【正文】 所以，在我看來(lái)，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，喊起來(lái)很容易，但落實(shí)到行動(dòng)上就非常難。公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司利益著想 ，或者為某些領(lǐng)導(dǎo)者的利益著想。當(dāng)然這一切美好的回憶都成為我后來(lái)又回到惠普的原動(dòng)力，因?yàn)樵谔O(píng)果電腦找不到這種大家庭的感覺(jué)，員工相互之間根本沒(méi)有這種感情，下了班就各走各的路。這就是惠普 !我當(dāng)時(shí)只是一個(gè)最普通的基層經(jīng)理，而為了留住我，惠普公司的執(zhí)行副總裁都親自出面。詹先生那時(shí)正好從香港來(lái)北京開(kāi)會(huì)，就親自找我談話(huà)，希望能說(shuō)服我回心轉(zhuǎn)意。 比如我們?cè)诠_(kāi)場(chǎng)合做演講之前，都要參加如何做演講的培訓(xùn)，通過(guò)兩天的培訓(xùn)掌握論述性、辯論性、說(shuō)服性發(fā)言的技巧，最后是即興發(fā)言的技巧 。就像很多管理理念一樣，不管是執(zhí)行還是戰(zhàn)略，不管是末位淘汰還是績(jī)效考評(píng)，很多企業(yè)都是在沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)、不知道如何做的時(shí)候，就“摸著石頭過(guò)河”，按照自己的理解去做了。事實(shí)證明，這段經(jīng)歷對(duì)我來(lái)講確實(shí)受益匪淺，盡管最開(kāi)始的 3個(gè)月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過(guò)來(lái)了，而且非常出色地完成了任務(wù)，得到了惠普亞太區(qū)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表彰，使中國(guó)成為全亞太地區(qū)兼并與整合做得最好的國(guó)家。 “拍賣(mài)會(huì)”式的任務(wù)布置 讓部下欣然受命就是讓部下主動(dòng)搶著要任務(wù)。 依照惠普的處事原則，公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，不是員工的錯(cuò)，因?yàn)閱T工已經(jīng)在本職崗位上盡心盡力了，不能讓員工承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。因此不管是誰(shuí)，你只要沒(méi)有帶胸牌上班，保安就不會(huì)讓你進(jìn)去，保安不會(huì)因?yàn)槟闶抢峡偩头判校@是嚴(yán)格的制度。 如果能把你學(xué)會(huì)的東西，把你掌握的知識(shí)和技能跟別人分享，而且是手把手地教會(huì)別人，你就是一個(gè)好的老師，也才是一個(gè)合格的管理者。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我 :“你說(shuō)該怎么辦 ?”我一下子就懵了，心想 :“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了 ?”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。此外，為了團(tuán)隊(duì)的利益和公平， 管理者有時(shí)候必須勇于做“壞人” ，對(duì)表現(xiàn)不好的人不能姑息，該批評(píng)時(shí)就得批評(píng)，該開(kāi)除時(shí)就得開(kāi)除，否則不好好工作的人沒(méi)有受到應(yīng)有的批評(píng)和處罰，或者沒(méi)有被開(kāi)除，那好好干的人會(huì)覺(jué)得不公平，結(jié)果是一個(gè)壞的員工就把其他人的積極性打消了，甚至帶壞了，公司的風(fēng)氣就被毀了。因此，作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。 我講這個(gè)故事是想說(shuō)明兩點(diǎn) : 第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級(jí)別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無(wú)私地站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，替公司利益著想。 在一個(gè)企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀(guān)念，即對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)、善惡的評(píng)判。一個(gè)人可能業(yè)績(jī)完成得不錯(cuò)，但是如果過(guò)程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因?yàn)楣鞠Ｍ麊T工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺(jué)的行為，大家都會(huì)好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評(píng)估時(shí)才能得高分，員工的心思就不會(huì)用在歪門(mén)邪道、投機(jī)鉆營(yíng)上了。 