【正文】 未完待續(xù) 。 人才是一個相對的概念，在一個企業(yè)不合格的員工換個地方就可能是優(yōu)秀員工。之所以能創(chuàng)造這樣的“奇跡”，就是因為惠普背后根深蒂固的企業(yè)文化。其實，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學會站在對方的立場上看問題。因為在規(guī)范化的世界市場上，經營模式與中國完全不同，中國經驗無法復制到世界市場，而要想在國際市場上取得成功，管理水平就成了關鍵所在，這是國內知名企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。 我一直認為，與跨國公司比較起來，國內企業(yè)因為更了解中國的國情，知道在中國這樣一個特殊的市場環(huán)境中如何生存與發(fā)展，所以在經營上都非常出色，在很多方面都超越了國外同行，所以經營水平成為國內企業(yè)在中國成功的關鍵。 ，但不可以否定一個人 在惠普，辭退員工有兩種不同的情況 : 第一種就是公司的戰(zhàn)略調整。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用 :工齡在 5年以內時，每年有 10天的休假， 5～ 10年有 15天休假， 10～ 15年有 20天休假， 15年以上有 25天休假，而且休假可以分開用，還不包括周末的時間，某年如果沒用完，還可以延續(xù)到下一年用。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計的方法計算，即扣除員工離開的那段時間，按前面的工齡接著算。某位員工離職后，其員工號就永遠空置，如果他再回到惠普，還繼續(xù)用原來的號碼。 可以說，惠普在實踐她所倡導的價值觀的時候都有制度上和組織上的保障，而不是空喊口號。背叛這個字眼意味著當事雙方的徹底決裂，背叛者再也不能回到原來的公司，雙方有可能因此結下深仇大恨，老死不相往來。 惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對公司的背叛。 惠普的五大核心價值觀之一就是 :尊重員工、信任員工。 一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什么 ?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西，最好在做出離職決定前征求現(xiàn)任上司的意見。這個時候上司也會非常真誠地站在一個朋友的立場上幫助員工做決策，而不是一味地強留。 這種文化代代相傳，已經成為一種常態(tài)。她讓員工覺得惠普像是一個家 :員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。而我離職時的上司，即惠普儀器事業(yè)部的總經理萬廷榮，每個季度都給我打個電話，約我一起出去吃頓飯，見面聊聊天，詢問我在新公司的工作和生活情況。在蘋果電腦我體會到的是完全不同的企業(yè)文化，接觸的人也是完全不同類型的人。在那次歡送會上，他們送給我一本精心制作的影集，上面有很多過去幾年來大家在一起時的照片，很多人還寫了一些感言和祝福的話，使我感受到了惠普大家庭的溫暖。他們對我的評價真的令我很感動，很多話都是他們不會直接告訴我的客觀評價。我們一起到北京十三陵的一家高爾夫俱樂部住了兩天，在那里為我辦歡送會。在惠普這種人性化的文化氛圍里，員工以及各級管理者是那樣地真誠，那樣地善良，你不能不為他們的真誠所感動。這話令包括我在內的每一個人都很感動，也使我至今難忘。在那次歡送會上，我當時的上司萬廷榮說 :實在沒有辦法，我留不住你了，但我給你最后一個 Offer(工作機會 ):只要你想回來，給我打個電話，你馬上就可以回來。在惠普，有這樣一個傳統(tǒng) :對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。這一點在其他企業(yè)很少能見到 !可見惠普對人的重視，對人才的渴望。我在表示感謝后對他說 :如果將來有什么新的機會的話，我一定會回來的，這一次就讓我出去鍛煉一下吧 !他知道挽留不住，不好強求，于是就祝我好運。他說 :惠普在中國有很多發(fā)展計劃，對你來說一定有很多機會，不久我們就會在中國成立一些新的機構，需要你這樣的人才。在完成了這項工作后，我的上司告訴了 Ned我要離職的事情。