【正文】 公司成長起來的中方員工。由中國惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。 三是要學(xué)會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。 崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。 崗位責(zé)任書的主要內(nèi)容 包括幾個大的方面 :某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚 :干到什么程度能得 5分，干到什么程度能得 4分 。對于管理層的員工來說，評估人還包括部下。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務(wù)的銷售部來參與評價。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鉆營上了。分值最高 5分，最低 1分，最后得出一個總的加權(quán)平均分，總分 5分就是超群，在整個公司里所占的比例不能超過 5%。因為新的崗位有著新的、更高的要求，這是很正常的 :公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會下降。 惠普 (以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國公司 )在經(jīng)營過程中，非常注重“德”。一個人可能業(yè)績完成得不錯，但是如果過程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因為公司希望員工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。可見，德這個詞的含義具有一定的模糊性，在社會上并未達(dá)成共識，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。比如惠普鼓勵團隊合作，不鼓勵個人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認(rèn)為是優(yōu)秀的管理者 。 這個問題，似乎不難回答，因為很多企業(yè)都有考評體系，但是“才”的問題，需要從根本上入手。 在一個企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念，即對好壞、對錯、善惡的評判。前端機構(gòu)與后端機構(gòu)有點類似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會形成友好競爭，看誰給前端提供的服務(wù)好，看誰的產(chǎn)品更好賣。這時候外界就傳說，這個人可能犯了什么錯誤了吧，或者不得志了，所以從一個大分部調(diào)到一個中等分部了，因為跨國公司中各級管理人員的權(quán)力、級別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對公司的貢獻(xiàn)和影響，如果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機會。他在這個小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團的總經(jīng)理退休了，在董事會的投票中，他被選為集團的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級副總裁。 我講這個故事是想說明兩點 : 第一，惠普特別強調(diào)管理者的“德”，越是級別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無私地站在公司的立場上去看問題，替公司利益著想。在普通人看來，公司一定會提升那些業(yè)績最好的員工，其實不然，對于管理者來說，達(dá)到公司的業(yè)績要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時候評選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績好。我做管理者之后，給我印象最深的就是 :上司開會的時候總是強調(diào)， 你說的這個事，你提的這個意見，是對公司好，還是對你們部門好。 好的管理者總是站在公司的立場上去看問題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個人或部門利益。因此，作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。 同時， 教練必須容忍部下做某些事情時比上司差 ，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不應(yīng)該是部下，而應(yīng)該是上司。到了中國區(qū)的高管層，絕大多數(shù)時間都應(yīng)該是管人，只有少數(shù)時間在做事。 