【正文】 。導(dǎo)致這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因是多方面的，最根本的原因是企業(yè)營(yíng)銷思路受到了局限，并且缺乏細(xì)致務(wù)實(shí)的工作態(tài)度。 ? 木桶原理是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。說(shuō)的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長(zhǎng)的板塊，而是其最短的板塊。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。 （續(xù) 3） ? 根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶定律”還有三個(gè)推論： ? 其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水； ? 其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是沒(méi)有意義的，高的越多，浪費(fèi)越大。 ? 其三，要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。若僅僅作為一個(gè)形象化的比喻，木桶定律可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來(lái)越頻繁，應(yīng)用場(chǎng)合及范圍也越來(lái)越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”，不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持足夠高的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。 （續(xù) 4） ? 在這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量凝聚起來(lái)，最好的辦法就對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。 ? 管理啟示錄： ? ●構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)的部分往往又決定整個(gè)組織的水平。 ? ●注意木板之間的緊密程度 ——要加強(qiáng)企業(yè)文化的粘合力。 ? ●努力成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶 ——進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 ? 管理方法啟示： ? 對(duì)于管理者而言，如何才能迅速提高競(jìng)爭(zhēng)力呢？正確的做法應(yīng)該是： ? （續(xù) 5） ? 第一步，做 SWOT分析，針對(duì)自身面臨的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析。為了更好地抓住機(jī)會(huì)和回避風(fēng)險(xiǎn)只需彌補(bǔ)嚴(yán)重制約自身發(fā)展的劣勢(shì)。補(bǔ)短的關(guān)鍵在于判斷哪一項(xiàng)劣勢(shì)才是自身目前最應(yīng)該彌補(bǔ)的。要有目的地彌補(bǔ)，而不是無(wú)目的、盲目地彌補(bǔ)。 ? 第二步，制定補(bǔ)短的目標(biāo)，即自身希望達(dá)到的學(xué)習(xí)效果。這一點(diǎn)至關(guān)重要，目標(biāo)一定是可以實(shí)現(xiàn)的，要量化以方便衡量結(jié)果，不同的學(xué)習(xí)目標(biāo)要有層次，而且要相互協(xié)調(diào)。 ? 第三步，制定一個(gè)補(bǔ)短的計(jì)劃，由計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)學(xué)習(xí)與工作，而不是隨意地想做就做。 ? 第四步，制定一個(gè)補(bǔ)短行動(dòng)方案和時(shí)間進(jìn)度表，以利于計(jì)劃的執(zhí)行和控制。 ? 第五步，對(duì)補(bǔ)短的學(xué)習(xí)過(guò)程進(jìn)行控制。計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中要及時(shí)地衡量學(xué)習(xí)的結(jié)果，進(jìn)行評(píng)估，診斷結(jié)果，然后采取修正行動(dòng)。在現(xiàn)實(shí)中，控制這一環(huán)節(jié)往往被很多人所忽視了，只是去補(bǔ)了，去學(xué)了，但是沒(méi)有控制，這很容易造成補(bǔ)短的低效。 （續(xù) 6） ? 酒和污水定理：不要讓一顆老鼠屎壞了一鍋湯 ? 