【正文】 。導(dǎo)致這些問題產(chǎn)生的原因是多方面的，最根本的原因是企業(yè)營銷思路受到了局限，并且缺乏細致務(wù)實的工作態(tài)度。 ? 木桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 （續(xù) 3） ? 根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶定律”還有三個推論： ? 其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水； ? 其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大。 ? 其三，要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。若僅僅作為一個形象化的比喻，木桶定律可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”，不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。 ? 一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持足夠高的高度，才能充分體現(xiàn)團隊精神，完全發(fā)揮團隊作用。 （續(xù) 4） ? 在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱就足以影響整個組織達成預(yù)期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量凝聚起來，最好的辦法就對員工進行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)。 ? 管理啟示錄： ? ●構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)的部分往往又決定整個組織的水平。 ? ●注意木板之間的緊密程度 ——要加強企業(yè)文化的粘合力。 ? ●努力成為一個結(jié)實耐用的木桶 ——進行團隊建設(shè)。 ? 管理方法啟示： ? 對于管理者而言，如何才能迅速提高競爭力呢？正確的做法應(yīng)該是： ? （續(xù) 5） ? 第一步，做 SWOT分析，針對自身面臨的機會和威脅進行分析。為了更好地抓住機會和回避風(fēng)險只需彌補嚴重制約自身發(fā)展的劣勢。補短的關(guān)鍵在于判斷哪一項劣勢才是自身目前最應(yīng)該彌補的。要有目的地彌補，而不是無目的、盲目地彌補。 ? 第二步，制定補短的目標，即自身希望達到的學(xué)習(xí)效果。這一點至關(guān)重要，目標一定是可以實現(xiàn)的，要量化以方便衡量結(jié)果，不同的學(xué)習(xí)目標要有層次，而且要相互協(xié)調(diào)。 ? 第三步，制定一個補短的計劃，由計劃來指導(dǎo)學(xué)習(xí)與工作，而不是隨意地想做就做。 ? 第四步，制定一個補短行動方案和時間進度表，以利于計劃的執(zhí)行和控制。 ? 第五步，對補短的學(xué)習(xí)過程進行控制。計劃執(zhí)行的過程中要及時地衡量學(xué)習(xí)的結(jié)果，進行評估，診斷結(jié)果，然后采取修正行動。在現(xiàn)實中，控制這一環(huán)節(jié)往往被很多人所忽視了，只是去補了，去學(xué)了，但是沒有控制，這很容易造成補短的低效。 （續(xù) 6） ? 酒和污水定理：不要讓一顆老鼠屎壞了一鍋湯 ? 如果以業(yè)績?yōu)榭v坐標，以價值觀為橫坐標，我們可以將企業(yè)員工分為四大部分，五類人。 ? 一、牛，一般企業(yè)中大部分員工都屬這類。他們拼命做事，干勁十足，無論業(yè)績或價值觀，“?！倍际侵袌苑肿?。 ? 二、名星，業(yè)績高，替企業(yè)干出成績的，同時價值觀亦完全配合企業(yè)精神。 ? 三、小白兔，這批人價值觀極度符合企業(yè)精神，可惜業(yè)績差。 ? 四、狗，業(yè)績差而價值觀也差。 ? 五、野狗，業(yè)績特別超卓，但是其價值觀徹底與企業(yè)相悖，亦即完全不遵循企業(yè)的游戲規(guī)則。 ? 對于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機會嘗試培訓(xùn)及提升他們。白兔之中有的很可能發(fā)展成“?！?，甚至是將來 （續(xù) 7） ? 的“明星”。但若他們的業(yè)績依然停滯不前，就應(yīng)當狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則他們將會成為企業(yè)負擔，對“明星”及“牛”也不公平。 ? 狗類員工，既無業(yè)績，價值觀又與企業(yè)精神相悖，自然應(yīng)該馬上炒掉。因為礙于野狗類員工卓越的業(yè)績而縱容他們，對于企業(yè)來說是非常危險的。