【正文】 半時(shí)間用于管人，一半時(shí)間用于做事 。 ：造鐘而不是報(bào)時(shí) 造鐘而不是報(bào)時(shí)惠普認(rèn)為，管理者的角色是 “造鐘”而不是“報(bào)時(shí)” 。當(dāng)然，并不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個(gè)道理而已。他靜靜地聽我說完，盯著我問道 :“就這一個(gè)辦法 ?”得到我肯定的答復(fù)后，他又說 :回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法解決這個(gè)問題。大家都知道老師是干什么的：“師者，所以傳道、授業(yè)、解惑也。不只是我一個(gè)人，我相信大多數(shù)惠普的管理人員都能做到這一點(diǎn)，具備這一素質(zhì)。而且在這樣一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，大家直呼其名，同事叫我建華或者小高，我們也以這樣的方式稱呼別人，即使級別再高的管理者，我們都直接叫他的名字。在中國惠普成立初期，為了適應(yīng)中國的國情，破例為兩位老總設(shè)立了獨(dú)立的辦公室，但是墻和門都是透明玻璃的，到后來，連這種辦公室也取消了。當(dāng)時(shí)正值公司經(jīng)營狀況不好，為了節(jié)省成本，公司正式宣布，所有職能經(jīng)理及以上的管理人員，在未來的 6個(gè)月中要扣 10%的工資，半年后如果公司的經(jīng)營狀況沒有好轉(zhuǎn)，就再扣半年。 在員工看來，公司有困難的時(shí)候，不是讓他們這些基層員工來承擔(dān)責(zé)任，而是由他們的頭承擔(dān)責(zé)任，讓高管們替我們扛著，這種做法換來的是員工發(fā)自內(nèi)心的、更加努力的工作，員工和管理者之間的關(guān)系也變得很融洽。 管理者要成為公司內(nèi)部壓力和困難的緩沖器。當(dāng)然，每項(xiàng)任務(wù)都有一個(gè)完成日期。其次，他告訴我 :這件事他也幫不了我什么忙，因?yàn)樗约阂矝]有這方面的經(jīng)驗(yàn)，但是這是一個(gè)難得的 學(xué)習(xí)機(jī) 會(huì)。這就是我們所提倡的主人翁精神。盡管在做咨詢項(xiàng)目之前老總已經(jīng)給我介紹過企業(yè)的一些相關(guān)背景資料了，但是我還是堅(jiān)持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去聽。 也就是說，如果你是一個(gè)溫柔的人，只要演溫柔的角色就能表演得很好，但是讓你演一個(gè)惡狠狠的角色就不會(huì)了，因?yàn)槟愠摬涣俗约骸? 就像很多自學(xué)成才的業(yè)余球類運(yùn)動(dòng)員來說，一旦形成了不好的習(xí)慣或打法，即使聘請高手當(dāng)教練也不管用，因?yàn)閯?dòng)作已經(jīng)成型了，不容易改了。 管理者應(yīng)該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動(dòng)作”，懂得按游戲規(guī)則出牌，不要“摸著石頭過河”。因?yàn)槲以诨萜諒氖碌氖枪I(yè)品的市場營銷和銷售工作，而蘋果電腦的產(chǎn)品屬于耐用消費(fèi)品，對我來說是新領(lǐng)域，可以學(xué)到很多東西，加上電腦市場的競爭非常激烈，工作的挑戰(zhàn)性會(huì)更大，更有利于自己進(jìn)步，所以我就決定加盟蘋果電腦公司。于是他說 :如果你能留下來，做什么樣的工作我們都可以談。他說 :惠普在中國有很多發(fā)展計(jì)劃，對你來說一定有很多機(jī)會(huì)，不久我們就會(huì)在中國成立一些新的機(jī)構(gòu)，需要你這樣的人才。在那次歡送會(huì)上，我當(dāng)時(shí)的上司萬廷榮說 :實(shí)在沒有辦法，我留不住你了，但我給你最后一個(gè) Offer(工作機(jī)會(huì) ):只要你想回來，給我打個(gè)電話，你馬上就可以回來。他們對我的評價(jià)真的令我很感動(dòng)，很多話都是他們不會(huì)直接告訴我的客觀評價(jià)。她讓員工覺得惠普像是一個(gè)家 :員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵(lì)和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。 惠普的五大核心價(jià)值觀之一就是 :尊重員工、信任員工。某位員工離職后，其員工號就永遠(yuǎn)空置，如果他再回到惠普，還繼續(xù)用原來的號碼。 我一直認(rèn)為，與跨國公司比較起來，國內(nèi)企業(yè)因?yàn)楦私庵袊膰椋涝谥袊@樣一個(gè)特殊的市場環(huán)境中如何生存與發(fā)展，所以在經(jīng)營上都非常出色，在很多方面都超越了國外同行，所以經(jīng)營水平成為國內(nèi)企業(yè)在中國成功的關(guān)鍵。 人才是一個(gè)相對的概念，在一個(gè)企業(yè)不合格的員工換個(gè)地方就可能是優(yōu)秀員工。之所以能創(chuàng)造這樣的“奇跡”，就是因?yàn)榛萜毡澈蟾畹俟痰钠髽I(yè)文化。 ，但不可以否定一個(gè)人 在惠普，辭退員工有兩種不同的情況 : 第一種就是公司的戰(zhàn)略調(diào)整。 可以說，惠普在實(shí)踐她所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的時(shí)候都有制度上和組織上的保障，而不是空喊口號。 一個(gè)人想跳槽的時(shí)候一定要明確自己想要什么 ?