【正文】 電話突然響了，是總裁秘書打來的，通知他到了開總裁辦公會 (要求各事業(yè)部總經(jīng)理和各職能總監(jiān)都必須參加 )的時間了。這位總經(jīng)理立刻讓對方轉(zhuǎn)告總裁 :他現(xiàn)在有非常重要的事情要處理，不能參加總裁辦公會，過后他將親自向總裁解釋。這些話當時讓我非常感動。他為了挽留一個普通員工，竟然在總裁辦公會與我之間做出了令我驚訝的選擇。等我們談完了以后，他馬上向總裁解釋了事情的緣由，并希望當時的總裁俞新昌能親自和我談話，然后又安排公司的人力資源部總監(jiān)跟我談話，那兩位高管人員都是美籍華人。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來發(fā)展和愿景，希望我留下來，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場工作的發(fā)展前景。他的一番話令我真正地改變了主意。 他先問我是否還記得市場營銷里的供求關系原理，我說當然記得。他繼續(xù)說道，一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對價值，而是看供求關系，物以稀為貴，你說對不對 ?我當然無法反駁他的說法。然后他問了我兩組數(shù)字，第一，全中國外企中做銷售的人員大約有多少 ?我想了想，算了算，當時中國惠普公司大概有六七十個人做銷售，而 1989年中國可能有上千家外資企業(yè)，推算出的銷售人員至少有幾萬人，多則幾十萬人。第二，全中國外企中做市場營銷的人員大約有多少 ?因為中國惠普的市場部那時候只有七八個人，而很多小的外資公司代表處市場部人員就更少，推算起來當時在華外企的市場營銷人員不過數(shù)千人。他給我分析道，你有兩個選擇 :一是加入到銷售大軍里面去，與那幾萬人、幾十萬人去競爭 。二是接著做市場營銷，與那幾千人競爭 。如果你覺得從頭開始去做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇 。如果你認為做市場營銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。這次談話后，我選擇了留在惠普。而這樣一個簡單的供求關系從根本上改變了我以后的思維模式，使我學會了逆向思考、換位思考，從而奠定了后來的“換個方向就是第一”、“做一個反方向游的魚”的基本思路。 現(xiàn)在回過頭來看，如果當時選擇去做銷售，可能就淹沒在那幾萬、幾十萬人的銷售隊伍里面了，正是因為我從那以后十五年如一日地、堅定不移地做市場營銷工作，用傳統(tǒng)的“十年磨一劍”的心態(tài)去探索，經(jīng)過十五年的磨練，總算把市場營銷的理論搞清楚、搞透徹了，并在實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也才有了今天在中國市場營銷領域的地位。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。 這就是“以人為本”理念在企業(yè)運作中的具體體現(xiàn)。 管理者要站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上看問題，惟有這樣才能讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情，你會感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對公司的管理團隊就越來越信任了。 當然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅持，而一個企業(yè)的信譽就這樣慢慢地積累起來了，管理文化也就形成了。 優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級管理人員有義務保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。 第二部分 員工成長之路 1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說服后留下來之后的一年，我被晉升為市場部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M入了跨國公司的管理層，成為當時為數(shù)不多的、在跨國公司成長起來的中方員工。這在今天看來好像并沒有什么，可在那個年代是非常困難、非常難得的機會，因為那時候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進入管理層的第一道門檻非常高。 成為管理者之后，自然就有資格參加很多管理方面的培訓，而在所有管理培訓中，給我印象最深的莫過于成為管理者后不久參加的新經(jīng)理培訓 (因為新經(jīng)理面臨著角色的轉(zhuǎn)換 )。當時被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓三天。由中國惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。他說 :如果一個人加入惠普公司后沒有做到管理層就離開了是非?？上У?，因為惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有進入管理層之后才有機會接觸這些管理理念、管理實踐，體會惠普之道的魅力。 在那次培訓上，我們知道了作為管理者，有幾個必須遵循的基本原則 : 一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人 。 二是作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識 。 三是要學會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。 這些原則對我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應當關注什么。 作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識。 管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工， 都會有一份非常清晰的崗位責任書 。 崗位責任書是參照崗位描述制定的。 崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設計的，而崗位責任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作 。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點做什么。這就是崗位責任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的。 崗位責任書的主要內(nèi)容 包括幾個大的方面 :某人下一年的主要職責是什么，衡量標準是什么，也就是說，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚 :干到什么程度能得 5分，干到什么程度能得 4分 。這樣員工對于自己的表現(xiàn)和相應的評估結(jié)果就會做到心中有數(shù)。另外一個關鍵的因素是考評人。可能包括其他部門的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。