【正文】 最后是即興發(fā)言的技巧 。 比如給員工做輔導(dǎo)，給員工做年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，都不是我們自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練之后才能進(jìn)行。 這樣做，一來可以避免大家“想當(dāng)然”地做事情，二來可以避免經(jīng)理人犯小兒科的錯(cuò)誤，三來可以減少大家走彎路、交學(xué)費(fèi)的過程。 經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練出來的經(jīng)理人就成為了我們所說的“職業(yè)演員”。這些管理者可以在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演不同的角色，適應(yīng)各種管理工作崗位的要求。 管理者應(yīng)該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動(dòng)作”，懂得按游戲規(guī)則出牌，不要“摸著石頭過河”。 第四部分 善待離職的員工 1994年秋天，我已經(jīng)在中國(guó)惠普部門經(jīng)理的位置上做了 4年，本來計(jì)劃在渠道銷售經(jīng)理的位置上干兩年，然后再看在惠普內(nèi)部有沒有更好的位置。 但是，蘋果電腦委托的獵頭公司找到我，希望我去擔(dān)任他們的中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)。獵頭公司的代表向我談了蘋果公司未來幾年的發(fā)展計(jì)劃以及在中國(guó)的投資計(jì)劃等，的確是很有吸引力、很有挑戰(zhàn)性的一個(gè)工作。 因?yàn)槟菚r(shí)候蘋果電腦在中國(guó)的市場(chǎng)分額僅有 1%，而蘋果電腦希望能再現(xiàn)他們?cè)谌毡臼袌?chǎng)的輝煌，用 5年的時(shí)間把市場(chǎng)份額從 1%提高到 10%。 因?yàn)槟羌耀C頭公司的工作很專業(yè)，對(duì)我進(jìn)行了詳細(xì)的職業(yè)生涯評(píng)估和分析，給我留下了很好的印象，所以我就有點(diǎn)動(dòng)心了。 因?yàn)樵跊]有談妥之前不想讓別人知道此事，所以我刻意選在那年國(guó)慶節(jié)的時(shí)候經(jīng)過馬來西亞轉(zhuǎn)機(jī)去了香港 (因?yàn)閬聿患稗k去香港的手續(xù)，而我手上正好有馬來西亞的簽證 )，在香港與蘋果電腦亞太區(qū)的所有高管們面談之后，他們就決定錄用我，于是在 1994年 10月底，我第一次離開了惠普公司，加入了蘋果電腦公司，成為當(dāng)時(shí)在“世界500強(qiáng)” (確切地講是“世界 500大” )中的跨國(guó)公司里做到總監(jiān)級(jí)的為數(shù)不多的中方員工。其實(shí)一開始的時(shí)候，我并沒有當(dāng)真，只是抱著一種開放的心態(tài)去談?wù)?、去試試，結(jié)果在不知不覺中就被“拉下水”了，逐漸對(duì)蘋果為我提供的中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)這個(gè)崗位產(chǎn)生了興趣。因?yàn)槲以诨萜諒氖碌氖枪I(yè)品的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售工作，而蘋果電腦的產(chǎn)品屬于耐用消費(fèi)品，對(duì)我來說是新領(lǐng)域，可以學(xué)到很多東西，加上電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，工作的挑戰(zhàn)性會(huì)更大，更有利于自己進(jìn)步，所以我就決定加盟蘋果電腦公司。在我向直接上司 ——當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總經(jīng)理萬廷榮提出離職申請(qǐng)時(shí)，他非常意外，因?yàn)槭孪葲]有什么跡象，我也很安心本職工作，怎么突然想走 ?他努力想挽留我，但我沒有被說服。 最后，他看留不住我了，就把我要離職的事情告訴了他的上司 ——惠普儀器事業(yè)部亞洲區(qū)的總經(jīng)理詹文寅，希望他出面挽留我。詹先生那時(shí)正好從香港來北京開會(huì)，就親自找我談話，希望能說服我回心轉(zhuǎn)意。