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西，最好在做出離職決定前征求現(xiàn)任上司的意見。而我離職時(shí)的上司，即惠普儀器事業(yè)部的總經(jīng)理萬廷榮，每個(gè)季度都給我打個(gè)電話，約我一起出去吃頓飯，見面聊聊天，詢問我在新公司的工作和生活情況。我們一起到北京十三陵的一家高爾夫俱樂部住了兩天，在那里為我辦歡送會(huì)。在惠普，有這樣一個(gè)傳統(tǒng) :對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。在完成了這項(xiàng)工作后，我的上司告訴了 Ned我要離職的事情。我已經(jīng)想好了，也答應(yīng)人家了，你就讓我走吧。 因?yàn)樵跊]有談妥之前不想讓別人知道此事，所以我刻意選在那年國慶節(jié)的時(shí)候經(jīng)過馬來西亞轉(zhuǎn)機(jī)去了香港 (因?yàn)閬聿患稗k去香港的手續(xù)，而我手上正好有馬來西亞的簽證 )，在香港與蘋果電腦亞太區(qū)的所有高管們面談之后，他們就決定錄用我，于是在 1994年 10月底，我第一次離開了惠普公司，加入了蘋果電腦公司，成為當(dāng)時(shí)在“世界500強(qiáng)” (確切地講是“世界 500大” )中的跨國公司里做到總監(jiān)級的為數(shù)不多的中方員工。 經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練出來的經(jīng)理人就成為了我們所說的“職業(yè)演員”。正是基于“職業(yè)演員”這樣一個(gè)要求， 跨國公司一直努力地培養(yǎng)和造就職業(yè)經(jīng)理人，通過嚴(yán)格的職業(yè)培訓(xùn)，讓經(jīng)理人熟悉企業(yè)管理的“規(guī)定動(dòng)作”，學(xué)會(huì)用科學(xué)的、規(guī)范的工作方式去分析問題、解決問題 。善于傾聽可以避免“想當(dāng)然”地做判斷，下結(jié)論。根據(jù) 6個(gè)經(jīng)銷商的反饋意見，對該企業(yè)在經(jīng)銷商管理上存在的問題做出詳細(xì)的分析，在得到經(jīng)銷商的認(rèn)同后才去做整改方案。我們一直在談主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢 ?無非就是讓每個(gè)員工從心底里認(rèn)為他所做的一切是為了他自己的事業(yè)，是為自己的發(fā)展鋪路，讓員工認(rèn)為公司交給自己的每件事情，都是鍛煉的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。比如在惠普康柏合并案正式對外公布的前夕，我的頂頭上司、惠普中國區(qū)總裁孫振耀給我打電話 :我想讓你做負(fù)責(zé)兼并整合辦公室的頭，你覺得怎么樣 ?他大致地給我講了講工作任務(wù)是什么，然后重點(diǎn)講到了兩個(gè)意思 :首先，這件事情是公司未來一年的頭等大事，對我們中國惠普來說，使合并順利完成，是一項(xiàng)很艱巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失敗 。如果沒有人說話或者表示愿意去做的話，他就再看一圈，直到有人說話為止。當(dāng)面對自己的部下時(shí)盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。這種做法得到了廣大員工的認(rèn)同。否則就不會(huì)贏得部下的尊重和信任。為什么呢？從本性上講，每個(gè)人都希望自己有特權(quán)，制定的規(guī)章制度最好是用來約束別人的，而不愿意約束自己，而惠普是能夠做到這一點(diǎn)的為數(shù)不多的公司之一。作為一個(gè)經(jīng)理人，這是非常重要的原則。在離開惠普以后，我為國內(nèi)企業(yè)做過很多咨詢項(xiàng)目，我的許多客戶都有這樣的感慨： 我與其他咨詢師最大的分別，就是我對所有的問題都是有問必答 ——不管是否與咨詢項(xiàng)目有關(guān)，只要是我知道的，就盡我所能地去幫助他們。就人的本性來說，每個(gè)人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎 ?無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。 從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。對我們這些在跨國公司成長起來的本地經(jīng)理人來說，在這方面明顯地不如來自其他國家和地區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人。 當(dāng)時(shí)老師就說了，希望你們參加了這個(gè)培訓(xùn)以后，有意識(shí)地調(diào)整你們的工作時(shí)間安排，作為一個(gè)合格的基層經(jīng)理， 你至少要做到 30%的時(shí)間在管人， 70%的時(shí)間在做事。因?yàn)橹挥薪虝?huì)了別人，管理者才是稱職的教練。有了這樣一種氛圍，大家在開會(huì)或處理沖突時(shí)，就不會(huì)爭得面紅耳赤，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)同這樣的標(biāo)準(zhǔn) ——那就是 怎么做對公司最有益，不是說你或我，而是說我們。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績最突出的人 (當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一 )。