【正文】 事更重要，管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人 。 當(dāng)然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅(jiān)持，而一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)就這樣慢慢地積累起來了，管理文化也就形成了。如果你覺得從頭開始去做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇 。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來發(fā)展和愿景，希望我留下來，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個(gè)旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場工作的發(fā)展前景。在基本談妥之后，我就去找當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總經(jīng)理陳升河向他表達(dá)去意。 1988年，中國惠普當(dāng)時(shí)也像很多國內(nèi)企業(yè)一樣，進(jìn)行“先進(jìn)員工”的評選活動(dòng)，每個(gè)季度各大職能部門和事業(yè)部均要評選出一名先進(jìn)員工，全公司大概十幾位。 在現(xiàn)代企業(yè)里，任何事情都要靠制度，而不是靠自覺，所以招聘必須有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這樣才能保證招到優(yōu)秀的員工。在崗位描述被接受后，人力資源部會(huì)將該崗位描述添加到公司的人力資源架構(gòu)中去，以后再招類似的員工就不用重新寫崗位描述了，因?yàn)樵谡麄€(gè)公司的人力資源體系里面已經(jīng)有這個(gè)崗位了。 本著這一思想，惠普在其 60多年的成長歷程中，在復(fù)雜的跨國經(jīng)營實(shí)踐中，對其公司各項(xiàng)規(guī)章制度不斷錘煉和完善，形成了現(xiàn)在這一套復(fù)雜而又簡約、深?yuàn)W而又操作簡便的制度體系，而人才的選拔和管理制度是其中最重要的部分之一。 所以，與許多公司不同，惠普的管理層總是把招聘人這件事排在所有事務(wù)之前，把選拔人才當(dāng)作頭等大事，不但重視，甚至渴望發(fā)現(xiàn)人才。 今年是中國惠普成立 20周年，明年 3月是我加入惠普 20周年，特撰寫本書以示紀(jì)念。 從發(fā)展的角度來看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢，因?yàn)槟暼诵缘墓颈貙⒈粺o情地淘汰出局。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)都無可比擬的。我的愿望就是 :讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好。曾在中國惠普公司工作 15年，從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（ CKO）、中國惠普決策委員會(huì)成員等職。這本書主要就在闡述“惠普之道”，它其中講的很多管理思路和管理方法，都是我們可以借鑒、甚至可以直接用于我們的工作的。 而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)。 2022年 6月 18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立 20周年的慶典活動(dòng)，共有 300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會(huì)員之一也出席了這次大會(huì)。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實(shí)施不到位的結(jié)果 。我能有今天，應(yīng)該感謝惠普對我的培養(yǎng)和關(guān)懷，感謝那個(gè)令人快樂的工作環(huán)境。而當(dāng)他重視某件事情的時(shí)候，他的時(shí)間自然就安排出來了。管理者不僅要面試本部門招聘的員工，還要作為面試小組成員參與其他部門招聘新員工的面試工作。如果說有這樣的崗位，有現(xiàn)成的崗位描述，我們可以依葫蘆畫瓢，按照這個(gè)崗位的要求去招人。 下一步的工作由用人部門來進(jìn)行。 4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關(guān)注的一項(xiàng)人力資源指標(biāo)。盡管我在市場部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時(shí)間就從助理工程師到工程師，再到高級工程師，但是內(nèi)心里還是有點(diǎn)不甘心當(dāng)配角，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我自認(rèn)為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對一個(gè)配角的角色不免有些茫然。這些話當(dāng)時(shí)讓我非常感動(dòng)。第二，全中國外企中做市場營銷的人員大約有多少 ?因?yàn)橹袊萜盏氖袌霾磕菚r(shí)候只有七八個(gè)人，而很多小的外資公司代表處市場部人員就更少，推算起來當(dāng)時(shí)在華外企的市場營銷人員不過數(shù)千人。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強(qiáng)制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。當(dāng)時(shí)被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。 