細致觀察其工作過程和業(yè)績之外，還希望董事們不僅從工作 ，也能從實際相處中了解候選人。關鍵是看在識別人才上我們值得花費多少時間和精力。 ? 在私人場合和候選人相處 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 和候選人在私人場合相處，會比較直觀地了解他真實的為人。如果他的朋友們都很頹廢，很難想象他是一個上進的人。企業(yè)一旦用了這種人，就很危險。 特別是在生活境遇發(fā)生重大變化時，通過前后的對比，更可以看出一個人的品格。所以對于那些比較重要的、需要格外謹慎的選拔，尤其是在事先已經(jīng)肯定了候選人的工作能力的情況下，企業(yè)更適合采用這種非正式場合識別方法。 技能點 7 如何通過非正式場合識別人才 主 題 詞 用人 （ ） 3．有些員工自尊心特別強，在經(jīng)理人面前 “不肯屈服 ”，這些人就是工作態(tài)度不好；那些惟命是從的人最好了。只要保持公心，不斷提升識人的能力，您就會成為深受人才愛戴的伯樂。 5．不要只看表面現(xiàn)象 在對員工進行評價時，應該注意，個人的績效和工作態(tài)度不完全是（甚至絕大部分不是）由員工個人造成的。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 當然，企業(yè) 應該盡量避免疲于應付 “突發(fā)事件 ”，也不能讓人才非等到 “突發(fā)事件 ”時才能脫穎而出。 4．突發(fā)事件方法 有道是 “疾風知勁草 ”，在一些突如其來、令人始料不及的事件面前，一個人的能力和為人到底怎樣，就會一下子顯露出來。不鼓勵低效率的加班加點，要看有無主動性、奮斗精神和投入的干勁； （ 4）體：健康和體質(zhì)狀況能否勝任工作的負荷。 2．觀察方 法 績效考評方法主要關注現(xiàn)有的結(jié)果，但一個人究竟可用不可用，更要看他的潛力。此外，您還可以從直接客戶、總經(jīng)理、相關部門的員工等渠道得到這些信息。 （ 2）收集和記錄績效考評的相關信息。 ③ “工作完成得好 ”到底是什么意思。 要有效進行績效考評，您需要做好以下工作： （ 1）建立明確的績效考評依據(jù)。這種考評強調(diào)將人才的評價識別建立在數(shù)據(jù)事實的基礎上，而不是只靠主觀印象和感情。長期考察 適用情景 當被考察者是企業(yè)內(nèi)部員工時，查看此技能。姍姍來遲，滿臉睡意，這樣的人絕對干不出像樣的工 作 ”。真心實意想把廁所打掃好的考生，把人們看不到的地方也認認真真地沖洗干凈了。即使是正式考試也很容易，請慢慢吃吧！ ”盡管主考官一再強調(diào)慢慢吃，可還是有一半的人在 10分鐘之內(nèi)吃完了。給每位應試者準備一份硬巴巴的米飯，菜也燒得讓人難以下咽。事先準備好一篇文章，要應試者輪流朗讀，或者讓他們來到人群擁擠的車站，進行演說或談自己的經(jīng)歷。關鍵是您要有一顆真誠求才的心和一雙獨到的慧眼。剩下的 2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。大家很奇怪。大家空等了一天，結(jié)果傍晚時有 2人不辭而別了。 ? “想不到 ”的事件 應試者認為，面試應該是有開始，有結(jié)束，有條不紊地一步步進行。以逸待勞、刪繁就簡，恰恰體現(xiàn)了用人者的獨具慧眼。 ? “不標準 ”的標 準 一般的用人標準都是德才兼?zhèn)洌挥袆?chuàng)新精神、團隊精神之類，雖說也沒有錯，但是不容易一下子就看出來。非常規(guī)方法 適用情景 當需要以更直觀、簡捷的方法識別人才時，查看此技能。 演出結(jié)束以后，向您的伙伴講出您對他的評價?？梢允巧霞墶⑾录?、同事、顧客、社區(qū)居民、政府官員等等。 . 實踐練習 請您和伙伴一起練習： 和您的伙伴演一場戲。在這種直接的考評中，考生們的實際表現(xiàn)一點也摻不了假。當然，此外考生還可以提供自己的書面工作成果、經(jīng)理和同事的證詞等輔助證據(jù)。其主要考評方法就是工作現(xiàn)場觀察和情境模擬。這兩年流行一種 “洋證書 ” NVQ（中英職業(yè)資格證書合作項目， National Vocational Qualification System），是國家勞動與社會保障部近年與英國倫敦工商會考試局（ LCCIEB）聯(lián)合推出的。 在被您選中的人