崗位責(zé)任書(shū)是參照崗位描述制定的。 這就是“以人為本”理念在企業(yè)運(yùn)作中的具體體現(xiàn)。他為了挽留一個(gè)普通員工，竟然在總裁辦公會(huì)與我之間做出了令我驚訝的選擇。當(dāng)優(yōu)秀員工提出離職時(shí)，人力資源部必須找他 /她談話(huà)，了解離職的動(dòng)機(jī)和原因，并想辦法留住他 /她，但是人力資源部不會(huì)強(qiáng)留員工，而是站在專(zhuān)業(yè)人士的立場(chǎng)上幫助員工設(shè)計(jì)未來(lái)，避免員工因一時(shí)激動(dòng)做出不理性的選擇。如果說(shuō)人力資源架構(gòu)里面沒(méi)有某個(gè)崗位，而用人部門(mén)又的確需要這種崗位的員工，那么用人部門(mén)可以新創(chuàng)造一個(gè)崗位。盡管很多管理者經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴上，但是一到關(guān)鍵時(shí)刻就拋到腦后去了。以倡導(dǎo)人性化管理的中國(guó)惠普公司為例， 1985年成立時(shí)，只有2千多萬(wàn)美元的年?duì)I業(yè)額，但是到了 2022年，公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了20多億美元 (200多億人民幣 )，實(shí)現(xiàn)了百倍以上的增長(zhǎng)。 惠普的創(chuàng)始人之一，比爾 －－許書(shū)恒 ? 高建華 ，著名實(shí)戰(zhàn)派市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、企業(yè)管理專(zhuān)家，是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的具有國(guó)際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人之一。 惠普為什么能讓每一位離開(kāi)的員工說(shuō)公司好 ?秘訣是什么 ?我認(rèn)為最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是得益于 惠普的人性化管理 。希望惠普的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙o大家一些啟發(fā)，能幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)從成功到成熟、從有錢(qián)到健康，讓更多的人經(jīng)由快樂(lè)而進(jìn)入高效工作的行列。 和絕大多數(shù)跨國(guó)公司一樣， 惠普相信制度的力量 ， 從不認(rèn)為依靠自覺(jué)和僥幸可以蒙混過(guò)關(guān)。關(guān)于如何面試員工，后面還會(huì)詳細(xì)介紹。那時(shí)正好有一家外資公司的北京代表處找到我，希望我加盟他們的公司去做銷(xiāo)售工作，我想嘗試一下。二是接著做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，與那幾千人競(jìng)爭(zhēng) 。他說(shuō) :如果一個(gè)人加入惠普公司后沒(méi)有做到管理層就離開(kāi)了是非?？上У?，因?yàn)榛萜兆畈┐缶畹牡胤骄褪撬墓芾?，只有進(jìn)入管理層之后才有機(jī)會(huì)接觸這些管理理念、管理實(shí)踐，體會(huì)惠普之道的魅力?？荚u(píng)人的組成決定了員工對(duì)什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評(píng)人是他的直接上司一人，他只要把這個(gè)上司搞定就可以了。這樣一來(lái)，員工必須不斷充實(shí)自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級(jí)別上去了，綜合評(píng)估的分?jǐn)?shù)下來(lái)了，工資未必能提升。而能帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的人，才被認(rèn)為是真正優(yōu)秀的管理者。又過(guò)了一年多，公司又把他從那個(gè)中等規(guī)模的分部調(diào)到一個(gè)小分部去了，他又二話(huà)不說(shuō)服從了安排。 時(shí)間一長(zhǎng)，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門(mén)的利益，否則老為本部門(mén)謀利益，就會(huì)在大家面前顯得很自私、很沒(méi)面子、是不光彩的，而且上司說(shuō)了，如果只為自己的部門(mén)謀利益，你就可能永遠(yuǎn)只待在這個(gè)位置上，什么時(shí)候你能站在我這個(gè)角度看問(wèn)題了，你才有希望坐在我這個(gè)位置上。 