【文章內(nèi)容簡介】 vision)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營不同類型的產(chǎn)品，是公司的后端機(jī)構(gòu)，同時在全球總部，每個大區(qū)、每個國家都有負(fù)責(zé)某個集團(tuán) (分部 )產(chǎn)品銷售與服務(wù)的前端機(jī)構(gòu)，這些員工屬于銷售體系的人員。前端機(jī)構(gòu)與后端機(jī)構(gòu)有點(diǎn)類似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會形成友好競爭，看誰給前端提供的服務(wù)好，看誰的產(chǎn)品更好賣。一般情況下，各集團(tuán)的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理都是惠普的全球高級副總裁，其地位非常高，屬于公司的“官員” (officer)。這些官員都是由董事會投票選出來的，會享受終身的福利待遇。 記得多年前，一位集團(tuán)的總經(jīng)理 (公司的全球高級副總裁 )在當(dāng)選后不久與我們談起過他的成長經(jīng)歷 :他原來曾經(jīng)是一個非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時他很年輕，業(yè)績也很出色，晉升到集團(tuán)總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個大分部調(diào)到了一個中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。這時候外界就傳說，這個人可能犯了什么錯誤了吧，或者不得志了，所以從一個大分部調(diào)到一個中等分部了，因?yàn)榭鐕局懈骷壒芾砣藛T的權(quán)力、級別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對公司的貢獻(xiàn)和影響，如果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機(jī)會。又過了一年多，公司又把他從那個中等規(guī)模的分部調(diào)到一個小分部去了，他又二話不說服從了安排。上任之后，他的情緒非常好，沒有人們想象的那種挫折感。在那期間，我去他所在的分部看他的時候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在這個小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團(tuán)的總經(jīng)理退休了，在董事會的投票中，他被選為集團(tuán)的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級副總裁。其實(shí)按照普通人的理解，在當(dāng)時可能的繼任者中，很多人的業(yè)績都比他好，掌管的業(yè)務(wù)規(guī)模也比他大，但他卻獲得了晉升，這個結(jié)果使很多人大跌眼鏡。在聊天的時候，我們問他為什么董事會選擇了他，這背后的道理是什么 ?他說 :其實(shí)道理很簡單，他每次接到“調(diào)令”的時候，都是站在公司的立場上看問題，而不是考慮個人的利益，只為個人利益著想的人肯定不愿意離開大分部，而他愿意犧牲暫時的個人利益以換取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。當(dāng)他被調(diào)往小分部的時候，短期上看是他的級別、薪資的下調(diào)，但是當(dāng)他成為集團(tuán)的總經(jīng)理，公司的高級副總裁之后，所有暫時的損失都顯得微不足道。 我講這個故事是想說明兩點(diǎn) : 第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無私地站在公司的立場上去看問題，替公司利益著想。 第二，能不能做到顧全大局、 能屈能伸是衡量管理者的重要的指標(biāo)。 如果你只顧個人利益，你就不適合坐到為公司謀利益的高位上，只有那些能為公司的利益愿意犧牲暫時的個人利益的人，才會被惠普認(rèn)為是有“德”的人 ，所以也是最容易得到提升的人。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績最突出的人 (當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一 )。在普通人看來，公司一定會提升那些業(yè)績最好的員工，其實(shí)不然，對于管理者來說，達(dá)到公司的業(yè)績要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時候評選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績好。 為了讓管理者樹立全局觀念， 需要有意識地進(jìn)行輪崗 ，以便讓管理者在不同的崗位上學(xué)到不同的東西，因?yàn)閷τ谝粋€管理者來說，位置變了，看問題的角度就變了，如果管理者能接觸不同性質(zhì)、不同崗位的工作，可以開闊眼界，從而使大家學(xué)會換位思考， 否則你就會老是站在自己部門的角度看問題，不善于顧全大局 。這一點(diǎn)，我自己也深有體會。 學(xué)會站在公司的角度看問題可不是一日之功。我做管理者之后，給我印象最深的就是 :上司開會的時候總是強(qiáng)調(diào)， 你說的這個事，你提的這個意見，是對公司好，還是對你們部門好。 時間一長，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門的利益，否則老為本部門謀利益，就會在大家面前顯得很自私、很沒面子、是不光彩的，而且上司說了，如果只為自己的部門謀利益，你就可能永遠(yuǎn)只待在這個位置上，什么時候你能站在我這個角度看問題了，你才有希望坐在我這個位置上。如果你不站在我這個位置上考慮問題，就不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。有了這樣一種氛圍，大家在開會或處理沖突時，就不會爭得面紅耳赤，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)同這樣的標(biāo)準(zhǔn) ——那就是 怎么做對公司最有益，不是說你或我，而是說我們。 好的管理者總是站在公司的立場上去看問題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個人或部門利益。 第三部分 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng) ，管人比管事更重要 “管人”比“管事”更重要在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個很基本的原則，那就是 管理者是教練而不是老板 。老板可以發(fā)號施令，而教練卻不同，因?yàn)?衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何。 比如聯(lián)賽中的足球教練，球隊(duì)的整體素質(zhì)、贏球的場次和最終的排名就代表了教練的水平高低。因此，作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。一件事情，管理者自己做的話，可能1小時就能做完 。教別人做的話，卻要花 3個小時，但是作為管理者，我們別無選擇，必須花時間去教別人 。因?yàn)橹挥薪虝藙e人，管理者才是稱職的教練。 同時， 教練必須容忍部下做某些事情時比上司差 ，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不應(yīng)該是部下，而應(yīng)該是上司。