比如說有的銷售員業(yè)績非常高，但經(jīng)常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業(yè)完全相違，縱使他們可以把客戶帶來，他們也同樣會把客戶全部帶走，給企業(yè)造成無可挽回的惡果。這種人最危險，最要防范。決不能手下留情，應(yīng)把野狗公開槍毖，讓企業(yè)上下有所警戒，不能蓄意逾越游戲規(guī)則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，野狗不能不除。 ? 開除“野狗”，正是因為不能讓一顆老鼠屎壞了一鍋湯。也正是“酒和污水定律”的核心內(nèi)容：如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。 （續(xù) 8） ? 案例： 開除“野狗” ——岸信一雄 ? 日本伊藤洋貨行中的岸信一雄是個經(jīng)營奇才，但他居功自傲，不守紀律，履教不改，老板最終還是下決心把他解雇，以一儆百，維持企業(yè)的秩序和紀律。 ? 伊藤洋行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰(zhàn)功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震動，就連輿論界也以輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。 ? 人們都為岸信一雄打抱不平，指責(zé)伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄解雇掉，是因為他的“油”給全部榨完了，己沒有什么可以使用的價值了。 ? 在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是我的企業(yè)的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰(zhàn)斗力也在所不惜。” ? （續(xù) 9） ? 是什么原因讓伊藤雅俊如此堅決地解雇掉岸信一雄這位有功之臣的呢？ ? 事情還得從十幾年前說起： ? 岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家，食品部門比較弱，因此從“東食公司”挖來一雄?！皷|食”是三井企業(yè)的食品公司，對食品業(yè)的經(jīng)營有比較豐富的經(jīng)驗，于是有能力、有干勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入一劑催化劑。 ? 一雄的表現(xiàn)果然非凡，十幾年間將業(yè)績提升數(shù)十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現(xiàn)一片蓬勃的景象。 ? 從一開始一雄和伊藤間的工作態(tài)度和對于經(jīng)營銷售方面的觀念即呈現(xiàn)極大的不同，隨著歲月的增加，裂痕越來越深。一雄是屬于新潮型，非常重視對外開拓，善于交際，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。 ? （續(xù) 10） ? 伊藤是走傳統(tǒng)、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發(fā)商、零售商們交際、應(yīng)酬，對員工的要求也很嚴格，要他們徹低發(fā)揮他們的能力，以嚴密的組織作為經(jīng)營的基礎(chǔ)。伊藤當然不能接受一雄的粗獷豪邁的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態(tài)度，按照伊藤洋貨行的經(jīng)營方法去做。 ? 但是一雄根本不加以理會，依然按照自己的做法去做，而且業(yè)績依然達到水準以上，甚至有飛躍性的增長。這樣充滿自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他說：“一切都這么好，證明這路線沒錯，為什么要改？” ? 為此雙方意見分歧愈來愈嚴重，終于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定決心將一雄解雇。 ? 這件事情不單是人情問題，而是關(guān)系到整個企業(yè)存亡的問題。對于最重視秩序紀律的伊藤而言，食品部門的業(yè)績固然上升，但他卻無法容忍“治外法權(quán)”如此持續(xù)下去，因為這樣會毀掉過去已辛苦建立的企業(yè)體制和組織基礎(chǔ)的。 ? ? （續(xù) 11） ? 從企業(yè)的發(fā)展大局來看這一事情，伊藤的做法是正確的，嚴明紀律的確是不容忽視的。 ? 