管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進(jìn)來的員工， 都會(huì)有一份非常清晰的崗位責(zé)任書 ?？赡馨ㄆ渌块T的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。在這樣的制度約束下，每個(gè)人就會(huì)逐漸明白 :幫別人其實(shí)就是幫自己， 因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會(huì)下雨。當(dāng)一個(gè)員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時(shí)候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5分，得 4分就不錯(cuò)了，如果一個(gè)員工表現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得 5分的機(jī)會(huì)就非常小。 其次，必須有一套制度來檢查結(jié)果與過程。比如惠普的價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)相信員工、尊重員工，認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該平等待人，如果一個(gè)管理者一天到晚喜歡發(fā)號施令，公司就會(huì)認(rèn)為他沒有德，員工也會(huì)認(rèn)為他沒有德，因?yàn)樗男袨榉绞脚c公司的價(jià)值觀不一致。這個(gè)考試會(huì)不是表決心、說大話的場合，比如“你們放心吧，我一定會(huì)好好干，一定能完成上級交給的任務(wù) !”這樣的話誰都會(huì)說，但是說了等于沒說，在我們沒有看到具體的計(jì)劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計(jì)劃、方法以及完成任務(wù)的依據(jù)，才能讓人放心。 記得多年前，一位集團(tuán)的總經(jīng)理 (公司的全球高級副總裁 )在當(dāng)選后不久與我們談起過他的成長經(jīng)歷 :他原來曾經(jīng)是一個(gè)非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他很年輕，業(yè)績也很出色，晉升到集團(tuán)總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個(gè)大分部調(diào)到了一個(gè)中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)他被調(diào)往小分部的時(shí)候，短期上看是他的級別、薪資的下調(diào)，但是當(dāng)他成為集團(tuán)的總經(jīng)理，公司的高級副總裁之后，所有暫時(shí)的損失都顯得微不足道。 學(xué)會(huì)站在公司的角度看問題可不是一日之功。 比如聯(lián)賽中的足球教練，球隊(duì)的整體素質(zhì)、贏球的場次和最終的排名就代表了教練的水平高低。級別越高，管人的比重就越大 。你如果擺脫不了管事，或喜歡自己做事，覺得那樣做有成就感的話，就永遠(yuǎn)也升不上去，因?yàn)槟悴贿m合做管人的管理者。如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦 ?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在惠普，只要你當(dāng)了管理者，一個(gè)非?；镜囊缶褪且v課，給員工做培訓(xùn) 。 當(dāng)然，分享知識的背后要有一個(gè)價(jià)值觀念上的認(rèn)同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價(jià)值觀，讓分享知識者得到合理的回報(bào)，不會(huì)出現(xiàn)“教會(huì)徒弟餓死師傅”的局面。如果老總某天上班忘記了帶胸牌，同樣他也要像普通員工一樣戴一個(gè)臨時(shí)的胸牌。我第三次離開惠普之前，我、孫振耀和我們的秘書通常坐在一起，辦公桌是 120176。 我在進(jìn)入高層管理隊(duì)伍后的幾年里，曾經(jīng)先后兩次被減工資，每次都是半年時(shí)間。因?yàn)樵谶@種時(shí)刻，我們站出來扛著是在履行一個(gè)管理者的義務(wù)。一旦管理者扛不住了，員工的士氣肯定會(huì)受很大的影響 ——他們會(huì)認(rèn)為 :上司不行了，扛不住了，跟這樣的人干沒什么希望 ! 當(dāng)公司有困難的時(shí)候，不能讓基層員工來承擔(dān)責(zé)任，而是由各級管理者來承擔(dān)責(zé)任，管理者要成為公司內(nèi)部壓力和困難的緩沖器。管理者不是把任務(wù)硬塞給你，而是讓你主動(dòng)搶任務(wù)，因?yàn)楸粍?dòng)地接受一些你不愛干的、不擅長的工作，更不合算，還不如主動(dòng)一點(diǎn)，把自己擅長的、能干的工作先領(lǐng)到手。我一聽，馬上說 :“好，我來干，沒問題 !”就這樣欣然答應(yīng)了。 惠普文化認(rèn)為，一個(gè)好的管理者， 他的耳朵比嘴巴更重要，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽 。 所以說，做事千萬不要“想當(dāng)然”，以為自己明白了就非常主觀地下結(jié)論，再找一些數(shù)據(jù)和資料來證明自己的判斷是對的。 這就像一個(gè)“職業(yè)演員”一樣，能夠根據(jù)劇本的要求把人性的各個(gè)方面都能淋漓盡致地表現(xiàn)出來，可以扮演跨度很大的角色 :今天可以演一個(gè)很壞的人，明天可以演一個(gè)很好的人，這就是好的“職業(yè)演員”。 比如在招聘員工前要參加面試技巧的培訓(xùn)，學(xué)會(huì)問什么問題能考察出一個(gè)人的水平和誠實(shí)度，掌握面試的各種技巧 。 