【正文】 正是由于組織的存在，社會的資源才能通過它進行整合、利用以達到期望的目標(biāo)和結(jié)果。由于組織的存在，人們可以有效地生產(chǎn)商品和提供服務(wù)。由于組織的存在，所有者、顧客和雇員才能獲得創(chuàng)造價值。如何搭建一個組織，依據(jù)現(xiàn)代的管理組織理論，可以從以下四個方面來考慮和分步確定。１、北興公司最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是哪一類？２、北興公司最適宜的管理層級是多少？37 / 43３、北興公司各部門的管理跨度是多少？４、結(jié)合北興公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工素質(zhì)等實際情況，進行合理的調(diào)整。下面，將通過上述的四個步驟來確定北興公司的組織方案的設(shè)計。 組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有以下四種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式。每一類組織結(jié)構(gòu)的各自特點，具體如下：直線型組織結(jié)構(gòu)1. 便于控制2. 對產(chǎn)品和市場的反應(yīng)靈敏3. 激勵系統(tǒng)靈活4. 對業(yè)主兼經(jīng)營者的素質(zhì)要求較高5. 不利于培養(yǎng)未來的管理者6. 業(yè)主可能由于忙于日常事務(wù)而無暇顧及戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整直線職能型組織結(jié)構(gòu)1. 通過專業(yè)化提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率2. 對日常業(yè)務(wù)進行區(qū)分和授權(quán)決策3. 有利于培養(yǎng)職能專家4. 有利于保持企業(yè)最高決策者對戰(zhàn)略的思考和控制5. 容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細和職能部門之間缺乏信息交流6. 個部門缺乏全局的觀點7. 部門之間難免會出現(xiàn)沖突8. 最高領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量大9. 企業(yè)內(nèi)部不容易培養(yǎng)出全能管理專家10. 組織內(nèi)部分工細，剛性大11. 組織反應(yīng)慢38 / 43事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1. 把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立不同事業(yè)部，每個事業(yè)部都是相對獨立的利潤中心2. 要求事業(yè)部具有相對獨立的產(chǎn)品、市場3. 事業(yè)部具有相對獨立的利益4. 事業(yè)部具有一定的決策自主權(quán)（發(fā)展、人事安排、資金分配）5. 協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟?. 有利于對環(huán)境的反應(yīng)7. 戰(zhàn)略的制定和實施更有利于適應(yīng)具體的環(huán)境8. 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)的束縛9. 事業(yè)部成為培養(yǎng)戰(zhàn)略管理人才的良好場所10. 事業(yè)部間會出現(xiàn)爭奪資源、爭奪市場的問題11. 總部和事業(yè)部之間的分權(quán)程度不容易解決戰(zhàn)略事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)（超事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)）1. 將若干事業(yè)部或者事業(yè)部的某些部分組合成為一個單位，通常以企業(yè)經(jīng)營單位所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品或者市場部分為基礎(chǔ)構(gòu)成2. 在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部，各個事業(yè)部具有相同的戰(zhàn)略利害關(guān)系和產(chǎn)品/市場環(huán)境，容易協(xié)調(diào)一致3. 有利于加強大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理4. 有利于區(qū)別公司一級和經(jīng)營單位一級的計劃5. 有利于明確不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟責(zé)任6. 在總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次7. 資源分配上的不良競爭可能會增加8. 集團副總裁的職責(zé)難以確定9. 集團副總裁與事業(yè)部經(jīng)理之間職權(quán)難以劃39 / 43不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的適用范圍，尤其同組織的規(guī)模、業(yè)務(wù)特性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為相關(guān)。北興公司屬于傳統(tǒng)的制造企業(yè)，它的業(yè)務(wù)單一，通常核心競爭能力是成本領(lǐng)先，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向于集權(quán)管理方式；綜合上述特點和冶金行業(yè)的習(xí)慣，北興公司應(yīng)當(dāng)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。 組織管理的等級組織管理的等級是指企業(yè)內(nèi)部的管理層次；企業(yè)的管理層次直接決定了企業(yè)的管理效率和管理人員的數(shù)量。