【正文】 最后是即興發(fā)言的技巧 。 比如給員工做輔導，給員工做年度業(yè)績評估，都不是我們自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，經(jīng)過嚴格的訓練之后才能進行。 這樣做，一來可以避免大家“想當然”地做事情，二來可以避免經(jīng)理人犯小兒科的錯誤，三來可以減少大家走彎路、交學費的過程。 經(jīng)過嚴格訓練出來的經(jīng)理人就成為了我們所說的“職業(yè)演員”。這些管理者可以在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的國家或地區(qū)，游刃有余地扮演不同的角色，適應各種管理工作崗位的要求。 管理者應該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動作”，懂得按游戲規(guī)則出牌，不要“摸著石頭過河”。 第四部分 善待離職的員工 1994年秋天，我已經(jīng)在中國惠普部門經(jīng)理的位置上做了 4年，本來計劃在渠道銷售經(jīng)理的位置上干兩年，然后再看在惠普內(nèi)部有沒有更好的位置。 但是，蘋果電腦委托的獵頭公司找到我，希望我去擔任他們的中國區(qū)市場總監(jiān)。獵頭公司的代表向我談了蘋果公司未來幾年的發(fā)展計劃以及在中國的投資計劃等，的確是很有吸引力、很有挑戰(zhàn)性的一個工作。 因為那時候蘋果電腦在中國的市場分額僅有 1%，而蘋果電腦希望能再現(xiàn)他們在日本市場的輝煌，用 5年的時間把市場份額從 1%提高到 10%。 因為那家獵頭公司的工作很專業(yè)，對我進行了詳細的職業(yè)生涯評估和分析，給我留下了很好的印象，所以我就有點動心了。 因為在沒有談妥之前不想讓別人知道此事，所以我刻意選在那年國慶節(jié)的時候經(jīng)過馬來西亞轉機去了香港 (因為來不及辦去香港的手續(xù)，而我手上正好有馬來西亞的簽證 )，在香港與蘋果電腦亞太區(qū)的所有高管們面談之后，他們就決定錄用我，于是在 1994年 10月底，我第一次離開了惠普公司，加入了蘋果電腦公司，成為當時在“世界500強” (確切地講是“世界 500大” )中的跨國公司里做到總監(jiān)級的為數(shù)不多的中方員工。其實一開始的時候，我并沒有當真，只是抱著一種開放的心態(tài)去談談、去試試，結果在不知不覺中就被“拉下水”了，逐漸對蘋果為我提供的中國區(qū)市場總監(jiān)這個崗位產(chǎn)生了興趣。因為我在惠普從事的是工業(yè)品的市場營銷和銷售工作，而蘋果電腦的產(chǎn)品屬于耐用消費品，對我來說是新領域，可以學到很多東西，加上電腦市場的競爭非常激烈，工作的挑戰(zhàn)性會更大，更有利于自己進步，所以我就決定加盟蘋果電腦公司。在我向直接上司 ——當時的事業(yè)部總經(jīng)理萬廷榮提出離職申請時，他非常意外，因為事先沒有什么跡象，我也很安心本職工作，怎么突然想走 ?他努力想挽留我，但我沒有被說服。 最后，他看留不住我了，就把我要離職的事情告訴了他的上司 ——惠普儀器事業(yè)部亞洲區(qū)的總經(jīng)理詹文寅，希望他出面挽留我。詹先生那時正好從香港來北京開會，就親自找我談話，希望能說服我回心轉意。他對我說 :如果你不改變主意決定留下來，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。我說 :你別這樣說，讓我太為難了。我已經(jīng)想好了，也答應人家了，你就讓我走吧。他問 :是什么因素打動了你，這么堅決 ?我講了自己的想法，同時告訴他，人家在香港為我訂的酒店是行政樓層，不管我去還是不去，他們出錢讓我去香港面試，而且對我提出的工資要求沒有任何討價還價，馬上就答應了，對我真的很夠意思。于是他說 :如果你能留下來，做什么樣的工作我們都可以談。如果你想去香港工作 (我們以前曾經(jīng)探討過有朝一日派我去惠普的亞太市場中心工作 )，我可以給你安排。你可以帶著太太去香港先看一下。他甚至開玩笑地說 :如果需要看他的誠意的話，他可以在香港用紅地毯鋪地迎接我。盡管他說得很誠懇，但是我覺得如果在這種條件下留下來，得到的任何東西都不合理，對其他人不公平，所以我就對他說自己去意已定，就別勸我了。 在第一次離開惠普前，我的最后一項工作就是帶著惠普當時的執(zhí)行副總裁 (惠普分拆后的安捷倫科技的 CEO，也是中國惠普的董事之一 )Ned Banhold和其他公司高管人員，去郵電部拜訪當時的電信總局局長，我作為翻譯全程隨同 (惠普高層來華，一般都請自己的管理人員擔任翻譯，因為他們知道說話的分寸，對公司非常了解 )。