【正文】 找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。 第二，自制一個沙漏 。在這種情況下，管理者必須學(xué)會做“壞人”。 記得在我剛成為管理者之后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)課上，培訓(xùn)老師 (公司的高管人員 )問過我們這樣一個問題 : 想一想你自己在過去一周里，有多少時間是在做事，有多少時間在管人 ?所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估等等，總之是跟管人有關(guān)的工作。一件事情，管理者自己做的話，可能1小時就能做完 。 時間一長，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門的利益，否則老為本部門謀利益，就會在大家面前顯得很自私、很沒面子、是不光彩的，而且上司說了，如果只為自己的部門謀利益，你就可能永遠(yuǎn)只待在這個位置上，什么時候你能站在我這個角度看問題了，你才有希望坐在我這個位置上。 第二，能不能做到顧全大局、 能屈能伸是衡量管理者的重要的指標(biāo)。又過了一年多，公司又把他從那個中等規(guī)模的分部調(diào)到一個小分部去了，他又二話不說服從了安排。能力再強(qiáng)的員工只要不認(rèn)同企業(yè)的價值觀，就不是好員工。而能帶好一個團(tuán)隊，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊力量的人，才被認(rèn)為是真正優(yōu)秀的管理者。 第三，員工在經(jīng)營活動中必須時刻牢記 公司的職業(yè)道德規(guī)范 (業(yè)務(wù)經(jīng)營準(zhǔn)則 )，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務(wù)，也可能以犧牲客戶的利益為代價，或者對競爭對手不公平。這樣一來，員工必須不斷充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分?jǐn)?shù)下來了，工資未必能提升。 可以說，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。考評人的組成決定了員工對什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他只要把這個上司搞定就可以了。 崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設(shè)計的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作 。他說 :如果一個人加入惠普公司后沒有做到管理層就離開了是非?？上У模驗榛萜兆畈┐缶畹牡胤骄褪撬墓芾?，只有進(jìn)入管理層之后才有機(jī)會接觸這些管理理念、管理實踐，體會惠普之道的魅力。 管理者要站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上看問題，惟有這樣才能讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情，你會感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對公司的管理團(tuán)隊就越來越信任了。二是接著做市場營銷，與那幾千人競爭 。等我們談完了以后，他馬上向總裁解釋了事情的緣由，并希望當(dāng)時的總裁俞新昌能親自和我談話，然后又安排公司的人力資源部總監(jiān)跟我談話，那兩位高管人員都是美籍華人。那時正好有一家外資公司的北京代表處找到我，希望我加盟他們的公司去做銷售工作，我想嘗試一下。本人的一段經(jīng)歷可以充分說明這一點(diǎn)。關(guān)于如何面試員工，后面還會詳細(xì)介紹。 這時候用人部門要先準(zhǔn)備一份 崗位描述 ，其內(nèi)容包括為什么要設(shè)置這么一個崗位，這個崗位的主要職責(zé)是什么，崗位業(yè)績怎么衡量等，另外因為這還牽涉到崗位待遇問題，用人部門還要確定這個崗位屬于什么級別。 和絕大多數(shù)跨國公司一樣， 惠普相信制度的力量 ， 從不認(rèn)為依靠自覺和僥幸可以蒙混過關(guān)。 惠普一直認(rèn)為 :優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn)，一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展，在選拔人才方面必須下大力氣。希望惠普的成功經(jīng)驗?zāi)芙o大家一些啟發(fā)，能幫助國內(nèi)企業(yè)從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經(jīng)由快樂而進(jìn)入高效工作的行列。在這種基數(shù)上能實現(xiàn)這么高速的增長，人性化管理無疑起著不可替代的作用。 惠普為什么能讓每一位離開的員工說公司好 ?秘訣是什么 ?我認(rèn)為最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是得益于 惠普的人性化管理 。