他對(duì)我說 :如果你不改變主意決定留下來，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。我說 :你別這樣說，讓我太為難了。我已經(jīng)想好了，也答應(yīng)人家了，你就讓我走吧。他問 :是什么因素打動(dòng)了你，這么堅(jiān)決 ?我講了自己的想法，同時(shí)告訴他，人家在香港為我訂的酒店是行政樓層，不管我去還是不去，他們出錢讓我去香港面試，而且對(duì)我提出的工資要求沒有任何討價(jià)還價(jià)，馬上就答應(yīng)了，對(duì)我真的很夠意思。于是他說 :如果你能留下來，做什么樣的工作我們都可以談。如果你想去香港工作 (我們以前曾經(jīng)探討過有朝一日派我去惠普的亞太市場(chǎng)中心工作 )，我可以給你安排。你可以帶著太太去香港先看一下。他甚至開玩笑地說 :如果需要看他的誠(chéng)意的話，他可以在香港用紅地毯鋪地迎接我。盡管他說得很誠(chéng)懇，但是我覺得如果在這種條件下留下來，得到的任何東西都不合理，對(duì)其他人不公平，所以我就對(duì)他說自己去意已定，就別勸我了。 在第一次離開惠普前，我的最后一項(xiàng)工作就是帶著惠普當(dāng)時(shí)的執(zhí)行副總裁 (惠普分拆后的安捷倫科技的 CEO，也是中國(guó)惠普的董事之一 )Ned Banhold和其他公司高管人員，去郵電部拜訪當(dāng)時(shí)的電信總局局長(zhǎng)，我作為翻譯全程隨同 (惠普高層來華，一般都請(qǐng)自己的管理人員擔(dān)任翻譯，因?yàn)樗麄冎勒f話的分寸，對(duì)公司非常了解 )。在完成了這項(xiàng)工作后，我的上司告訴了 Ned我要離職的事情。因?yàn)槲覀円郧熬徒佑|過幾次，彼此并不陌生，所以 Ned就把我叫到一邊，單獨(dú)與我交流，希望說服我留下來。他說 :惠普在中國(guó)有很多發(fā)展計(jì)劃，對(duì)你來說一定有很多機(jī)會(huì)，不久我們就會(huì)在中國(guó)成立一些新的機(jī)構(gòu)，需要你這樣的人才。我知道他對(duì)中國(guó)很有感情，他的話一定是真的，但是我還是決定離開。我在表示感謝后對(duì)他說 :如果將來有什么新的機(jī)會(huì)的話，我一定會(huì)回來的，這一次就讓我出去鍛煉一下吧 !他知道挽留不住，不好強(qiáng)求，于是就祝我好運(yùn)。這就是惠普 !我當(dāng)時(shí)只是一個(gè)最普通的基層經(jīng)理，而為了留住我，惠普公司的執(zhí)行副總裁都親自出面。這一點(diǎn)在其他企業(yè)很少能見到 !可見惠普對(duì)人的重視，對(duì)人才的渴望。 于是，我在錯(cuò)綜復(fù)雜的心情中離開了已經(jīng)工作了 8年半的惠普，開始了新的旅程。在惠普，有這樣一個(gè)傳統(tǒng) :對(duì)于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說話是沒有顧忌的 (尤其是幾杯酒下肚，膽子就更大了 )，而上司和其他與會(huì)者也會(huì)很坦然地面對(duì)這些問題。在那次歡送會(huì)上，我當(dāng)時(shí)的上司萬廷榮說 :實(shí)在沒有辦法，我留不住你了，但我給你最后一個(gè) Offer(工作機(jī)會(huì) ):只要你想回來，給我打個(gè)電話，你馬上就可以回來。我知道你為了個(gè)人的事業(yè)想去闖蕩，去嘗試，我尊重你的選擇，但是你在外面闖蕩是件很不確定的事，如果在外面干得不順心，隨時(shí)可以回來。這話令包括我在內(nèi)的每一個(gè)人都很感動(dòng)，也使我至今難忘。這就是我為什么能笑著離開惠普，也是其他員工能夠笑著離開惠普的原因，因?yàn)槲覀兊玫搅嘶萜漳菢拥睦斫夂妥鹬?。在惠普這種人性化的文化氛圍里，員工以及各級(jí)管理者是那樣地真誠(chéng)，那樣地善良，你不能不為他們的真誠(chéng)所感動(dòng)。 我的部下在得知我要離職后，盡管非常傷感 (因?yàn)槲易吡藢?duì)他們很不利 )，但是他們還是理解我的決定，并以聚會(huì)的形式為我送行。我們一起到北京十三陵的一家高爾夫俱樂部住了兩天，在那里為我辦歡送會(huì)。因?yàn)槲业谝惶焱砩铣燥垥r(shí)酒喝得多了點(diǎn)，到晚上大家在一起聊天時(shí)，我已經(jīng)處于半睡半醒的狀態(tài)，倒在沙發(fā)上好像睡著了，但又隱隱約約地聽到他們?cè)谡務(wù)撐业墓^得失，所以我打起精神努力地不讓自己睡著，幸好腦子還是清醒的，所以他們說的很多話我還能聽到。