如果以業(yè)績(jī)?yōu)榭v坐標(biāo)，以價(jià)值觀為橫坐標(biāo)，我們可以將企業(yè)員工分為四大部分，五類人。 ? 一、牛，一般企業(yè)中大部分員工都屬這類。他們拼命做事，干勁十足，無(wú)論業(yè)績(jī)或價(jià)值觀，“?！倍际侵袌?jiān)分子。 ? 二、名星，業(yè)績(jī)高，替企業(yè)干出成績(jī)的，同時(shí)價(jià)值觀亦完全配合企業(yè)精神。 ? 三、小白兔，這批人價(jià)值觀極度符合企業(yè)精神，可惜業(yè)績(jī)差。 ? 四、狗，業(yè)績(jī)差而價(jià)值觀也差。 ? 五、野狗，業(yè)績(jī)特別超卓，但是其價(jià)值觀徹底與企業(yè)相悖，亦即完全不遵循企業(yè)的游戲規(guī)則。 ? 對(duì)于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機(jī)會(huì)嘗試培訓(xùn)及提升他們。白兔之中有的很可能發(fā)展成“?！?，甚至是將來(lái) （續(xù) 7） ? 的“明星”。但若他們的業(yè)績(jī)依然停滯不前，就應(yīng)當(dāng)狠下心腸，不能仁慈，立即開(kāi)刀解雇，否則他們將會(huì)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，對(duì)“明星”及“牛”也不公平。 ? 狗類員工，既無(wú)業(yè)績(jī)，價(jià)值觀又與企業(yè)精神相悖，自然應(yīng)該馬上炒掉。因?yàn)榈K于野狗類員工卓越的業(yè)績(jī)而縱容他們，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的。比如說(shuō)有的銷售員業(yè)績(jī)非常高，但經(jīng)常搶單，甚至賄賂，價(jià)值觀與企業(yè)完全相違，縱使他們可以把客戶帶來(lái)，他們也同樣會(huì)把客戶全部帶走，給企業(yè)造成無(wú)可挽回的惡果。這種人最危險(xiǎn)，最要防范。決不能手下留情，應(yīng)把野狗公開(kāi)槍毖，讓企業(yè)上下有所警戒，不能蓄意逾越游戲規(guī)則。管理者千萬(wàn)不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，野狗不能不除。 ? 開(kāi)除“野狗”，正是因?yàn)椴荒茏屢活w老鼠屎壞了一鍋湯。也正是“酒和污水定律”的核心內(nèi)容：如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。 （續(xù) 8） ? 案例： 開(kāi)除“野狗” ——岸信一雄 ? 日本伊藤洋貨行中的岸信一雄是個(gè)經(jīng)營(yíng)奇才，但他居功自傲，不守紀(jì)律，履教不改，老板最終還是下決心把他解雇，以一儆百，維持企業(yè)的秩序和紀(jì)律。 ? 伊藤洋行的董事長(zhǎng)伊藤雅俊突然解雇了戰(zhàn)功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震動(dòng)，就連輿論界也以輕蔑尖刻的口吻批評(píng)伊藤。 ? 人們都為岸信一雄打抱不平，指責(zé)伊藤過(guò)河拆橋，將三顧茅廬請(qǐng)來(lái)的一雄解雇掉，是因?yàn)樗摹坝汀苯o全部榨完了，己沒(méi)有什么可以使用的價(jià)值了。 ? 在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“秩序和紀(jì)律是我的企業(yè)的生命，不守紀(jì)律的人一定要處以重罰，即使會(huì)因此減低戰(zhàn)斗力也在所不惜?！? ? （續(xù) 9） ? 是什么原因讓伊藤雅俊如此堅(jiān)決地解雇掉岸信一雄這位有功之臣的呢？ ? 事情還得從十幾年前說(shuō)起： ? 岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家，食品部門比較弱，因此從“東食公司”挖來(lái)一雄?！皷|食”是三井企業(yè)的食品公司，對(duì)食品業(yè)的經(jīng)營(yíng)有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)，于是有能力、有干勁的一雄來(lái)到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入一劑催化劑。 ? 一雄的表現(xiàn)果然非凡，十幾年間將業(yè)績(jī)提升數(shù)十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現(xiàn)一片蓬勃的景象。 ? 從一開(kāi)始一雄和伊藤間的工作態(tài)度和對(duì)于經(jīng)營(yíng)銷售方面的觀念即呈現(xiàn)極大的不同，隨著歲月的增加，裂痕越來(lái)越深。