以前我沒有接觸過這個概念，所以在工作中沒有意識，不知道怎么做算對，怎么做算錯，但是當(dāng)聽了老師的指點后，我就有意識地在管理中增加管人的比重，比如每個星期都會一對一地找員工聊天，了解他們的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)各種問題，幫助他們解決工作上的困惑，輔導(dǎo)他們用正確的心態(tài)去工作。此外，為了團隊的利益和公平， 管理者有時候必須勇于做“壞人” ，對表現(xiàn)不好的人不能姑息，該批評時就得批評，該開除時就得開除，否則不好好工作的人沒有受到應(yīng)有的批評和處罰，或者沒有被開除，那好好干的人會覺得不公平，結(jié)果是一個壞的員工就把其他人的積極性打消了，甚至帶壞了，公司的風(fēng)氣就被毀了。我自己也一樣，每次做業(yè)績評估的時候，這個問題都是我的弱點。那什么叫造鐘呢 ? 如果有人問你幾點了，你可以告訴他，要想知道幾點了，有幾個辦法 : 第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看 。這就是我們所說的“造鐘”。他看了我一會兒，就反問我 :“你說該怎么辦 ?”我一下子就懵了，心想 :“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了 ?”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。分析完了以后，他對我說 :“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論 。 惠普認(rèn)為， 一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行 。 如果能把你學(xué)會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。 當(dāng)然，不是說我生來就是這樣的人，而是因為在惠普這個環(huán)境里待得久了，就習(xí)慣于去分享知識，幫助他人進(jìn)步。 一個好的管理者必須是一個好的老師，“師者，傳道、授業(yè)、解惑者也”，所以管理者必須學(xué)會分享知識，帶好徒弟。 在惠普，各級管理人員，不管什么級別的，都沒有獨立的辦公室，大家坐在一起，平等相待。因此不管是誰，你只要沒有帶胸牌上班，保安就不會讓你進(jìn)去，保安不會因為你是老總就放行，這是嚴(yán)格的制度。各級管理者首先要約束自己，當(dāng)革命革到自己頭上來的時候，要坦然地接受。 分割的，我們?nèi)齻€人之間的直線距離也就一米多。 “立地頂天”的人 我從 1997年開始擔(dān)任職能經(jīng)理 (屬于跨國公司中國區(qū)的高層管理人員 )。 依照惠普的處事原則，公司經(jīng)營狀況不好，不是員工的錯，因為員工已經(jīng)在本職崗位上盡心盡力了，不能讓員工承擔(dān)這個責(zé)任。當(dāng)員工們都知道他們的上司減薪之后，大家都會好好干，希望讓他們的上司盡快恢復(fù)正常的薪水。 與此相反，有些企業(yè)的中高層管理者，遇到經(jīng)營不善或者上司的壓力時，就做二傳手，把上邊的壓力直接轉(zhuǎn)嫁到了下面，比如自己挨上司罵了，回去就可能在員工面前發(fā)脾氣，這是典型的不稱職的管理者。 作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看 :你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢 ? 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。 “拍賣會”式的任務(wù)布置 讓部下欣然受命就是讓部下主動搶著要任務(wù)。 因為大家知道，這 10項或 20項任務(wù)中，肯定每個人都有份，遇到自己擅長，或者估計應(yīng)該是由自己負(fù)責(zé)的事情，就會有人出來接任務(wù)，就這樣所有的任務(wù)很快就分配完了。另外，為了讓員工全力以赴地去工作，在布置工作的時候，出色的管理人員會告訴部下兩件事情 : 第一，做這件事情會對公司有什么價值、有什么貢獻(xiàn)、或者有什么重大的影響，以強調(diào)這項工作的重要性 。如果你做得不好，整個中國惠普就麻煩了。事實證明，這段經(jīng)歷對我來講確實受益匪淺，盡管最開始的 3個月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過來了，而且非常出色地完成了任務(wù)，得到了惠普亞太區(qū)上級領(lǐng)導(dǎo)的表彰，使中國成為全亞太地區(qū)兼并與整合做得最好的國家。這樣一來，員工為了他們自己的事業(yè)、為了他們的未來而努力工作就變得非常簡單。但是反觀國內(nèi)的很多企業(yè)管理者，都是嘴巴占主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)們喜歡做報告、定調(diào)子、洗腦子，希望別人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。