他們對(duì)我的評(píng)價(jià)真的令我很感動(dòng)，很多話都是他們不會(huì)直接告訴我的客觀評(píng)價(jià)。能有這樣一批部下應(yīng)該知足了。在那次歡送會(huì)上，他們送給我一本精心制作的影集，上面有很多過去幾年來大家在一起時(shí)的照片，很多人還寫了一些感言和祝福的話，使我感受到了惠普大家庭的溫暖。當(dāng)然這一切美好的回憶都成為我后來又回到惠普的原動(dòng)力，因?yàn)樵谔O果電腦找不到這種大家庭的感覺，員工相互之間根本沒有這種感情，下了班就各走各的路。在蘋果電腦我體會(huì)到的是完全不同的企業(yè)文化，接觸的人也是完全不同類型的人。 離開惠普之后，我還經(jīng)常參加惠普同事們的聚會(huì)活動(dòng)，因?yàn)榕c惠普員工還住在同一個(gè)宿舍樓里 (我走之前的 1994年夏天，惠普進(jìn)行了房改，把原先分配的房子以優(yōu)惠價(jià)格賣給了員工 )，所以交流起來很方便，下班之后還經(jīng)常在一起玩，與惠普始終保持著密切的聯(lián)系。而我離職時(shí)的上司，即惠普儀器事業(yè)部的總經(jīng)理萬廷榮，每個(gè)季度都給我打個(gè)電話，約我一起出去吃頓飯，見面聊聊天，詢問我在新公司的工作和生活情況。 我不知道還有哪家公司能像惠普這樣對(duì)待一個(gè)已經(jīng)離職的員工。她讓員工覺得惠普像是一個(gè)家 :員工長(zhǎng)大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵(lì)和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。 而惠普的那些高層管理人員，為人處世的態(tài)度更讓人佩服，因?yàn)闀x升到高管位置的惠普員工已經(jīng)深受惠普文化的浸潤(rùn)，體現(xiàn)出一種醇厚的正直與寬容。 這種文化代代相傳，已經(jīng)成為一種常態(tài)。所以后來，當(dāng)一個(gè)員工 (包括我在內(nèi) )想要離職的時(shí)候，一般都會(huì)主動(dòng)去問上司 :面對(duì)外面的某個(gè)機(jī)會(huì)，是否應(yīng)該去。這個(gè)時(shí)候上司也會(huì)非常真誠(chéng)地站在一個(gè)朋友的立場(chǎng)上幫助員工做決策，而不是一味地強(qiáng)留。而當(dāng)我與媒體談起此事時(shí)，他們大多認(rèn)為不可思議。 一個(gè)人想跳槽的時(shí)候一定要明確自己想要什么 ?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西，最好在做出離職決定前征求現(xiàn)任上司的意見。 在絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)看來，員工主動(dòng)離開都是對(duì)公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看。 惠普的五大核心價(jià)值觀之一就是 :尊重員工、信任員工?；萜照J(rèn)為，每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為他人，每個(gè)人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對(duì)自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對(duì)公司的忠誠(chéng)前面。 惠普相信，員工離開公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對(duì)公司的背叛。公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司利益著想 ，或者為某些領(lǐng)導(dǎo)者的利益著想。背叛這個(gè)字眼意味著當(dāng)事雙方的徹底決裂，背叛者再也不能回到原來的公司，雙方有可能因此結(jié)下深仇大恨，老死不相往來。正是因?yàn)榛萜詹话褑T工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以 惠普的大門就永遠(yuǎn)向這些人敞開，離開的員工還可以再回來 。 可以說，惠普在實(shí)踐她所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的時(shí)候都有制度上和組織上的保障，而不是空喊口號(hào)。