評述： 幾乎在任何組織里，都存在幾個難擺弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情弄糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們象果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里的其它蘋果也會弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和寬容的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的工藝品，一頭驢子幾秒鐘就能毀掉它。即使擁有再多的能工巧匠，也不會有象樣的工作成果?？梢?，團隊的精神是多么可貴了，一個 （續(xù) 12） ? 優(yōu)秀的團隊意味著每一名成員都是優(yōu)秀的，其一言一行都代表著這個團隊的形象。 ? 人都有渴望被贊譽和認可的心理需求，這是人性的特點，這種特點會根據(jù)個人性格而表現(xiàn)出強弱程度不同。但有的人會因全局關(guān)系需要合作而克制自己的心理需求，有的人卻表現(xiàn)得更加強烈，表現(xiàn)得更加強烈的人會形成個人英雄主義，這種人會對合作對象形成排擠，往往會導(dǎo)致人與人之間的合作斷層，還會造成分崩離析，影響全局。 ? 所以說團隊精神的培育不是一句口號，一個形式，而是一項大工程。有人說團隊精神在企業(yè)提倡是一個規(guī)章制度問題，在社會上提倡是一個道德問題，在家庭中提倡是一個倫理問題，在學(xué)校提倡是一個紀律問題，這說明企業(yè)要想弘揚團隊精神必須要有相應(yīng)的條文規(guī)定和制度約束，而不僅僅是一句口號形式。并且要從上至下來貫徹執(zhí)行公司的團隊紀律規(guī)定，特別作為各部門的領(lǐng)頭人都要身體力行去倡導(dǎo)實踐。 ? （續(xù) 13） ? 案例： 員工劉明剛進公司時工作積極，能力較強，很快成了業(yè)務(wù)骨干?？墒呛镁安婚L，一段時間以后，他的工作態(tài)度忽然發(fā)生了很大的變化，對部門的工作能推就推，即使接受了也是應(yīng)付了事。雖然他能力確實很強，可是態(tài)度消極，滿腹牢騷，經(jīng)常和上級爭吵，成了一個令管理者頭疼的問題員工。 ? 發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司針對劉明的轉(zhuǎn)變進行了調(diào)查，原來起因是他以前的上級在離任之前沒有處理好劉明的休假補助問題，并在處理這個問題中產(chǎn)生了誤會，導(dǎo)致劉明認為公司對他不公，因此開始消極對待工作，造成比較惡劣的影響。考慮到劉明確實是個人才，找出原因后，公司尋找合適的機會，試圖解開這個矛盾。正好此時公司一個基層管理崗位進行公開招聘。這個崗位與劉明的能力很匹配，可是因為他平時的表現(xiàn)，大家都不看好他。 （續(xù) 14） ? 在競聘過程中，公司認為對于劉明這樣因為一時誤會導(dǎo)致心態(tài)產(chǎn)生扭曲的問題員工，應(yīng)給予更多的理解和寬容，從而能讓他充分發(fā)揮自己的才能。最后，劉明成功競聘上這個基層管理崗位。一個更加積極努力的基層管理者又重新活躍在工作崗位上了。 ? 有一些員工之所以成為問題員工，其實往往并非其本身的意愿，而是因為受到外部環(huán)境的影響尋找發(fā)泄的途徑。這個時候假如管理者能給予更多的理解和關(guān)心，問題員工往往能自行解決問題，成為一名優(yōu)秀的員工。 ? 點評： 在管理中象劉明這樣的問題員工，絕不能聽之任之，否則對團隊造成的傷害將是其業(yè)績所無法彌補的，但也不能簡單地開除了事。一名合格的管理者應(yīng)該認真分析員工出現(xiàn)問題的根源，找到適當?shù)慕鉀Q方案。 （續(xù) 15） ? 管理啟示錄： ? ●舍得放棄破壞整個團隊的個別人。 ? ●建立人人都強的高效團隊，組織學(xué)習(xí)型團隊。 ? ●領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強引導(dǎo)，及時防范影響團隊效率的不良因素。 ? 管理方法一點通： 如何才能建立一支優(yōu)秀的團隊？ ? 一定要抓好成員的品質(zhì)建設(shè)。單位里的成員來自四面八方，有著不同的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和背景，匯集到一個集體中來，張揚個性不是目標，團體意識才是要提倡的主旋律。 ? 企業(yè)中的人往往是魚龍混雜良莠不齊的，這種現(xiàn)象幾乎沒有一個組織能幸免。如果企業(yè)存在一個“爛蘋果”，應(yīng)該馬上采取行動將其清除，否則的話，后果將不堪設(shè)想。 ? 問答題： ? 簡述木桶定律的含義和三個推論。 ? 運用木桶定律說明乳品廠推銷失敗的原因。 ? 對于管理者而言，迅速提高競爭力的正確做法應(yīng)是什么？ ? 在企業(yè)中對狗類員工應(yīng)采取什么策略？ ? 你認為岸信一雄應(yīng)該被解雇嗎？為什么？ ? 如何才能建立一支優(yōu)秀團隊？