盡管他說得很誠懇，但是我覺得如果在這種條件下留下來，得到的任何東西都不合理，對其他人不公平，所以我就對他說自己去意已定，就別勸我了。你可以帶著太太去香港先看一下。于是他說 :如果你能留下來，做什么樣的工作我們都可以談。我已經想好了，也答應人家了，你就讓我走吧。他對我說 :如果你不改變主意決定留下來，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。 最后，他看留不住我了，就把我要離職的事情告訴了他的上司 ——惠普儀器事業(yè)部亞洲區(qū)的總經理詹文寅，希望他出面挽留我。因為我在惠普從事的是工業(yè)品的市場營銷和銷售工作，而蘋果電腦的產品屬于耐用消費品，對我來說是新領域，可以學到很多東西，加上電腦市場的競爭非常激烈，工作的挑戰(zhàn)性會更大，更有利于自己進步，所以我就決定加盟蘋果電腦公司。 因為在沒有談妥之前不想讓別人知道此事，所以我刻意選在那年國慶節(jié)的時候經過馬來西亞轉機去了香港 (因為來不及辦去香港的手續(xù)，而我手上正好有馬來西亞的簽證 )，在香港與蘋果電腦亞太區(qū)的所有高管們面談之后，他們就決定錄用我，于是在 1994年 10月底，我第一次離開了惠普公司，加入了蘋果電腦公司，成為當時在“世界500強” (確切地講是“世界 500大” )中的跨國公司里做到總監(jiān)級的為數(shù)不多的中方員工。 因為那時候蘋果電腦在中國的市場分額僅有 1%，而蘋果電腦希望能再現(xiàn)他們在日本市場的輝煌，用 5年的時間把市場份額從 1%提高到 10%。 但是，蘋果電腦委托的獵頭公司找到我，希望我去擔任他們的中國區(qū)市場總監(jiān)。 管理者應該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動作”，懂得按游戲規(guī)則出牌，不要“摸著石頭過河”。 經過嚴格訓練出來的經理人就成為了我們所說的“職業(yè)演員”。 比如給員工做輔導，給員工做年度業(yè)績評估，都不是我們自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，經過嚴格的訓練之后才能進行。 比如在招聘員工前要參加面試技巧的培訓，學會問什么問題能考察出一個人的水平和誠實度，掌握面試的各種技巧 。 就像很多自學成才的業(yè)余球類運動員來說，一旦形成了不好的習慣或打法，即使聘請高手當教練也不管用，因為動作已經成型了，不容易改了。正是基于“職業(yè)演員”這樣一個要求， 跨國公司一直努力地培養(yǎng)和造就職業(yè)經理人，通過嚴格的職業(yè)培訓，讓經理人熟悉企業(yè)管理的“規(guī)定動作”，學會用科學的、規(guī)范的工作方式去分析問題、解決問題 。 他們在經營上往往都有自己的一套，因為經過常年的摸爬滾打，已經摸索出了一些道理，所以都屬于經驗型的經理人。 這就像一個“職業(yè)演員”一樣，能夠根據(jù)劇本的要求把人性的各個方面都能淋漓盡致地表現(xiàn)出來，可以扮演跨度很大的角色 :今天可以演一個很壞的人，明天可以演一個很好的人，這就是好的“職業(yè)演員”。 也就是說，如果你是一個溫柔的人，只要演溫柔的角色就能表演得很好，但是讓你演一個惡狠狠的角色就不會了，因為你超脫不了自己。善于傾聽可以避免“想當然”地做判斷，下結論。其實，任何一個管理理念、管理制度都有其局限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領以后才能實施。 所以說，做事千萬不要“想當然”，以為自己明白了就非常主觀地下結論，再找一些數(shù)據(jù)和資料來證明自己的判斷是對的。盡管在做咨詢項目之前老總已經給我介紹過企業(yè)的一些相關背景資料了，但是我還是堅持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去聽。根據(jù) 6個經銷商的反饋意見，對該企業(yè)在經銷商管理上存在的問題做出詳細的分析，在得到經銷商的認同后才去做整改方案。 深受惠普文化的影響，我現(xiàn)在出去做咨詢項目時，一個很重要的原則就是用耳朵傾聽。 惠普文化認為，一個好的管理者， 他的耳朵比嘴巴更重要，一個好的領導者必須善于傾聽 。這就是我們所提倡的主人翁精神。我們一直在談主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢 ?無非就是讓每個員工從心底里認為他所做的一切是為了他自己的事業(yè)，是為自己的發(fā)展鋪路，讓員工認為公司交給自己的每件事情，都是鍛煉的機會、學習的機會。