【正文】 公司成長(zhǎng)起來(lái)的中方員工。由中國(guó)惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。 三是要學(xué)會(huì)站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，不要總盯著自己部門(mén)的小利益。 崗位責(zé)任書(shū)是參照崗位描述制定的。 崗位責(zé)任書(shū)的主要內(nèi)容 包括幾個(gè)大的方面 :某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說(shuō)，不光告訴員工要干什么，還要寫(xiě)清楚 :干到什么程度能得 5分，干到什么程度能得 4分 。對(duì)于管理層的員工來(lái)說(shuō)，評(píng)估人還包括部下。如果市場(chǎng)部提供的銷(xiāo)售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷(xiāo)活動(dòng)效果不好，銷(xiāo)售部就可以提出異議，而市場(chǎng)部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說(shuō)了算，而必須由接受服務(wù)的銷(xiāo)售部來(lái)參與評(píng)價(jià)。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺(jué)的行為，大家都會(huì)好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評(píng)估時(shí)才能得高分，員工的心思就不會(huì)用在歪門(mén)邪道、投機(jī)鉆營(yíng)上了。分值最高 5分，最低 1分，最后得出一個(gè)總的加權(quán)平均分，總分 5分就是超群，在整個(gè)公司里所占的比例不能超過(guò) 5%。因?yàn)樾碌膷徫挥兄碌摹⒏叩囊?，這是很正常的 :公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來(lái)，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會(huì)下降。 惠普 (以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國(guó)公司 )在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，非常注重“德”。一個(gè)人可能業(yè)績(jī)完成得不錯(cuò)，但是如果過(guò)程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因?yàn)楣鞠Ｍ麊T工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。可見(jiàn)，德這個(gè)詞的含義具有一定的模糊性，在社會(huì)上并未達(dá)成共識(shí)，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。比如惠普鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認(rèn)為是優(yōu)秀的管理者 。 這個(gè)問(wèn)題，似乎不難回答，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有考評(píng)體系，但是“才”的問(wèn)題，需要從根本上入手。 在一個(gè)企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念，即對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)、善惡的評(píng)判。前端機(jī)構(gòu)與后端機(jī)構(gòu)有點(diǎn)類(lèi)似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會(huì)形成友好競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)給前端提供的服務(wù)好，看誰(shuí)的產(chǎn)品更好賣(mài)。這時(shí)候外界就傳說(shuō)，這個(gè)人可能犯了什么錯(cuò)誤了吧，或者不得志了，所以從一個(gè)大分部調(diào)到一個(gè)中等分部了，因?yàn)榭鐕?guó)公司中各級(jí)管理人員的權(quán)力、級(jí)別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對(duì)公司的貢獻(xiàn)和影響，如果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級(jí)別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機(jī)會(huì)。他在這個(gè)小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團(tuán)的總經(jīng)理退休了，在董事會(huì)的投票中，他被選為集團(tuán)的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級(jí)副總裁。 我講這個(gè)故事是想說(shuō)明兩點(diǎn) : 第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級(jí)別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無(wú)私地站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，替公司利益著想。在普通人看來(lái)，公司一定會(huì)提升那些業(yè)績(jī)最好的員工，其實(shí)不然，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，達(dá)到公司的業(yè)績(jī)要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時(shí)候評(píng)選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績(jī)好。我做管理者之后，給我印象最深的就是 :上司開(kāi)會(huì)的時(shí)候總是強(qiáng)調(diào)， 你說(shuō)的這個(gè)事，你提的這個(gè)意見(jiàn)，是對(duì)公司好，還是對(duì)你們部門(mén)好。 好的管理者總是站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個(gè)人或部門(mén)利益。因此，作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。 同時(shí)， 教練必須容忍部下做某些事情時(shí)比上司差 ，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不應(yīng)該是部下，而應(yīng)該是上司。