從現(xiàn)代管理理論來說，企業(yè)應(yīng)該追求扁業(yè)務(wù)特性 適宜的組織結(jié)構(gòu)單一業(yè)務(wù) 直線職能制由單一業(yè)務(wù)發(fā)展出的系列產(chǎn)品 直線職能式，獨立成本利潤中心獨立業(yè)務(wù)，很少有橫向聯(lián)系 事業(yè)部制獨立業(yè)務(wù)，有很強的橫向聯(lián)系 矩陣式創(chuàng)新性的業(yè)務(wù) 創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)不相關(guān)的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略事業(yè)單元/控股公司相關(guān)業(yè)務(wù)，但與別人聯(lián)合持股或持小部分股份　戰(zhàn)略事業(yè)單元/控股公司40 / 43平化的組織設(shè)置，但扁平化的組織設(shè)置存在一定的前提條件；其中最主要的兩條：１、 企業(yè)內(nèi)部信息化的實施２、 要求員工的素質(zhì)是“一專多能”　　經(jīng)過前期的調(diào)研工作，目前北興公司的管理層次的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)的設(shè)計原則。依據(jù)沃德伍德的組織設(shè)計理論（見下表） ，北興公司屬于大批量生產(chǎn)方式，最適宜的管理層級為４級。管理層級的數(shù)量被研究的企業(yè)數(shù)量 生產(chǎn)系統(tǒng)的特征 管理層級的范圍 中位數(shù)２４ 單件小批量生產(chǎn) ２－４ ３３１ 大批量生產(chǎn) ３－８或更多 ４２５ 流程式生產(chǎn) ４－８或更多 ６實際設(shè)置行政管理層級 車間管理層級副總經(jīng)理級 值班工長級部長級 大班長級主管級 班長級員工級 員工級 組織管理的幅度組織管理的幅度是指管理人員直接管理的人員的數(shù)量；由于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不可能直接管理無限制的員工；因此合理的確定管理者的直接下級的數(shù)量，可以有效地發(fā)揮管理者的管理能力，提高管理效率。下面，主要分析行政管理崗位的跨度是如何確定的。首先，通過下列的《行政管理崗位跨度評價表》 ，對北興公司的行政管理的主要崗位和部門進行評價打分，通過對職能的相似性、位置的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量等六個方面的權(quán)數(shù)評價，得出相應(yīng)的影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和。國際上許多著名的公司都提供了相應(yīng)的權(quán)數(shù)對照表，通過對照從而得出相應(yīng)的管理跨度。行政管理崗位跨度評價表41 / 43職能的相似性完全一致 基本相似 相似 存在差別 根本不同1 2 3 4 5位置的相似性都在一起 同在一所大樓內(nèi)公司內(nèi)的不同的樓內(nèi)國內(nèi)的不同地區(qū)國外的不同地區(qū)1 2 3 4 5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù) 常規(guī)工作 有些復(fù)雜 復(fù)雜多變 非常復(fù)雜多變2 4 6 8 10指導(dǎo)與控制的工作量無須監(jiān)督、指導(dǎo)有限的監(jiān)督、指導(dǎo)適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、指導(dǎo)經(jīng)常、持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo)始終嚴(yán)格的監(jiān)督、指導(dǎo)3 6 9 12 15協(xié)調(diào)的工作量與別人聯(lián)系較少關(guān)系僅限于確定的項目易于控制的適當(dāng)關(guān)系相當(dāng)緊密的關(guān)系緊密、廣泛、不重復(fù)的關(guān)系2 4 6 8 10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限中等規(guī)模和復(fù)雜性要求較高，且只有政策指導(dǎo)要求極高，且范圍與政策不明確2 4 6 8 10修正權(quán)數(shù)在０－１之間；助手人數(shù)為１時，權(quán)數(shù)為０．９；為３時，權(quán)數(shù)為０．７；依次類推。影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和 建議的標(biāo)準(zhǔn)跨度人數(shù)4042 4537 39 463436 473133 582830 692527 7102224 811　　通過上述的評價工具，對北興公司的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位和部門進行了測算，詳情見下表。行政管理崗位跨度評價匯總表42 / 43計劃的工作量協(xié)調(diào)的工作量指導(dǎo)與控制的工作量職能的復(fù)雜性位置的相似性職能的相似性合計適宜的直接下屬的數(shù)量實際設(shè)置的直接下屬實際差異總經(jīng)理 10 10 3 10 2 5 40 ５ ５ ０經(jīng)營副總經(jīng)理 9 10 5 10 2 4 40 ５ ２ ３生產(chǎn)副總經(jīng)理 9 10 5 10 2 4 40 ５ ６ －１公司辦公室主任2 8 6 8 2 3 29 ７ ６ １企管部經(jīng)理 8 10 9 6 2 2 37 ５ ５ ０財務(wù)部經(jīng)理 8 6 9 6 2 1 32 ６ ４ ２采供部經(jīng)理 7 6 12 8 2 3 38 ５ ５ ０銷售部經(jīng)理 6 6 12 8 2 4 38 ５ 》１０ －５機電裝備部經(jīng)理6 6 9 6 2 3 32 ６ 》４ 0生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理8 8 12 10 2 3 41 ４ ４ ０質(zhì)保部經(jīng)理 4 7 9 4 2 2 28 ７ 3 4 崗位跨度差異調(diào)整及分析調(diào)整的原則：43 / 43崗位工作量的負荷崗位工作的復(fù)雜性和多變性崗位工作的重要性內(nèi)部控制的需要適合的人數(shù)少于實際設(shè)計人數(shù)時，則認為可以滿足管理和控制的需要，差異分析：經(jīng)營副總經(jīng)理直管銷售部和采供部，工作復(fù)雜而多變，崗位工作量本身的負荷過重，尤其是對于沒有市場基礎(chǔ)的新興企業(yè)；銷售和采供的控制工作必須依靠其它的職能部門來進行，資金由財務(wù)部控制，物料由生產(chǎn)系統(tǒng)控制；因此經(jīng)營副總經(jīng)理的管理跨度為２。生產(chǎn)副總經(jīng)理下轄６個職能部門和車間，超出了本崗合理的管理跨度，因此在組織機構(gòu)設(shè)置上，安排了生產(chǎn)助理，能夠分擔(dān)生產(chǎn)副總經(jīng)理的超負荷工作任務(wù)。辦公室主任的臨時性工作多是其崗位的一大特點，加班加點也很正常，由于本崗的不確定性工作過多，因此其直接下屬不宜過多。銷售部經(jīng)理下轄的業(yè)務(wù)經(jīng)理和其它主管人員，超過了１０個，遠遠超過了本崗合理的管理跨度，因此安排了銷售部副經(jīng)理，協(xié)助銷售部經(jīng)理工作。