布置任務就是這么簡單的兩個原則 :一個是讓員工知道這個任務對公司有多么重要，一個是讓他知道你做這件事情能學到點什么。我一聽，馬上說 :“好，我來干，沒問題 !”就這樣欣然答應了。其次，他告訴我 :這件事他也幫不了我什么忙，因為他自己也沒有這方面的經驗，但是這是一個難得的 學習機 會。比如在惠普康柏合并案正式對外公布的前夕，我的頂頭上司、惠普中國區(qū)總裁孫振耀給我打電話 :我想讓你做負責兼并整合辦公室的頭，你覺得怎么樣 ?他大致地給我講了講工作任務是什么，然后重點講到了兩個意思 :首先，這件事情是公司未來一年的頭等大事，對我們中國惠普來說，使合并順利完成，是一項很艱巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失敗 。 第二，強調做這件事情你能從中學到些什么，能補充什么經驗、什么知識、什么技能，把工作任務變成員工成長的鍛煉機會，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。管理者不是把任務硬塞給你，而是讓你主動搶任務，因為被動地接受一些你不愛干的、不擅長的工作，更不合算，還不如主動一點，把自己擅長的、能干的工作先領到手。當然，每項任務都有一個完成日期。如果沒有人說話或者表示愿意去做的話，他就再看一圈，直到有人說話為止。 1996年回到惠普后，我當時的上司 —Ken Lodge，在我們開例會時，他都會很有技巧地布置任務。一旦管理者扛不住了，員工的士氣肯定會受很大的影響 ——他們會認為 :上司不行了，扛不住了，跟這樣的人干沒什么希望 ! 當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成為公司內部壓力和困難的緩沖器。 管理者要成為公司內部壓力和困難的緩沖器。當面對自己的部下時盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。 而在惠普，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計地去解釋，錯了就是錯了。因為在這種時刻，我們站出來扛著是在履行一個管理者的義務。 在員工看來，公司有困難的時候，不是讓他們這些基層員工來承擔責任，而是由他們的頭承擔責任，讓高管們替我們扛著，這種做法換來的是員工發(fā)自內心的、更加努力的工作，員工和管理者之間的關系也變得很融洽。這種做法得到了廣大員工的認同。而高層管理者應當為公司的經營狀況負責，所以要讓高級別的管理人員減薪。 我在進入高層管理隊伍后的幾年里，曾經先后兩次被減工資，每次都是半年時間。當時正值公司經營狀況不好，為了節(jié)省成本，公司正式宣布，所有職能經理及以上的管理人員，在未來的 6個月中要扣 10%的工資，半年后如果公司的經營狀況沒有好轉，就再扣半年。否則就不會贏得部下的尊重和信任。這樣打什么電話、說什么話都是公開的、透明的。我第三次離開惠普之前，我、孫振耀和我們的秘書通常坐在一起，辦公桌是 120176。在中國惠普成立初期，為了適應中國的國情，破例為兩位老總設立了獨立的辦公室，但是墻和門都是透明玻璃的，到后來，連這種辦公室也取消了。為什么呢？從本性上講，每個人都希望自己有特權，制定的規(guī)章制度最好是用來約束別人的，而不愿意約束自己，而惠普是能夠做到這一點的為數(shù)不多的公司之一。 老總只有以身作則，處處做出表率，才有資格去要求員工。如果老總某天上班忘記了帶胸牌，同樣他也要像普通員工一樣戴一個臨時的胸牌。而且在這樣一個環(huán)境當中，大家直呼其名，同事叫我建華或者小高，我們也以這樣的方式稱呼別人，即使級別再高的管理者，我們都直接叫他的名字。作為一個經理人，這是非常重要的原則。 領導者的另一個特質就是，各級管理者必須以身作則。 當然，分享知識的背后要有一個價值觀念上的認同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到合理的回報，不會出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅”的局面。不只是我一個人，我相信大多數(shù)惠普的管理人員都能做到這一點，具備這一素質。在離開惠普以后，我為國內企業(yè)做過很多咨詢項目，我的許多客戶都有這樣的感慨： 我與其他咨詢師最大的分別，就是我對所有的問題都是有問必答 ——不管是否與咨詢項目有關，只要是我知道的