到了中國(guó)區(qū)的高管層，絕大多數(shù)時(shí)間都應(yīng)該是管人，只有少數(shù)時(shí)間在做事。 以前我沒(méi)有接觸過(guò)這個(gè)概念，所以在工作中沒(méi)有意識(shí)，不知道怎么做算對(duì)，怎么做算錯(cuò)，但是當(dāng)聽(tīng)了老師的指點(diǎn)后，我就有意識(shí)地在管理中增加管人的比重，比如每個(gè)星期都會(huì)一對(duì)一地找員工聊天，了解他們的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題，幫助他們解決工作上的困惑，輔導(dǎo)他們用正確的心態(tài)去工作。此外，為了團(tuán)隊(duì)的利益和公平， 管理者有時(shí)候必須勇于做“壞人” ，對(duì)表現(xiàn)不好的人不能姑息，該批評(píng)時(shí)就得批評(píng)，該開(kāi)除時(shí)就得開(kāi)除，否則不好好工作的人沒(méi)有受到應(yīng)有的批評(píng)和處罰，或者沒(méi)有被開(kāi)除，那好好干的人會(huì)覺(jué)得不公平，結(jié)果是一個(gè)壞的員工就把其他人的積極性打消了，甚至帶壞了，公司的風(fēng)氣就被毀了。我自己也一樣，每次做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題都是我的弱點(diǎn)。那什么叫造鐘呢 ? 如果有人問(wèn)你幾點(diǎn)了，你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個(gè)辦法 : 第一，去買(mǎi)一塊手表或者買(mǎi)一個(gè)掛鐘自己看 。這就是我們所說(shuō)的“造鐘”。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我 :“你說(shuō)該怎么辦 ?”我一下子就懵了，心想 :“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了 ?”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō) :“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論 。 惠普認(rèn)為， 一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師，必須會(huì)講課才行 。 如果能把你學(xué)會(huì)的東西，把你掌握的知識(shí)和技能跟別人分享，而且是手把手地教會(huì)別人，你就是一個(gè)好的老師，也才是一個(gè)合格的管理者。 當(dāng)然，不是說(shuō)我生來(lái)就是這樣的人，而是因?yàn)樵诨萜者@個(gè)環(huán)境里待得久了，就習(xí)慣于去分享知識(shí)，幫助他人進(jìn)步。 一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師，“師者，傳道、授業(yè)、解惑者也”，所以管理者必須學(xué)會(huì)分享知識(shí)，帶好徒弟。 在惠普，各級(jí)管理人員，不管什么級(jí)別的，都沒(méi)有獨(dú)立的辦公室，大家坐在一起，平等相待。因此不管是誰(shuí)，你只要沒(méi)有帶胸牌上班，保安就不會(huì)讓你進(jìn)去，保安不會(huì)因?yàn)槟闶抢峡偩头判?，這是嚴(yán)格的制度。各級(jí)管理者首先要約束自己，當(dāng)革命革到自己頭上來(lái)的時(shí)候，要坦然地接受。 分割的，我們?nèi)齻€(gè)人之間的直線距離也就一米多。 “立地頂天”的人 我從 1997年開(kāi)始擔(dān)任職能經(jīng)理 (屬于跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的高層管理人員 )。 依照惠普的處事原則，公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，不是員工的錯(cuò)，因?yàn)閱T工已經(jīng)在本職崗位上盡心盡力了，不能讓員工承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。當(dāng)員工們都知道他們的上司減薪之后，大家都會(huì)好好干，希望讓他們的上司盡快恢復(fù)正常的薪水。 與此相反，有些企業(yè)的中高層管理者，遇到經(jīng)營(yíng)不善或者上司的壓力時(shí)，就做二傳手，把上邊的壓力直接轉(zhuǎn)嫁到了下面，比如自己挨上司罵了，回去就可能在員工面前發(fā)脾氣，這是典型的不稱(chēng)職的管理者。 作為管理者，不能在部下面前流露出無(wú)辜、無(wú)奈的表情，否則員工一看 :你都沒(méi)有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢 ? 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。 “拍賣(mài)會(huì)”式的任務(wù)布置 讓部下欣然受命就是讓部下主動(dòng)搶著要任務(wù)。 因?yàn)榇蠹抑?，這 10項(xiàng)或 20項(xiàng)任務(wù)中，肯定每個(gè)人都有份，遇到自己擅長(zhǎng)，或者估計(jì)應(yīng)該是由自己負(fù)責(zé)的事情，就會(huì)有人出來(lái)接任務(wù)，就這樣所有的任務(wù)很快就分配完了。另外，為了讓員工全力以赴地去工作，在布置工作的時(shí)候，出色的管理人員會(huì)告訴部下兩件事情 : 第一，做這件事情會(huì)對(duì)公司有什么價(jià)值、有什么貢獻(xiàn)、或者有什么重大的影響，以強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)工作的重要性 。如果你做得不好，整個(gè)中國(guó)惠普就麻煩了。事實(shí)證明，這段經(jīng)歷對(duì)我來(lái)講確實(shí)受益匪淺，盡管最開(kāi)始的 3個(gè)月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過(guò)來(lái)了，而且非常出色地完成了任務(wù)，得到了惠普亞太區(qū)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表彰，使中國(guó)成為全亞太地區(qū)兼并與整合做得最好的國(guó)家。這樣一來(lái)，員工為了他們自己的事業(yè)、為了他們的未來(lái)而努力工作就變得非常簡(jiǎn)單。但是反觀國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)管理者，都是嘴巴占主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)們喜歡做報(bào)告、定調(diào)子、洗腦子，希望別人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。