【正文】 事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人 。 當然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅持，而一個企業(yè)的信譽就這樣慢慢地積累起來了，管理文化也就形成了。如果你覺得從頭開始去做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇 。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來發(fā)展和愿景，希望我留下來，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場工作的發(fā)展前景。在基本談妥之后，我就去找當時的事業(yè)部總經(jīng)理陳升河向他表達去意。 1988年，中國惠普當時也像很多國內(nèi)企業(yè)一樣，進行“先進員工”的評選活動，每個季度各大職能部門和事業(yè)部均要評選出一名先進員工，全公司大概十幾位。 在現(xiàn)代企業(yè)里，任何事情都要靠制度，而不是靠自覺，所以招聘必須有標準化的流程，這樣才能保證招到優(yōu)秀的員工。在崗位描述被接受后，人力資源部會將該崗位描述添加到公司的人力資源架構(gòu)中去，以后再招類似的員工就不用重新寫崗位描述了，因為在整個公司的人力資源體系里面已經(jīng)有這個崗位了。 本著這一思想，惠普在其 60多年的成長歷程中，在復雜的跨國經(jīng)營實踐中，對其公司各項規(guī)章制度不斷錘煉和完善，形成了現(xiàn)在這一套復雜而又簡約、深奧而又操作簡便的制度體系，而人才的選拔和管理制度是其中最重要的部分之一。 所以，與許多公司不同，惠普的管理層總是把招聘人這件事排在所有事務之前，把選拔人才當作頭等大事，不但重視，甚至渴望發(fā)現(xiàn)人才。 今年是中國惠普成立 20周年，明年 3月是我加入惠普 20周年，特撰寫本書以示紀念。 從發(fā)展的角度來看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢，因為漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)都無可比擬的。我的愿望就是 :讓每一個離開惠普的員工說惠普好。曾在中國惠普公司工作 15年，從助理工程師做起，先后擔任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（ CKO）、中國惠普決策委員會成員等職。這本書主要就在闡述“惠普之道”，它其中講的很多管理思路和管理方法，都是我們可以借鑒、甚至可以直接用于我們的工作的。 而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)。 2022年 6月 18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立 20周年的慶典活動，共有 300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會員之一也出席了這次大會。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實施不到位的結(jié)果 。我能有今天，應該感謝惠普對我的培養(yǎng)和關懷，感謝那個令人快樂的工作環(huán)境。而當他重視某件事情的時候，他的時間自然就安排出來了。管理者不僅要面試本部門招聘的員工，還要作為面試小組成員參與其他部門招聘新員工的面試工作。如果說有這樣的崗位，有現(xiàn)成的崗位描述，我們可以依葫蘆畫瓢，按照這個崗位的要求去招人。 下一步的工作由用人部門來進行。 4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關注的一項人力資源指標。盡管我在市場部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時間就從助理工程師到工程師，再到高級工程師，但是內(nèi)心里還是有點不甘心當配角，因為那個時候我自認為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對一個配角的角色不免有些茫然。這些話當時讓我非常感動。第二，全中國外企中做市場營銷的人員大約有多少 ?因為中國惠普的市場部那時候只有七八個人，而很多小的外資公司代表處市場部人員就更少，推算起來當時在華外企的市場營銷人員不過數(shù)千人。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。當時被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓三天。 管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工， 都會有一份非常清晰的崗位責任書 ?？赡馨ㄆ渌块T的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。在這樣的制度約束下，每個人就會逐漸明白 :幫別人其實就是幫自己， 因為你不知道哪塊云彩會下雨。當一個員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5分，得 4分就不錯了，如果一個員工表現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得 5分的機會就非常小。 其次，必須有一套制度來檢查結(jié)果與過程。比如惠普的價值觀里強調(diào)相信員工、尊重員工，認為每一個人都應該平等待人，如果一個管理者一天到晚喜歡發(fā)號施令，公司就會認為他沒有德，員工也會認為他沒有德，因為他的行為方式與公司的價值觀不一致。這個考試會不是表決心、說大話的場合，比如“你們放心吧，我一定會好好干，一定能完成上級交給的任務 !”這樣的話誰都會說，但是說了等于沒說，在我們沒有看到具體的計劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計劃、方法以及完成任務的依據(jù)，才能讓人放心。 記得多年前，一位集團的總經(jīng)理 (公司的全球高級副總裁 )在當選后不久與我們談起過他的成長經(jīng)歷 :他原來曾經(jīng)是一個非常大的分部的總經(jīng)理，當時他很年輕，業(yè)績也很出色，晉升到集團總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個大分部調(diào)到了一個中等規(guī)模的分部擔任總經(jīng)理。當他被調(diào)往小分部的時候，短期上看是他的級別、薪資的下調(diào)，但是當他成為集團的總經(jīng)理，公司的高級副總裁之后，所有暫時的損失都顯得微不足道。 學會站在公司的角度看問題可不是一日之功。 比如聯(lián)賽中的足球教練，球隊的整體素質(zhì)、贏球的場次和最終的排名就代表了教練的水平高低。級別越高，管人的比重就越大 。你如果擺脫不了管事，或喜歡自己做事，覺得那樣做有成就感的話，就永遠也升不上去，因為你不適合做管人的管理者。