休利特 (Bill Hewlett)生前訪華時，在員工溝通會上針對競爭激烈、員工流失的問題回答說 :我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)象。 －－許書恒 ? 高建華 ，著名實戰(zhàn)派市場營銷專家、企業(yè)管理專家，是國內(nèi)為數(shù)不多的具有國際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人之一。 很希望我們將來也像惠普一樣，規(guī)范管理和人性化管理做的都非常出色，成為最適合工作的企業(yè)。 惠普的創(chuàng)始人之一，比爾 大家在一起回顧 20年的歷程，欣賞著過去的老照片，感慨萬千。以倡導(dǎo)人性化管理的中國惠普公司為例， 1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業(yè)額，但是到了 2022年，公司的年營業(yè)額達(dá)到了20多億美元 (200多億人民幣 )，實現(xiàn)了百倍以上的增長。我希望把這些親身經(jīng)歷與大家分享 。盡管很多管理者經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴上，但是一到關(guān)鍵時刻就拋到腦后去了。 一個人說自己沒有時間做某件事，是因為他不重視或者不愿意做，因此才找出各種各樣的借口去推托。如果說人力資源架構(gòu)里面沒有某個崗位，而用人部門又的確需要這種崗位的員工，那么用人部門可以新創(chuàng)造一個崗位。在初選合格的名單中，用人部門會根據(jù)一些軟指標(biāo)再淘汰大部分人，并選出大約 3～ 5個人參加最后的面試。當(dāng)優(yōu)秀員工提出離職時，人力資源部必須找他 /她談話，了解離職的動機(jī)和原因，并想辦法留住他 /她，但是人力資源部不會強(qiáng)留員工，而是站在專業(yè)人士的立場上幫助員工設(shè)計未來，避免員工因一時激動做出不理性的選擇。在 1989年秋天，我的上司 (一個香港籍的經(jīng)理 )調(diào)回去工作了，本以為我能接任，但是公司讓另外一位銷售經(jīng)理暫時兼任，因為按計劃他下一年要去美國工作，言外之意，我可能還要等一年。他為了挽留一個普通員工，竟然在總裁辦公會與我之間做出了令我驚訝的選擇。他給我分析道，你有兩個選擇 :一是加入到銷售大軍里面去，與那幾萬人、幾十萬人去競爭 。 這就是“以人為本”理念在企業(yè)運(yùn)作中的具體體現(xiàn)。由中國惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。 崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。對于管理層的員工來說，評估人還包括部下。這樣團(tuán)隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機(jī)鉆營上了。因為新的崗位有著新的、更高的要求，這是很正常的 :公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會下降。一個人可能業(yè)績完成得不錯，但是如果過程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因為公司希望員工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。比如惠普鼓勵團(tuán)隊合作，不鼓勵個人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認(rèn)為是優(yōu)秀的管理者 。 在一個企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念，即對好壞、對錯、善惡的評判。這時候外界就傳說，這個人可能犯了什么錯誤了吧，或者不得志了，所以從一個大分部調(diào)到一個中等分部了，因為跨國公司中各級管理人員的權(quán)力、級別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對公司的貢獻(xiàn)和影響，如果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機(jī)會。 我講這個故事是想說明兩點(diǎn) : 第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無私地站在公司的立場上去看問題，替公司利益著想。我做管理者之后，給我印象最深的就是 :上司開會的時候總是強(qiáng)調(diào)， 你說的這個事，你提的這個意見，是對公司好，還是對你們部門好。因此，作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。到了中國區(qū)的高管層，絕大多數(shù)時間都應(yīng)該是管人，只有少數(shù)時間在做事。此外，為了團(tuán)隊的利益和公平， 管理者有時候必須勇于做“壞人” ，對表現(xiàn)不好的人不能姑息，該批評時就得批評，該開除時就得開除，否則不好好工作的人沒有受到應(yīng)有的批評和處罰，或者沒有被開除，那好好干的人會覺得不公平，結(jié)果是一個壞的員工就把其他人的積極性打消了，甚至帶壞了，公司的風(fēng)氣就被毀了。