那么怎么保障那些離職者愿意回來，而不會(huì)擔(dān)心什么 ?首先，惠普的每一位員工都擁有一個(gè)惟一的員工號(hào)，就像身份證號(hào)碼一樣。某位員工離職后，其員工號(hào)就永遠(yuǎn)空置，如果他再回到惠普，還繼續(xù)用原來的號(hào)碼。其次，工齡累計(jì)的方法對(duì)離職員工沒有歧視。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計(jì)的方法計(jì)算，即扣除員工離開的那段時(shí)間，按前面的工齡接著算。假定某員工在惠普工作了 5年后，跳槽去了其他公司， 3年后又回到了惠普，那么該員工回來工作 1年后的工齡就是 6年。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用 :工齡在 5年以內(nèi)時(shí)，每年有 10天的休假， 5～ 10年有 15天休假， 10～ 15年有 20天休假， 15年以上有 25天休假，而且休假可以分開用，還不包括周末的時(shí)間，某年如果沒用完，還可以延續(xù)到下一年用。 每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為別人，所以 企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點(diǎn)，員工離職不是背叛。 ，但不可以否定一個(gè)人 在惠普，辭退員工有兩種不同的情況 : 第一種就是公司的戰(zhàn)略調(diào)整。 另一種情況是員工表現(xiàn)不好、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為 1分 (這部分人不得超過員工總數(shù)的 5%，實(shí)際情況通常都低于這個(gè)數(shù) )的極少數(shù)人。 我一直認(rèn)為，與跨國(guó)公司比較起來，國(guó)內(nèi)企業(yè)因?yàn)楦私庵袊?guó)的國(guó)情，知道在中國(guó)這樣一個(gè)特殊的市場(chǎng)環(huán)境中如何生存與發(fā)展，所以在經(jīng)營(yíng)上都非常出色，在很多方面都超越了國(guó)外同行，所以經(jīng)營(yíng)水平成為國(guó)內(nèi)企業(yè)在中國(guó)成功的關(guān)鍵。但是在管理上，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍重視不夠，還停留在初級(jí)階段，沒有建立起規(guī)范化的制度和體系來，結(jié)果是“規(guī)定動(dòng)作”太少，“自選動(dòng)作”太多，所以當(dāng)一些企業(yè)試圖國(guó)際化的時(shí)候，問題就開始暴露出來了。因?yàn)樵谝?guī)范化的世界市場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)模式與中國(guó)完全不同，中國(guó)經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制到世界市場(chǎng)，而要想在國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，管理水平就成了關(guān)鍵所在，這是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。 所以，在我看來，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，喊起來很容易，但落實(shí)到行動(dòng)上就非常難。其實(shí)，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學(xué)會(huì)站在對(duì)方的立場(chǎng)上看問題。在我所接觸過的那些已經(jīng)離開惠普的老員工那里，從來沒有聽到有人罵惠普，而是到什么地方都說惠普好，這可不是簡(jiǎn)單的事情。之所以能創(chuàng)造這樣的“奇跡”，就是因?yàn)榛萜毡澈蟾畹俟痰钠髽I(yè)文化。 惠普善待員工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”的結(jié)果。 人才是一個(gè)相對(duì)的概念，在一個(gè)企業(yè)不合格的員工換個(gè)地方就可能是優(yōu)秀員工。所以企業(yè)可以辭退一個(gè)人，但是不能否定一個(gè)人。 未完待續(xù)