如果我問你現(xiàn)在幾點了，大多數(shù)人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦 ?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。在惠普，只要你當了管理者，一個非?；镜囊缶褪且v課，給員工做培訓 。 當然，分享知識的背后要有一個價值觀念上的認同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到合理的回報，不會出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅”的局面。如果老總某天上班忘記了帶胸牌，同樣他也要像普通員工一樣戴一個臨時的胸牌。我第三次離開惠普之前，我、孫振耀和我們的秘書通常坐在一起，辦公桌是 120176。 我在進入高層管理隊伍后的幾年里，曾經(jīng)先后兩次被減工資，每次都是半年時間。因為在這種時刻，我們站出來扛著是在履行一個管理者的義務。一旦管理者扛不住了，員工的士氣肯定會受很大的影響 ——他們會認為 :上司不行了，扛不住了，跟這樣的人干沒什么希望 ! 當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成為公司內(nèi)部壓力和困難的緩沖器。管理者不是把任務硬塞給你，而是讓你主動搶任務，因為被動地接受一些你不愛干的、不擅長的工作，更不合算，還不如主動一點，把自己擅長的、能干的工作先領到手。我一聽，馬上說 :“好，我來干，沒問題 !”就這樣欣然答應了。 惠普文化認為，一個好的管理者， 他的耳朵比嘴巴更重要，一個好的領導者必須善于傾聽 。 所以說，做事千萬不要“想當然”，以為自己明白了就非常主觀地下結(jié)論，再找一些數(shù)據(jù)和資料來證明自己的判斷是對的。 這就像一個“職業(yè)演員”一樣，能夠根據(jù)劇本的要求把人性的各個方面都能淋漓盡致地表現(xiàn)出來，可以扮演跨度很大的角色 :今天可以演一個很壞的人，明天可以演一個很好的人，這就是好的“職業(yè)演員”。 比如在招聘員工前要參加面試技巧的培訓，學會問什么問題能考察出一個人的水平和誠實度，掌握面試的各種技巧 。 但是，蘋果電腦委托的獵頭公司找到我，希望我去擔任他們的中國區(qū)市場總監(jiān)。 最后，他看留不住我了，就把我要離職的事情告訴了他的上司 ——惠普儀器事業(yè)部亞洲區(qū)的總經(jīng)理詹文寅，希望他出面挽留我。你可以帶著太太去香港先看一下。我在表示感謝后對他說 :如果將來有什么新的機會的話，我一定會回來的，這一次就讓我出去鍛煉一下吧 !他知道挽留不住，不好強求，于是就祝我好運。這話令包括我在內(nèi)的每一個人都很感動，也使我至今難忘。在那次歡送會上，他們送給我一本精心制作的影集，上面有很多過去幾年來大家在一起時的照片，很多人還寫了一些感言和祝福的話，使我感受到了惠普大家庭的溫暖。 這種文化代代相傳，已經(jīng)成為一種常態(tài)。 惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對公司的背叛。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計的方法計算，即扣除員工離開的那段時間，按前面的工齡接著算。因為在規(guī)范化的世界市場上，經(jīng)營模式與中國完全不同，中國經(jīng)驗無法復制到世界市場，而要想在國際市場上取得成功，管理水平就成了關鍵所在，這是國內(nèi)知名企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。 未完待續(xù) 。其實，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學會站在對方的立場上看問題。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用 :工齡在 5年以內(nèi)時，每年有 10天的休假， 5～ 10年有 15天休假， 10～ 15年有 20天休假， 15年以上有 25天休假，而且休假可以分開用，還不包括周末的時間，某年如果沒用完，還可以延續(xù)到下一年用。背叛這個字眼意味著當事雙方的徹底決裂，背叛者再也不能回到原來的公司，雙方有可能因此結(jié)下深仇大恨，老死不相往來。這個時候上司也會非常真誠地站在一個朋友的立場上幫助員工做決策，而不是一味地強留。在蘋果電腦我體會到的是完全不同的企業(yè)文化，接觸的人也是完全不同類型的人。在惠普這種人性化的文化氛圍里，員工以及各級管理者是那樣地真誠，那樣地善良，你不能不為他們的真誠所感動。這一點在其他企業(yè)很少能見到 !可見惠普對人的重視，對人才的渴望。盡管他說得很誠懇，但是我覺得如果在這種條件下留下來，得到的任何東西都不合理，對其他人不公平，所以我就對他說自己去意已定，就別勸我了。他對我說 :如果你不改變主意決定留下來，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。 因為那時候蘋果電腦在中國的市場分額僅有 1%，而蘋果電腦希望能再現(xiàn)他們在日本市場的輝煌，用 5年的時間把市場份額從 1%提高到 10%。 比如給員工做輔導，給員工做年度業(yè)績評估，都不是我們自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，經(jīng)過嚴格的訓練之后才能進行。 他們在經(jīng)營上往往都有自己的一套，因為經(jīng)過常年的摸爬滾打，已經(jīng)摸索出了一些道理，所以都屬于經(jīng)驗型的經(jīng)理人。其實，任何一個管理理念、管理制度都有其局限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領以后才能實施。 深受惠普文化的影響，我現(xiàn)在出去做咨詢項目時，一個很重要的原則就是用耳朵傾聽。布置任務就是這么簡單的兩個原則 :一個是讓員工知道這個任務對公司有多么重要，一個是讓他知道你做這件事情能學到點什么。 第二，強調(diào)做這件事情你能從中學到些什么，能補充什么經(jīng)驗、什么知識、什么技能，把工作任務變成員工成長的鍛煉機會，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。 1996年回到惠普后，我當時的上司 —Ken Lodge，在我們開例會時，他都會很有技巧地布置任務。 而在惠普，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計地去解釋，錯了就是錯了。而高層管理者應當為公司的經(jīng)營狀況負責，所以要讓高級別的管理人員減薪。這樣打什么電話、說什么話都是公開的、透明的。 老總只有以身作則，處處做出表率，才有資格去要求員工。 領導者的另一個特質(zhì)就是，各級管理者必須以身作則。 惠普在全公司范圍內(nèi)鼓勵這種行為，所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快，因為在公司價值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個好人。這就是為什么你第一次、第二次來