對于管理層的員工來說，評估人還包括部下。考評人的組成決定了員工對什么人負責，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級相關部門的人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有 10來條與上級領導有關的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通 …… 與此類似，衡量一個管理人員的團隊合作精神時，考評人就是相關部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務的，需要兩個部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務的銷售部來參與評價。換句話說， 你給誰提供服務，就由誰來評估你， 類似于一種內(nèi)部客戶管理制度。有了這樣一份崗位責任書，員工馬上就明白了 :我不能僅對自己的上司負責，還要對很多人負責。在這樣的制度約束下，每個人就會逐漸明白 :幫別人其實就是幫自己， 因為你不知道哪塊云彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鉆營上了。 可以說，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新員工考評 6個月做一次，對照崗位責任書進行評估。之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高 5分，最低 1分，最后得出一個總的加權平均分，總分 5分就是超群，在整個公司里所占的比例不能超過 5%。 我在惠普工作前后加起來差不多有 15年，一共只得到過兩次 5分，更多情況下是 4分和 3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到 2分或 3分。因為各個級別得 5分的標準是不同的， 級別越高要求也越高 ，這種評分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當一個員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5分，得 4分就不錯了，如果一個員工表現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得 5分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、更高的要求，這是很正常的 :公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應的水平來，如果做不到，分數(shù)就會下降。這樣一來，員工必須不斷充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分數(shù)下來了，工資未必能提升。 讓員工明白自己的崗位職責是管理者的首要工作 ，根據(jù)崗位責任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。 ，德為先 “德才兼?zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則，即考核一個人的標準，一個是“德”，一個是“才”。 惠普 (以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國公司 )在經(jīng)營過程中，非常注重“德”。與許多國內(nèi)企業(yè)不同，在跨國公司， “德才兼?zhèn)洹苯^對不是一個象征意義的口號，而是有很多具體的指標和要求。 首先，體現(xiàn)在重用什么人，提拔什么人上面，如果企業(yè)重用的，提拔的都是德才兼?zhèn)涞娜?，其他人就會努力往這個方向走。 其次，必須有一套制度來檢查結(jié)果與過程。一個人可能業(yè)績完成得不錯，但是如果過程不達標，照樣不是好員工，因為公司希望員工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。 第三，員工在經(jīng)營活動中必須時刻牢記 公司的職業(yè)道德規(guī)范 (業(yè)務經(jīng)營準則 )，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務，也可能以犧牲客戶的利益為代價，或者對競爭對手不公平。我們認為一個出色的員工不僅要得到自己公司的認同，也應當受到用戶和競爭對手的尊重。說起德才兼?zhèn)?，可能大多?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法。可見，德這個詞的含義具有一定的模糊性，在社會上并未達成共識，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。 惠普是這樣對“德”進行定義的 :“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念 。價值觀念的背后就是對好壞、對錯、善惡的評判，比如，惠普認為，在經(jīng)營過程當中，即使是為了公司的利益，也不可以犧牲正直，也不可以違法，這就是惠普的基本價值觀念，員工必須認同這種觀念。比如惠普的價值觀里強調(diào)相信員工、尊重員工，認為每一個人都應該平等待人，如果一個管理者一天到晚喜歡發(fā)號施令，公司就會認為他沒有德，員工也會認為他沒有德，因為他的行為方式與公司的價值觀不一致。比如惠普鼓勵團隊合作，不鼓勵個人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認為是優(yōu)秀的管理者 。而能帶好一個團隊，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團隊力量的人，才被認為是真正優(yōu)秀的管理者。還有一條可能是惠普特色，那就是， 惠普認為，真正優(yōu)秀的管理者一定是愿意與大家分享自己的知識和經(jīng)驗的人，而不是把持知識、控制信息的人。 談完了“德”之后，我們再來簡單地探討一下“才”的問題。 這個問題，似乎不難回答，因為很多企業(yè)都有考評體系，但是“才”的問題，需要從根本上入手。比如，一般說來，經(jīng)理級人員在晉升前都要參加一次特別的考試，老總及其他部門的相關人員都會參加，因為這關系到公司管理團隊的整體素質(zhì)問題。在這個考試會上，侯選經(jīng)理要向大家介紹如果他 /她被晉升為管理人員的話，自己打算如何做，為什么我能管理好一個團隊，為什么我能完成公司交給的任務，有哪些具體的計劃。這個考試會不是表決心、說大話的場合，比如“你們放心吧，我一定會好好干，一定能完成上級交給的任務 !”這樣的話誰都會說，但是說了等于沒說，在我們沒有看到具體的計劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計劃、方法以及完成任務的依據(jù)，才能讓人放心。 在一個企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念，即對好壞、對錯、善惡的評判。能力再強的員工只要不認同企業(yè)的價值觀，就不是好員工。 像許多美國的大型跨國公司一樣，惠普公司的架構(gòu)也是公司下面設有若干個集團 (group)，而不像國內(nèi)企業(yè)那樣是集團下面設有若干個公司?？鐕镜募瘓F下面設有若干個分部 (di