但是，蘋果電腦委托的獵頭公司找到我，希望我去擔(dān)任他們的中國區(qū)市場總監(jiān)。 最后，他看留不住我了，就把我要離職的事情告訴了他的上司 ——惠普儀器事業(yè)部亞洲區(qū)的總經(jīng)理詹文寅，希望他出面挽留我。你可以帶著太太去香港先看一下。我在表示感謝后對他說 :如果將來有什么新的機(jī)會(huì)的話，我一定會(huì)回來的，這一次就讓我出去鍛煉一下吧 !他知道挽留不住，不好強(qiáng)求，于是就祝我好運(yùn)。這話令包括我在內(nèi)的每一個(gè)人都很感動(dòng)，也使我至今難忘。在那次歡送會(huì)上，他們送給我一本精心制作的影集，上面有很多過去幾年來大家在一起時(shí)的照片，很多人還寫了一些感言和祝福的話，使我感受到了惠普大家庭的溫暖。 這種文化代代相傳，已經(jīng)成為一種常態(tài)。 惠普相信，員工離開公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對公司的背叛。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計(jì)的方法計(jì)算，即扣除員工離開的那段時(shí)間，按前面的工齡接著算。因?yàn)樵谝?guī)范化的世界市場上，經(jīng)營模式與中國完全不同，中國經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制到世界市場，而要想在國際市場上取得成功，管理水平就成了關(guān)鍵所在，這是國內(nèi)知名企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。 未完待續(xù) 。其實(shí)，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學(xué)會(huì)站在對方的立場上看問題。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用 :工齡在 5年以內(nèi)時(shí)，每年有 10天的休假， 5～ 10年有 15天休假， 10～ 15年有 20天休假， 15年以上有 25天休假，而且休假可以分開用，還不包括周末的時(shí)間，某年如果沒用完，還可以延續(xù)到下一年用。背叛這個(gè)字眼意味著當(dāng)事雙方的徹底決裂，背叛者再也不能回到原來的公司，雙方有可能因此結(jié)下深仇大恨，老死不相往來。這個(gè)時(shí)候上司也會(huì)非常真誠地站在一個(gè)朋友的立場上幫助員工做決策，而不是一味地強(qiáng)留。在蘋果電腦我體會(huì)到的是完全不同的企業(yè)文化，接觸的人也是完全不同類型的人。在惠普這種人性化的文化氛圍里，員工以及各級管理者是那樣地真誠，那樣地善良，你不能不為他們的真誠所感動(dòng)。這一點(diǎn)在其他企業(yè)很少能見到 !可見惠普對人的重視，對人才的渴望。盡管他說得很誠懇，但是我覺得如果在這種條件下留下來，得到的任何東西都不合理，對其他人不公平，所以我就對他說自己去意已定，就別勸我了。他對我說 :如果你不改變主意決定留下來，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。 因?yàn)槟菚r(shí)候蘋果電腦在中國的市場分額僅有 1%，而蘋果電腦希望能再現(xiàn)他們在日本市場的輝煌，用 5年的時(shí)間把市場份額從 1%提高到 10%。 比如給員工做輔導(dǎo)，給員工做年度業(yè)績評估，都不是我們自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練之后才能進(jìn)行。 他們在經(jīng)營上往往都有自己的一套，因?yàn)榻?jīng)過常年的摸爬滾打，已經(jīng)摸索出了一些道理，所以都屬于經(jīng)驗(yàn)型的經(jīng)理人。其實(shí)，任何一個(gè)管理理念、管理制度都有其局限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領(lǐng)以后才能實(shí)施。 深受惠普文化的影響，我現(xiàn)在出去做咨詢項(xiàng)目時(shí)，一個(gè)很重要的原則就是用耳朵傾聽。布置任務(wù)就是這么簡單的兩個(gè)原則 :一個(gè)是讓員工知道這個(gè)任務(wù)對公司有多么重要，一個(gè)是讓他知道你做這件事情能學(xué)到點(diǎn)什么。 第二，強(qiáng)調(diào)做這件事情你能從中學(xué)到些什么，能補(bǔ)充什么經(jīng)驗(yàn)、什么知識、什么技能，把工作任務(wù)變成員工成長的鍛煉機(jī)會(huì)，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。 1996年回到惠普后，我當(dāng)時(shí)的上司 —Ken Lodge，在我們開例會(huì)時(shí)，他都會(huì)很有技巧地布置任務(wù)。 而在惠普，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計(jì)地去解釋，錯(cuò)了就是錯(cuò)了。而高層管理者應(yīng)當(dāng)為公司的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，所以要讓高級別的管理人員減薪。這樣打什么電話、說什么話都是公開的、透明的。 老總只有以身作則，處處做出表率，才有資格去要求員工。 領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)特質(zhì)就是，各級管理者必須以身作則。 惠普在全公司范圍內(nèi)鼓勵(lì)這種行為，所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快，因?yàn)樵诠緝r(jià)值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個(gè)好人。這就是為什么你第一次、第二次來