在完成了這項工作后，我的上司告訴了 Ned我要離職的事情。因為我們以前就接觸過幾次，彼此并不陌生，所以 Ned就把我叫到一邊，單獨與我交流，希望說服我留下來。他說 :惠普在中國有很多發(fā)展計劃，對你來說一定有很多機會，不久我們就會在中國成立一些新的機構，需要你這樣的人才。我知道他對中國很有感情，他的話一定是真的，但是我還是決定離開。我在表示感謝后對他說 :如果將來有什么新的機會的話，我一定會回來的，這一次就讓我出去鍛煉一下吧 !他知道挽留不住，不好強求，于是就祝我好運。這就是惠普 !我當時只是一個最普通的基層經(jīng)理，而為了留住我，惠普公司的執(zhí)行副總裁都親自出面。這一點在其他企業(yè)很少能見到 !可見惠普對人的重視，對人才的渴望。 于是，我在錯綜復雜的心情中離開了已經(jīng)工作了 8年半的惠普，開始了新的旅程。在惠普，有這樣一個傳統(tǒng) :對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的 (尤其是幾杯酒下肚，膽子就更大了 )，而上司和其他與會者也會很坦然地面對這些問題。在那次歡送會上，我當時的上司萬廷榮說 :實在沒有辦法，我留不住你了，但我給你最后一個 Offer(工作機會 ):只要你想回來，給我打個電話，你馬上就可以回來。我知道你為了個人的事業(yè)想去闖蕩，去嘗試，我尊重你的選擇，但是你在外面闖蕩是件很不確定的事，如果在外面干得不順心，隨時可以回來。這話令包括我在內(nèi)的每一個人都很感動，也使我至今難忘。這就是我為什么能笑著離開惠普，也是其他員工能夠笑著離開惠普的原因，因為我們得到了惠普那樣的理解和尊重。在惠普這種人性化的文化氛圍里，員工以及各級管理者是那樣地真誠，那樣地善良，你不能不為他們的真誠所感動。 我的部下在得知我要離職后，盡管非常傷感 (因為我走了對他們很不利 )，但是他們還是理解我的決定，并以聚會的形式為我送行。我們一起到北京十三陵的一家高爾夫俱樂部住了兩天，在那里為我辦歡送會。因為我第一天晚上吃飯時酒喝得多了點，到晚上大家在一起聊天時，我已經(jīng)處于半睡半醒的狀態(tài)，倒在沙發(fā)上好像睡著了，但又隱隱約約地聽到他們在談論我的功過得失，所以我打起精神努力地不讓自己睡著，幸好腦子還是清醒的，所以他們說的很多話我還能聽到。他們對我的評價真的令我很感動，很多話都是他們不會直接告訴我的客觀評價。能有這樣一批部下應該知足了。在那次歡送會上，他們送給我一本精心制作的影集，上面有很多過去幾年來大家在一起時的照片，很多人還寫了一些感言和祝福的話，使我感受到了惠普大家庭的溫暖。當然這一切美好的回憶都成為我后來又回到惠普的原動力，因為在蘋果電腦找不到這種大家庭的感覺，員工相互之間根本沒有這種感情，下了班就各走各的路。在蘋果電腦我體會到的是完全不同的企業(yè)文化，接觸的人也是完全不同類型的人。 離開惠普之后，我還經(jīng)常參加惠普同事們的聚會活動，因為與惠普員工還住在同一個宿舍樓里 (我走之前的 1994年夏天，惠普進行了房改，把原先分配的房子以優(yōu)惠價格賣給了員工 )，所以交流起來很方便，下班之后還經(jīng)常在一起玩，與惠普始終保持著密切的聯(lián)系。而我離職時的上司，即惠普儀器事業(yè)部的總經(jīng)理萬廷榮，每個季度都給我打個電話，約我一起出去吃頓飯，見面聊聊天，詢問我在新公司的工作和生活情況。 我不知道還有哪家公司能像惠普這樣對待一個已經(jīng)離職的員工。她讓員工覺得惠普像是一個家 :員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。 而惠普的那些高層管理人員，為人處世的態(tài)度更讓人佩服，因為晉升到高管位置的惠普員工已經(jīng)深受惠普文化的浸潤，體現(xiàn)出一種醇厚的正直與寬容。 這種文化代代相傳，已經(jīng)成為一種常態(tài)。所以后來，當一個員工 (包括我在內(nèi) )想要離職的時候，一般都會主動去問上司 :面對外面的某個機會，是否應該去。這個時候上司也會非常真誠地站在一個朋友的立場上幫助員工做決策，而不是一味地強留。而當我與媒體談起此事時，他們大多認為不可思議。 一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什么 ?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西，最好在做出離職決定前征求現(xiàn)任上司的意見。 在絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)看來，員工主動離開都是對公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看。 惠普的五大核心價值觀之一就是 :尊重員工、信任員工?；萜照J為，每個人都是主觀為自己，客觀為他人，每個人都有選擇自己發(fā)展方向的權力，員工對自己的事業(yè)的關心肯定排在對公司的忠誠前面。 惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對公司的背叛。公司應當為員工著想，而不是只為公司利益著想 ，或者為某些領導者的利益著想。背叛這個字眼意味著當事雙方的徹底決裂，背叛者再也不能回到原來的公司，雙方有可能因此結下深仇大恨，老死不相往來。正是因為惠普不把員工主動離職當作背叛，所以 惠普的大門就永遠向這些人敞開，離開的員工還可以再回來 。 可以說，惠普在實踐她所倡導的價值觀的時候都有制度上和組織上的保障，而不是空喊口號。那么怎么保障那些離職者愿意回來，而不會擔心什么 ?首先，惠普的每一位員工都擁有一個惟一的員工號，就像身份證號碼一樣。某位員工離職后，其員工號就永遠空置，如果他再回到惠普，還繼續(xù)用原來的號碼。其次，工齡累計的方法對離職員工沒有歧視。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計的方法計算，即扣除員工離開的那段時間，按前面的工齡接著算。假定某員工在惠普工作了 5年后，跳槽去了其他公司， 3年后又回到了惠普，那么該員工回來工作 1年后的工齡就是 6年。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用 :工齡在 5年以內(nèi)時，每年有 10天的休假， 5～ 10年有 15天休假， 10～ 15年有 20天休假， 15年以上有 25天休假，而且休假可以分開用，還不包括周末的時間，某年如果沒用完，還可以延續(xù)到下一年用。 每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以 企業(yè)不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結合點，員工離職不是背叛。 ，但不可以否定一個人 在惠普，辭退員工有兩種不同的情況 : 第一種就是公司的戰(zhàn)略調整。 另一種情況是員工表現(xiàn)不好、業(yè)績評估為 1分 (這部分人不得超過員工總數(shù)的 5%，實際情況通常都低于這個數(shù) )的極少數(shù)人。 我一直認為，與跨國公司比較起來，國內(nèi)企業(yè)因為更了解中國的國情，知道在中國這樣一個特殊的市場環(huán)境中如何生存與發(fā)展，所以在經(jīng)營上都非常出色，在很多方面都超越了國外同行，所以經(jīng)營水平成為國內(nèi)企業(yè)在中國成功的關鍵。但是在管理上，國內(nèi)企業(yè)普遍重視不夠，還停留在初級階段，沒有建立起規(guī)范化的制度和體系來，結果是“規(guī)定動作”太少，“自選動作”太多，所以當一些企業(yè)試圖國際化的時候，問題就開始暴露出來了。因為在規(guī)范化的世界市場上，經(jīng)營模式與中國完全不同，中國經(jīng)驗無法復制到世界市場，而要想在國際市場上取得成功，管理水平就成了關鍵所在，這是國內(nèi)知名企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。 所以，在我看來，“以人為本”的經(jīng)營理念，喊起來很容易，但落實到行動上就非常難。其實，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學會站在對方的立場上看問題。在我所接觸過的那些已經(jīng)離開惠普的老員工那里，從來沒有聽到有人罵惠普，而是到什么地方都說惠普好，這可不是簡單的事情。之所以能創(chuàng)造這樣的“奇跡”，就是因為惠普背后根深蒂固的企業(yè)文化。 惠普善待員工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”的結果。 人才是一個相對的概念，在一個企業(yè)不合格的員工換個地方就可能是優(yōu)秀員工。所以企業(yè)可以辭退一個人，但是不能否定一個人。 未完待續(xù)