記得在我剛成為管理者之后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)課上，培訓(xùn)老師 (公司的高管人員 )問(wèn)過(guò)我們這樣一個(gè)問(wèn)題 : 想一想你自己在過(guò)去一周里，有多少時(shí)間是在做事，有多少時(shí)間在管人 ?所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話(huà)，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評(píng)估等等，總之是跟管人有關(guān)的工作。 第二，自制一個(gè)沙漏 。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我，我沒(méi)有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。 領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)特質(zhì)就是，各級(jí)管理者必須以身作則。這樣打什么電話(huà)、說(shuō)什么話(huà)都是公開(kāi)的、透明的。 而在惠普，如果上司批評(píng)你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計(jì)地去解釋?zhuān)e(cuò)了就是錯(cuò)了。 第二，強(qiáng)調(diào)做這件事情你能從中學(xué)到些什么，能補(bǔ)充什么經(jīng)驗(yàn)、什么知識(shí)、什么技能，把工作任務(wù)變成員工成長(zhǎng)的鍛煉機(jī)會(huì)，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。 深受惠普文化的影響，我現(xiàn)在出去做咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)，一個(gè)很重要的原則就是用耳朵傾聽(tīng)。 他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上往往都有自己的一套，因?yàn)榻?jīng)過(guò)常年的摸爬滾打，已經(jīng)摸索出了一些道理，所以都屬于經(jīng)驗(yàn)型的經(jīng)理人。 因?yàn)槟菚r(shí)候蘋(píng)果電腦在中國(guó)的市場(chǎng)分額僅有 1%，而蘋(píng)果電腦希望能再現(xiàn)他們?cè)谌毡臼袌?chǎng)的輝煌，用 5年的時(shí)間把市場(chǎng)份額從 1%提高到 10%。盡管他說(shuō)得很誠(chéng)懇，但是我覺(jué)得如果在這種條件下留下來(lái)，得到的任何東西都不合理，對(duì)其他人不公平，所以我就對(duì)他說(shuō)自己去意已定，就別勸我了。在惠普這種人性化的文化氛圍里，員工以及各級(jí)管理者是那樣地真誠(chéng)，那樣地善良，你不能不為他們的真誠(chéng)所感動(dòng)。這個(gè)時(shí)候上司也會(huì)非常真誠(chéng)地站在一個(gè)朋友的立場(chǎng)上幫助員工做決策，而不是一味地強(qiáng)留。在惠普，工齡在帶薪休假方面起重要作用 :工齡在 5年以?xún)?nèi)時(shí)，每年有 10天的休假， 5～ 10年有 15天休假， 10～ 15年有 20天休假， 15年以上有 25天休假，而且休假可以分開(kāi)用，還不包括周末的時(shí)間，某年如果沒(méi)用完，還可以延續(xù)到下一年用。 未完待續(xù) 。那些離職后又回到惠普的員工，其惠普工齡采取累計(jì)的方法計(jì)算，即扣除員工離開(kāi)的那段時(shí)間，按前面的工齡接著算。 這種文化代代相傳，已經(jīng)成為一種常態(tài)。這話(huà)令包括我在內(nèi)的每一個(gè)人都很感動(dòng)，也使我至今難忘。你可以帶著太太去香港先看一下。 但是，蘋(píng)果電腦委托的獵頭公司找到我，希望我去擔(dān)任他們的中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)。 這就像一個(gè)“職業(yè)演員”一樣，能夠根據(jù)劇本的要求把人性的各個(gè)方面都能淋漓盡致地表現(xiàn)出來(lái)，可以扮演跨度很大的角色 :今天可以演一個(gè)很壞的人，明天可以演一個(gè)很好的人，這就是好的“職業(yè)演員”。 惠普文化認(rèn)為，一個(gè)好的管理者， 他的耳朵比嘴巴更重要，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽(tīng) 。管理者不是把任務(wù)硬塞給你，而是讓你主動(dòng)搶任務(wù)，因?yàn)楸粍?dòng)地接受一些你不愛(ài)干的、不擅長(zhǎng)的工作，更不合算，還不如主動(dòng)一點(diǎn)，把自己擅長(zhǎng)的、能干的工作先領(lǐng)到手。因?yàn)樵谶@種時(shí)刻，我們站出來(lái)扛著是在履行一個(gè)管理者的義務(wù)。我第三次離開(kāi)惠普之前，我、孫振耀和我們的秘書(shū)通常坐在一起，辦公桌是 120176。 