有了這種心態(tài)，管理者就會有 足夠的耐心 來領(lǐng)導(dǎo)、提升整個團(tuán)隊(duì)的水平了。 總的來說，管理者的主要工作包括管人與管事兩大類，初級管理者以管事為主，管人為輔 。級別越高，管人的比重就越大 。到了中國區(qū)的高管層，絕大多數(shù)時間都應(yīng)該是管人，只有少數(shù)時間在做事。 記得在我剛成為管理者之后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)課上，培訓(xùn)老師 (公司的高管人員 )問過我們這樣一個問題 : 想一想你自己在過去一周里，有多少時間是在做事，有多少時間在管人 ?所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估等等，總之是跟管人有關(guān)的工作。 于是我把上周五天當(dāng)中具體的工作和所花的時間列了出來，并把各項(xiàng)工作對號入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十幾的時間在管人，百分之八十多的時間在做事，在自己干活。 當(dāng)時老師就說了，希望你們參加了這個培訓(xùn)以后，有意識地調(diào)整你們的工作時間安排，作為一個合格的基層經(jīng)理， 你至少要做到 30%的時間在管人， 70%的時間在做事。 以前我沒有接觸過這個概念，所以在工作中沒有意識，不知道怎么做算對，怎么做算錯，但是當(dāng)聽了老師的指點(diǎn)后，我就有意識地在管理中增加管人的比重，比如每個星期都會一對一地找員工聊天，了解他們的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)各種問題，幫助他們解決工作上的困惑，輔導(dǎo)他們用正確的心態(tài)去工作。 按照老師提出來的標(biāo)準(zhǔn)，中層管理者應(yīng)當(dāng)一半時間用于管人，一半時間用于做事 。而高層管理者應(yīng)當(dāng)有 80%的時間在管人， 20%的時間在做事。你如果擺脫不了管事，或喜歡自己做事，覺得那樣做有成就感的話，就永遠(yuǎn)也升不上去，因?yàn)槟悴贿m合做管人的管理者。此外，為了團(tuán)隊(duì)的利益和公平， 管理者有時候必須勇于做“壞人” ，對表現(xiàn)不好的人不能姑息，該批評時就得批評，該開除時就得開除，否則不好好工作的人沒有受到應(yīng)有的批評和處罰，或者沒有被開除，那好好干的人會覺得不公平，結(jié)果是一個壞的員工就把其他人的積極性打消了，甚至帶壞了，公司的風(fēng)氣就被毀了。在這種情況下，管理者必須學(xué)會做“壞人”。 在十多年的管理工作中，我曾先后開除過 2個人，降級使用過一個人，通知過十幾個人被解雇。對我們這些在跨國公司成長起來的本地經(jīng)理人來說，在這方面明顯地不如來自其他國家和地區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人。我自己也一樣，每次做業(yè)績評估的時候，這個問題都是我的弱點(diǎn)。 ：造鐘而不是報時 造鐘而不是報時惠普認(rèn)為，管理者的角色是 “造鐘”而不是“報時” 。什么意思呢 ?我舉一個例子來說明。如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。那什么叫造鐘呢 ? 如果有人問你幾點(diǎn)了，你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個辦法 : 第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看 。 第二，自制一個沙漏 。 第三，根據(jù)天空中太陽的位置推測時間等等。 從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。當(dāng)然，并不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已。記得 20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦 ?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我 :“你說該怎么辦 ?”我一下子就懵了，心想 :“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了 ?”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。 我回去以后，一開始心里挺不舒服 ——這里的人怎么這樣呢 ?我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎 ?無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道 :“就這一個辦法 ?”得到我肯定的答復(fù)后，他又說 :回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題。 經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對我說 :“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論 。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊埬銇恚皇且腋嬖V你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。 惠普認(rèn)為， 一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行 。大家都知道老師是干什么的：“師者，所以傳道、授業(yè)、解惑也?！?老師的職責(zé)就是分享知識。在惠普，只要你當(dāng)了管理者，一個非常基本的要求就是要講課，給員工做培訓(xùn) 。 如果能把你學(xué)會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。 惠普在全公司范圍內(nèi)鼓勵這種行為，所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快，因?yàn)樵诠緝r值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個好人。 作為惠普的管理者，我們已經(jīng)習(xí)慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗(yàn)。在離開惠普以后，我為國內(nèi)企業(yè)做過很多咨詢項(xiàng)目，我的許多客戶都有這樣的感慨： 我與其他咨詢師最大的分別，就是我對所有的問題都是有問必答 ——不管是否與咨詢項(xiàng)目有關(guān)，只要是我知道的，就盡我所能地去幫助他們。 當(dāng)然，不是說我生來就是這樣的人，而是因?yàn)樵诨萜者@個環(huán)境里待得久了，就習(xí)慣于去分享知識，幫助他人進(jìn)步。不只是我一個人，我相信大多數(shù)惠普的管理人員都能做到這一點(diǎn)，具備這一素質(zhì)。 惠普認(rèn)為，只要有好老師，就能把普通人變成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人士。 當(dāng)然，分享知識的背后要有一個價值觀念上的認(rèn)同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到合理的回報，不會出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅”的局面。 一個好的管理者必