最近，在為一家服裝企業(yè)做咨詢時，也是按照這樣一個流程，先聽老板怎么說，然后與 8家經(jīng)銷商進(jìn)行訪談，請經(jīng)銷商的老總談他們對這個企業(yè)的看法，同時還走訪了企業(yè)內(nèi)部兩個高層管理人員，兩個中層管理人員，兩個基層員工。就像很多管理理念一樣，不管是執(zhí)行還是戰(zhàn)略，不管是末位淘汰還是績效考評，很多企業(yè)都是在沒有接受過正規(guī)培訓(xùn)、不知道如何做的時候，就“摸著石頭過河”，按照自己的理解去做了。 很多管理者從事管理工作時都是靠天賦來表演 ——自己擅長什么、喜歡什么就做什么，我們稱這一類人為“本色演員”。 按照這樣一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量的話，我認(rèn)為，國內(nèi)很多企業(yè)的經(jīng)理人都還處于“本色演員”的階段，還沒有達(dá)到“職業(yè)演員”的水準(zhǔn)，因為沒有經(jīng)歷過嚴(yán)格的正規(guī)訓(xùn)練，不熟悉市場經(jīng)濟和企業(yè)管理的“ 規(guī)定動作 ”。在沒有對經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)前，不允許他們按照自己的想法去做事情，否則很容易跑偏。 比如我們在公開場合做演講之前，都要參加如何做演講的培訓(xùn)，通過兩天的培訓(xùn)掌握論述性、辯論性、說服性發(fā)言的技巧，最后是即興發(fā)言的技巧 。這些管理者可以在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的國家或地區(qū)，游刃有余地扮演不同的角色，適應(yīng)各種管理工作崗位的要求。獵頭公司的代表向我談了蘋果公司未來幾年的發(fā)展計劃以及在中國的投資計劃等，的確是很有吸引力、很有挑戰(zhàn)性的一個工作。其實一開始的時候，我并沒有當(dāng)真，只是抱著一種開放的心態(tài)去談?wù)?、去試試，結(jié)果在不知不覺中就被“拉下水”了，逐漸對蘋果為我提供的中國區(qū)市場總監(jiān)這個崗位產(chǎn)生了興趣。詹先生那時正好從香港來北京開會，就親自找我談話，希望能說服我回心轉(zhuǎn)意。他問 :是什么因素打動了你，這么堅決 ?我講了自己的想法，同時告訴他，人家在香港為我訂的酒店是行政樓層，不管我去還是不去，他們出錢讓我去香港面試，而且對我提出的工資要求沒有任何討價還價，馬上就答應(yīng)了，對我真的很夠意思。他甚至開玩笑地說 :如果需要看他的誠意的話，他可以在香港用紅地毯鋪地迎接我。因為我們以前就接觸過幾次，彼此并不陌生，所以 Ned就把我叫到一邊，單獨與我交流，希望說服我留下來。這就是惠普 !我當(dāng)時只是一個最普通的基層經(jīng)理，而為了留住我，惠普公司的執(zhí)行副總裁都親自出面。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的 (尤其是幾杯酒下肚，膽子就更大了 )，而上司和其他與會者也會很坦然地面對這些問題。這就是我為什么能笑著離開惠普，也是其他員工能夠笑著離開惠普的原因，因為我們得到了惠普那樣的理解和尊重。因為我第一天晚上吃飯時酒喝得多了點，到晚上大家在一起聊天時，我已經(jīng)處于半睡半醒的狀態(tài)，倒在沙發(fā)上好像睡著了，但又隱隱約約地聽到他們在談?wù)撐业墓^得失，所以我打起精神努力地不讓自己睡著，幸好腦子還是清醒的，所以他們說的很多話我還能聽到。當(dāng)然這一切美好的回憶都成為我后來又回到惠普的原動力，因為在蘋果電腦找不到這種大家庭的感覺，員工相互之間根本沒有這種感情，下了班就各走各的路。 我不知道還有哪家公司能像惠普這樣對待一個已經(jīng)離職的員工。所以后來，當(dāng)一個員工 (包括我在內(nèi) )想要離職的時候，一般都會主動去問上司 :面對外面的某個機會，是否應(yīng)該去。 在絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)看來，員工主動離開都是對公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看。公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司利益著想 ，或者為某些領(lǐng)導(dǎo)者的利益著想。那么怎么保障那些離職者愿意回來，而不會擔(dān)心什么 ?首先，惠普的每一位員工都擁有一個惟一的員工號，就像身份證號碼一樣。假定某員工在惠普工作了 5年后，跳槽去了其他公司， 3年后又回到了惠普，那么該員工回來工作 1年后的工齡就是 6年。 另一種情況是員工表現(xiàn)不好、業(yè)績評估為 1分 (這部分人不得超過員工總數(shù)的 5%，實際情況通常都低于這個數(shù) )的極少數(shù)人。 所以，在我看來，“以人為本”的經(jīng)營理念，喊起來很容易，但落實到行動上就非常難。 惠普善待員工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”