那什么叫造鐘呢 ? 如果有人問你幾點(diǎn)了，你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個辦法 : 第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看 。他看了我一會兒，就反問我 :“你說該怎么辦 ?”我一下子就懵了，心想 :“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了 ?”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。分析完了以后，他對我說 :“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論 。 如果能把你學(xué)會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。 一個好的管理者必須是一個好的老師，“師者，傳道、授業(yè)、解惑者也”，所以管理者必須學(xué)會分享知識，帶好徒弟。因此不管是誰，你只要沒有帶胸牌上班，保安就不會讓你進(jìn)去，保安不會因為你是老總就放行，這是嚴(yán)格的制度。 分割的，我們?nèi)齻€人之間的直線距離也就一米多。 依照惠普的處事原則，公司經(jīng)營狀況不好，不是員工的錯，因為員工已經(jīng)在本職崗位上盡心盡力了，不能讓員工承擔(dān)這個責(zé)任。 與此相反，有些企業(yè)的中高層管理者，遇到經(jīng)營不善或者上司的壓力時，就做二傳手，把上邊的壓力直接轉(zhuǎn)嫁到了下面，比如自己挨上司罵了，回去就可能在員工面前發(fā)脾氣，這是典型的不稱職的管理者。 “拍賣會”式的任務(wù)布置 讓部下欣然受命就是讓部下主動搶著要任務(wù)。另外，為了讓員工全力以赴地去工作，在布置工作的時候，出色的管理人員會告訴部下兩件事情 : 第一，做這件事情會對公司有什么價值、有什么貢獻(xiàn)、或者有什么重大的影響，以強(qiáng)調(diào)這項工作的重要性 。事實證明，這段經(jīng)歷對我來講確實受益匪淺，盡管最開始的 3個月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過來了，而且非常出色地完成了任務(wù)，得到了惠普亞太區(qū)上級領(lǐng)導(dǎo)的表彰，使中國成為全亞太地區(qū)兼并與整合做得最好的國家。但是反觀國內(nèi)的很多企業(yè)管理者，都是嘴巴占主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)們喜歡做報告、定調(diào)子、洗腦子，希望別人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。就像很多管理理念一樣，不管是執(zhí)行還是戰(zhàn)略，不管是末位淘汰還是績效考評，很多企業(yè)都是在沒有接受過正規(guī)培訓(xùn)、不知道如何做的時候，就“摸著石頭過河”，按照自己的理解去做了。 按照這樣一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量的話，我認(rèn)為，國內(nèi)很多企業(yè)的經(jīng)理人都還處于“本色演員”的階段，還沒有達(dá)到“職業(yè)演員”的水準(zhǔn)，因為沒有經(jīng)歷過嚴(yán)格的正規(guī)訓(xùn)練，不熟悉市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的“ 規(guī)定動作 ”。 比如我們在公開場合做演講之前，都要參加如何做演講的培訓(xùn)，通過兩天的培訓(xùn)掌握論述性、辯論性、說服性發(fā)言的技巧，最后是即興發(fā)言的技巧 。獵頭公司的代表向我談了蘋果公司未來幾年的發(fā)展計劃以及在中國的投資計劃等，的確是很有吸引力、很有挑戰(zhàn)性的一個工作。詹先生那時正好從香港來北京開會，就親自找我談話，希望能說服我回心轉(zhuǎn)意。他甚至開玩笑地說 :如果需要看他的誠意的話，他可以在香港用紅地毯鋪地迎接我。這就是惠普 !我當(dāng)時只是一個最普通的基層經(jīng)理，而為了留住我，惠普公司的執(zhí)行副總裁都親自出面。這就是我為什么能笑著離開惠普，也是其他員工能夠笑著離開惠普的原因，因為我們得到了惠普那樣的理解和尊重。當(dāng)然這一切美好的回憶都成為我后來又回到惠普的原動力，因為在蘋果電腦找不到這種大家庭的感覺，員工相互之間根本沒有這種感情，下了班就各走各的路。所以后來，當(dāng)一個員工 (包括我在內(nèi) )想要離職的時候，一般都會主動去問上司 :面對外面的某個機(jī)會，是否應(yīng)該去。公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司利益著想 ，或者為某些領(lǐng)導(dǎo)者的利益著想。假定某員工在惠普工作了 5年后，跳槽去了其他公司， 3年后又回到了惠普，那么該員工回來工作 1年后的工齡就是 6年。 所以，在我看來，“以人為本”的經(jīng)營理念，喊起來很容易，但落實到行動上就