最近，在為一家服裝企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，也是按照這樣一個(gè)流程，先聽(tīng)老板怎么說(shuō)，然后與 8家經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行訪談，請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商的老總談他們對(duì)這個(gè)企業(yè)的看法，同時(shí)還走訪了企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)高層管理人員，兩個(gè)中層管理人員，兩個(gè)基層員工。就像很多管理理念一樣，不管是執(zhí)行還是戰(zhàn)略，不管是末位淘汰還是績(jī)效考評(píng)，很多企業(yè)都是在沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)、不知道如何做的時(shí)候，就“摸著石頭過(guò)河”，按照自己的理解去做了。 很多管理者從事管理工作時(shí)都是靠天賦來(lái)表演 ——自己擅長(zhǎng)什么、喜歡什么就做什么，我們稱(chēng)這一類(lèi)人為“本色演員”。 按照這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量的話，我認(rèn)為，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的經(jīng)理人都還處于“本色演員”的階段，還沒(méi)有達(dá)到“職業(yè)演員”的水準(zhǔn)，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)歷過(guò)嚴(yán)格的正規(guī)訓(xùn)練，不熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的“ 規(guī)定動(dòng)作 ”。在沒(méi)有對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)前，不允許他們按照自己的想法去做事情，否則很容易跑偏。 比如我們?cè)诠_(kāi)場(chǎng)合做演講之前，都要參加如何做演講的培訓(xùn)，通過(guò)兩天的培訓(xùn)掌握論述性、辯論性、說(shuō)服性發(fā)言的技巧，最后是即興發(fā)言的技巧 。這些管理者可以在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演不同的角色，適應(yīng)各種管理工作崗位的要求。獵頭公司的代表向我談了蘋(píng)果公司未來(lái)幾年的發(fā)展計(jì)劃以及在中國(guó)的投資計(jì)劃等，的確是很有吸引力、很有挑戰(zhàn)性的一個(gè)工作。其實(shí)一開(kāi)始的時(shí)候，我并沒(méi)有當(dāng)真，只是抱著一種開(kāi)放的心態(tài)去談?wù)?、去試試，結(jié)果在不知不覺(jué)中就被“拉下水”了，逐漸對(duì)蘋(píng)果為我提供的中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)這個(gè)崗位產(chǎn)生了興趣。詹先生那時(shí)正好從香港來(lái)北京開(kāi)會(huì)，就親自找我談話，希望能說(shuō)服我回心轉(zhuǎn)意。他問(wèn) :是什么因素打動(dòng)了你，這么堅(jiān)決 ?我講了自己的想法，同時(shí)告訴他，人家在香港為我訂的酒店是行政樓層，不管我去還是不去，他們出錢(qián)讓我去香港面試，而且對(duì)我提出的工資要求沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)，馬上就答應(yīng)了，對(duì)我真的很夠意思。他甚至開(kāi)玩笑地說(shuō) :如果需要看他的誠(chéng)意的話，他可以在香港用紅地毯鋪地迎接我。因?yàn)槲覀円郧熬徒佑|過(guò)幾次，彼此并不陌生，所以 Ned就把我叫到一邊，單獨(dú)與我交流，希望說(shuō)服我留下來(lái)。這就是惠普 !我當(dāng)時(shí)只是一個(gè)最普通的基層經(jīng)理，而為了留住我，惠普公司的執(zhí)行副總裁都親自出面。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽(tīng)離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話是沒(méi)有顧忌的 (尤其是幾杯酒下肚，膽子就更大了 )，而上司和其他與會(huì)者也會(huì)很坦然地面對(duì)這些問(wèn)題。這就是我為什么能笑著離開(kāi)惠普，也是其他員工能夠笑著離開(kāi)惠普的原因，因?yàn)槲覀兊玫搅嘶萜漳菢拥睦斫夂妥鹬?。因?yàn)槲业谝惶焱砩铣燥垥r(shí)酒喝得多了點(diǎn)，到晚上大家在一起聊天時(shí)，我已經(jīng)處于半睡半醒的狀態(tài)，倒在沙發(fā)上好像睡著了，但又隱隱約約地聽(tīng)到他們?cè)谡務(wù)撐业墓^(guò)得失，所以我打起精神努力地不讓自己睡著，幸好腦子還是清醒的，所以他們說(shuō)的很多話我還能聽(tīng)到。當(dāng)然這一切美好的回憶都成為我后來(lái)又回到惠普的原動(dòng)力，因?yàn)樵谔O(píng)果電腦找不到這種大家庭的感覺(jué)，員工相互之間根本沒(méi)有這種感情，下了班就各走各的路。 我不知道還有哪家公司能像惠普這樣對(duì)待一個(gè)已經(jīng)離職的員工。所以后來(lái)，當(dāng)一個(gè)員工 (包括我在內(nèi) )想要離職的時(shí)候，一般都會(huì)主動(dòng)去問(wèn)上司 :面對(duì)外面的某個(gè)機(jī)會(huì)，是否應(yīng)該去。 在絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)看來(lái)，員工主動(dòng)離開(kāi)都是對(duì)公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看。公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司利益著想 ，或者為某些領(lǐng)導(dǎo)者的利益著想。那么怎么保障那些離職者愿意回來(lái)，而不會(huì)擔(dān)心什么 ?首先，惠普的每一位員工都擁有一個(gè)惟一的員工號(hào)，就像身份證號(hào)碼一樣。假定某員工在惠普工作了 5年后，跳槽去了其他公司， 3年后又回到了惠普，那么該員工回來(lái)工作 1年后的工齡就是 6年。 另一種情況是員工表現(xiàn)不好、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為 1分 (這部分人不得超過(guò)員工總數(shù)的 5%，實(shí)際情況通常都低于這個(gè)數(shù) )的極少數(shù)人。 所以，在我看來(lái)，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，喊起來(lái)很容易，但落實(shí)到行動(dòng)上就非常難。 惠普善待員工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”