一雄是屬于新潮型，非常重視對(duì)外開(kāi)拓，善于交際，對(duì)部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。 ? （續(xù) 10） ? 伊藤是走傳統(tǒng)、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發(fā)商、零售商們交際、應(yīng)酬，對(duì)員工的要求也很嚴(yán)格，要他們徹低發(fā)揮他們的能力，以嚴(yán)密的組織作為經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。伊藤當(dāng)然不能接受一雄的粗獷豪邁的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態(tài)度，按照伊藤洋貨行的經(jīng)營(yíng)方法去做。 ? 但是一雄根本不加以理會(huì)，依然按照自己的做法去做，而且業(yè)績(jī)依然達(dá)到水準(zhǔn)以上，甚至有飛躍性的增長(zhǎng)。這樣充滿自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他說(shuō)：“一切都這么好，證明這路線沒(méi)錯(cuò)，為什么要改？” ? 為此雙方意見(jiàn)分歧愈來(lái)愈嚴(yán)重，終于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定決心將一雄解雇。 ? 這件事情不單是人情問(wèn)題，而是關(guān)系到整個(gè)企業(yè)存亡的問(wèn)題。對(duì)于最重視秩序紀(jì)律的伊藤而言，食品部門的業(yè)績(jī)固然上升，但他卻無(wú)法容忍“治外法權(quán)”如此持續(xù)下去，因?yàn)檫@樣會(huì)毀掉過(guò)去已辛苦建立的企業(yè)體制和組織基礎(chǔ)的。 ? ? （續(xù) 11） ? 從企業(yè)的發(fā)展大局來(lái)看這一事情，伊藤的做法是正確的，嚴(yán)明紀(jì)律的確是不容忽視的。 ? 評(píng)述： 幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難擺弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情弄糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們象果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里的其它蘋果也會(huì)弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和寬容的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的工藝品，一頭驢子幾秒鐘就能毀掉它。即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有象樣的工作成果?？梢?jiàn)，團(tuán)隊(duì)的精神是多么可貴了，一個(gè) （續(xù) 12） ? 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)意味著每一名成員都是優(yōu)秀的，其一言一行都代表著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的形象。 ? 人都有渴望被贊譽(yù)和認(rèn)可的心理需求，這是人性的特點(diǎn)，這種特點(diǎn)會(huì)根據(jù)個(gè)人性格而表現(xiàn)出強(qiáng)弱程度不同。但有的人會(huì)因全局關(guān)系需要合作而克制自己的心理需求，有的人卻表現(xiàn)得更加強(qiáng)烈，表現(xiàn)得更加強(qiáng)烈的人會(huì)形成個(gè)人英雄主義，這種人會(huì)對(duì)合作對(duì)象形成排擠，往往會(huì)導(dǎo)致人與人之間的合作斷層，還會(huì)造成分崩離析，影響全局。 ? 所以說(shuō)團(tuán)隊(duì)精神的培育不是一句口號(hào)，一個(gè)形式，而是一項(xiàng)大工程。有人說(shuō)團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)提倡是一個(gè)規(guī)章制度問(wèn)題，在社會(huì)上提倡是一個(gè)道德問(wèn)題，在家庭中提倡是一個(gè)倫理問(wèn)題，在學(xué)校提倡是一個(gè)紀(jì)律問(wèn)題，這說(shuō)明企業(yè)要想弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神必須要有相應(yīng)的條文規(guī)定和制度約束，而不僅僅是一句口號(hào)形式。并且要從上至下來(lái)貫徹執(zhí)行公司的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律規(guī)定，特別作為各部門的領(lǐng)頭人都要身體力行去倡導(dǎo)實(shí)踐。 ? （續(xù) 13） ? 案例： 員工劉明剛進(jìn)公司時(shí)工作積極，能力較強(qiáng)，很快成了業(yè)務(wù)骨干。可是好景不長(zhǎng)，一段時(shí)間以后，他的工作態(tài)度忽然發(fā)生了很大的變化，對(duì)部門的工作能推就推，即使接受了也是應(yīng)付了事。雖然他能力確實(shí)很強(qiáng)，可是態(tài)度消極，滿腹牢騷，經(jīng)常和上級(jí)爭(zhēng)吵，成了一個(gè)令管理者頭疼的問(wèn)題員工。 ? 發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后，公司針對(duì)劉明的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了調(diào)查，原來(lái)起因是他以前的上級(jí)在離任之前沒(méi)有處理好劉明的休假補(bǔ)助問(wèn)題，并在處理這個(gè)問(wèn)題中產(chǎn)生了誤會(huì)，導(dǎo)致劉明認(rèn)為公司對(duì)他不公，因此開(kāi)始消極對(duì)待工作，造成比較惡劣的影響?？紤]到劉明確實(shí)是個(gè)人才，找出原因后，公司尋找合適的機(jī)會(huì)，試圖解開(kāi)這個(gè)矛盾。正好此時(shí)公司一個(gè)基層管理崗位進(jìn)行公開(kāi)招聘。這個(gè)崗位與劉明的能力很匹配，可是因?yàn)樗綍r(shí)的表現(xiàn)，大家都不看好他。 （續(xù) 14） ? 在競(jìng)聘過(guò)程中，公司認(rèn)為對(duì)于劉明這樣因?yàn)橐粫r(shí)誤會(huì)導(dǎo)致心態(tài)產(chǎn)生扭曲的問(wèn)題員工，應(yīng)給予更多的理解和寬容，從而能讓他充分發(fā)揮自己的才能。最后，劉明成功競(jìng)聘上這個(gè)基層管理崗位。一個(gè)更加積極努力的基層管理者又重新活躍在工作崗位上了。 ? 有一些員工之所以成為問(wèn)題員工，其實(shí)往往并非其本身的意愿，而是因?yàn)槭艿酵獠凯h(huán)境的影響尋找發(fā)泄的途徑。這個(gè)時(shí)候假如管理者能給予更多的理解和關(guān)心，問(wèn)題員工往往能自行解決問(wèn)題，成為一名優(yōu)秀的員工。 ? 點(diǎn)評(píng)： 在管理中象劉明這樣的問(wèn)題員工，絕不能聽(tīng)之任之，否則對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的傷害將是其業(yè)績(jī)所無(wú)法彌補(bǔ)的，但也不能簡(jiǎn)單地開(kāi)除了事。一名合格的管理者應(yīng)該認(rèn)真分析員工出現(xiàn)問(wèn)題的根源，找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。 （續(xù) 15） ? 管理啟示錄： ? ●舍得放棄破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)別人。 ? ●建立人人都強(qiáng)的高效團(tuán)隊(duì)，組織學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。 ? ●領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)引導(dǎo)，及時(shí)防范影響團(tuán)隊(duì)效率的不良因素。 ? 管理方法一點(diǎn)通： 如何才能建立一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？ ? 一定要抓好成員的品質(zhì)建設(shè)。單位里的成員來(lái)自四面八方，有著不同的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和背景，匯集到一個(gè)集體中來(lái)，張揚(yáng)個(gè)性不是目標(biāo)，團(tuán)體意識(shí)才是要提倡的主旋律。 ? 企業(yè)中的人往往是魚龍混雜良莠不齊的，這種現(xiàn)象幾乎沒(méi)有一個(gè)組織能幸免。如果企業(yè)存在一個(gè)“爛蘋果”，應(yīng)該馬上采取行動(dòng)將其清除，否則的話，后果將不堪設(shè)想。 ? 問(wèn)答題： ? 簡(jiǎn)述木桶定律的含義和三個(gè)推論。 ? 運(yùn)用木桶定律說(shuō)明乳品廠推銷失敗的原因。 ? 對(duì)于管理者而言，迅速提高競(jìng)爭(zhēng)力的正確做法應(yīng)是什么？ ? 在企業(yè)中對(duì)狗類員工應(yīng)采取什么策略？ ? 你認(rèn)為岸信一雄應(yīng)該被解雇嗎？為什么？ ? 如何才能建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？