當(dāng)然，分享知識(shí)的背后要有一個(gè)價(jià)值觀(guān)念上的認(rèn)同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價(jià)值觀(guān)，讓分享知識(shí)者得到合理的回報(bào)，不會(huì)出現(xiàn)“教會(huì)徒弟餓死師傅”的局面。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽(tīng)我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。如果我問(wèn)你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。級(jí)別越高，管人的比重就越大 。 學(xué)會(huì)站在公司的角度看問(wèn)題可不是一日之功。 記得多年前，一位集團(tuán)的總經(jīng)理 (公司的全球高級(jí)副總裁 )在當(dāng)選后不久與我們談起過(guò)他的成長(zhǎng)經(jīng)歷 :他原來(lái)曾經(jīng)是一個(gè)非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他很年輕，業(yè)績(jī)也很出色，晉升到集團(tuán)總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個(gè)大分部調(diào)到了一個(gè)中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。比如惠普的價(jià)值觀(guān)里強(qiáng)調(diào)相信員工、尊重員工，認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該平等待人，如果一個(gè)管理者一天到晚喜歡發(fā)號(hào)施令，公司就會(huì)認(rèn)為他沒(méi)有德，員工也會(huì)認(rèn)為他沒(méi)有德，因?yàn)樗男袨榉绞脚c公司的價(jià)值觀(guān)不一致。當(dāng)一個(gè)員工晉升到一線(xiàn)經(jīng)理，或者一線(xiàn)經(jīng)理晉升到二線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5分，得 4分就不錯(cuò)了，如果一個(gè)員工表現(xiàn)出色，每?jī)赡陼x升一級(jí)，那得 5分的機(jī)會(huì)就非常小?？赡馨ㄆ渌块T(mén)的同級(jí)員工，還有比該員工級(jí)別高的管理人員。當(dāng)時(shí)被安排住在阜成門(mén)附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。第二，全中國(guó)外企中做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人員大約有多少 ?因?yàn)橹袊?guó)惠普的市場(chǎng)部那時(shí)候只有七八個(gè)人，而很多小的外資公司代表處市場(chǎng)部人員就更少，推算起來(lái)當(dāng)時(shí)在華外企的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員不過(guò)數(shù)千人。盡管我在市場(chǎng)部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時(shí)間就從助理工程師到工程師，再到高級(jí)工程師，但是內(nèi)心里還是有點(diǎn)不甘心當(dāng)配角，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我自認(rèn)為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對(duì)一個(gè)配角的角色不免有些茫然。 下一步的工作由用人部門(mén)來(lái)進(jìn)行。管理者不僅要面試本部門(mén)招聘的員工，還要作為面試小組成員參與其他部門(mén)招聘新員工的面試工作。我能有今天，應(yīng)該感謝惠普對(duì)我的培養(yǎng)和關(guān)懷，感謝那個(gè)令人快樂(lè)的工作環(huán)境。 2022年 6月 18日，惠友俱樂(lè)部舉辦了中國(guó)惠普成立 20周年的慶典活動(dòng)，共有 300多人出席，其中包括中國(guó)惠普的兩任董事長(zhǎng)和三任總裁，盛況空前，本人作為會(huì)員之一也出席了這次大會(huì)。這本書(shū)主要就在闡述“惠普之道”，它其中講的很多管理思路和管理方法，都是我們可以借鑒、甚至可以直接用于我們的工作的。我的愿望就是 :讓每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好。 從發(fā)展的角度來(lái)看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，因?yàn)槟暼诵缘墓颈貙⒈粺o(wú)情地淘汰出局。 所以，與許多公司不同，惠普的管理層總是把招聘人這件事排在所有事務(wù)之前，把選拔人才當(dāng)作頭等大事，不但重視，甚至渴望發(fā)現(xiàn)人才。在崗位描述被接受后，人力資源部會(huì)將該崗位描述添加到公司的人力資源架構(gòu)中去，以后再招類(lèi)似的員工就不用重新寫(xiě)