在那期間，我去他所在的分部看他的時(shí)候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作?？鐕镜募瘓F(tuán)下面設(shè)有若干個(gè)分部 (division)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營不同類型的產(chǎn)品，是公司的后端機(jī)構(gòu)，同時(shí)在全球總部，每個(gè)大區(qū)、每個(gè)國家都有負(fù)責(zé)某個(gè)集團(tuán) (分部 )產(chǎn)品銷售與服務(wù)的前端機(jī)構(gòu)，這些員工屬于銷售體系的人員。 談完了“德”之后，我們再來簡單地探討一下“才”的問題。說起德才兼?zhèn)洌赡艽蠖鄶?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法。 ，德為先 “德才兼?zhèn)洌聻橄取笔腔萜盏挠萌嗽瓌t，即考核一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是“德”，一個(gè)是“才”。之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有 10來?xiàng)l與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通 …… 與此類似，衡量一個(gè)管理人員的團(tuán)隊(duì)合作精神時(shí)，考評人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個(gè)部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。這就是崗位責(zé)任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的。 二是作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識(shí) 。 優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。如果你認(rèn)為做市場營銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。他的一番話令我真正地改變了主意。 我解釋了想要離職的原因 :主要是在市場部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會(huì)影響我個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，況且市場部是一個(gè)配角，我也想嘗試著去當(dāng)主角。我在第一季度、第三季度都被評選為先進(jìn)員工，并成為公司年度的先進(jìn)員工，是當(dāng)年惟一獲得過三塊獎(jiǎng)牌的先進(jìn)員工，得到了一筆獎(jiǎng)金，一套量身定制的羊絨西裝和襯衣，還有幾天的假期。 對于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法。 接下來，用人部門需要填寫招聘申請書，發(fā)給人力資源部。我們先來看看她的招聘制度與流程。 我的前任上司、中國惠普總裁孫振耀曾把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。 第一部分 發(fā)現(xiàn)惠普 進(jìn)入惠普之后，我才逐漸地了解到，惠普特別重視選拔人才的工作，并在人才的招聘和選拔方面凝練了獨(dú)到的原則和嚴(yán)密的制度。 靠壓力式管理可以帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠。這是惠普堅(jiān)持人性化管理、真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。 “讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”，這是一個(gè)很樸素的愿望，而要做到這一點(diǎn)，是非常不容易的。 前 言 從我 1986年 3月加入中國惠普到現(xiàn)在已經(jīng)快 20年了。 感覺我們公司在很多方面有點(diǎn)像惠普，只是我們距離惠普還很遠(yuǎn)。而惟有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂地工作。在北京，由曾經(jīng)在中國惠普工作過、后來又離開惠普的員工組成了一個(gè)“惠友俱樂部”，目前有幾百名會(huì)員。 那些注重實(shí)效的人可能會(huì)提出這樣的問題 :注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什么用呢 ? 我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因?yàn)榭繅毫Γ繃?yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但 真正的人性化管理一定會(huì)帶來高效率。 我在惠普公司，從助理工程師到高級工程師，從市場部經(jīng)理到市場總監(jiān)，從助理總裁到首席知識(shí)官，到公司決策委員會(huì)成員，成為為數(shù)不多的進(jìn)入大型跨國公司中國區(qū)高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。其實(shí)，一個(gè)人說自己沒有時(shí)間，是因?yàn)樗恢匾暷臣虑椋?當(dāng)他不重視或者不