【正文】 愿意做某件事情的時候，就會找各種各樣的借口去推托 ?！? 正是基于這樣的認(rèn)知，惠普各級管理人員都要拿出足夠的時間參與面試，因為這是管理者最重要的一項工作。在與人力資源部溝通之前，用人部門一般要先考慮清楚 :所需要的職員在公司的人力資源架構(gòu)里面有沒有相應(yīng)的崗位。 如果公司需要招聘一個人的話，一般來說，初選的時候會從內(nèi)部數(shù)據(jù)庫、社會招聘中的應(yīng)聘者和獵頭公司提供的名單中挑出 8～10個符合基本要求 (也就是滿足上面幾個硬指標(biāo) )的候選人參加筆試，然后人力資源部把筆試合格的候選人簡歷轉(zhuǎn)給用人部門。 那么誰是優(yōu)秀員工呢 ?惠普的定義是 :業(yè)績綜合考評分?jǐn)?shù)在 4分和 5分的員工屬于優(yōu)秀員工。我所在的市場部是向銷售部提供支持服務(wù)的輔助性部門，處于一種配角的地位。這位總經(jīng)理立刻讓對方轉(zhuǎn)告總裁 :他現(xiàn)在有非常重要的事情要處理，不能參加總裁辦公會，過后他將親自向總裁解釋。然后他問了我兩組數(shù)字，第一，全中國外企中做銷售的人員大約有多少 ?我想了想，算了算，當(dāng)時中國惠普公司大概有六七十個人做銷售，而 1989年中國可能有上千家外資企業(yè)，推算出的銷售人員至少有幾萬人，多則幾十萬人。 現(xiàn)在回過頭來看，如果當(dāng)時選擇去做銷售，可能就淹沒在那幾萬、幾十萬人的銷售隊伍里面了，正是因為我從那以后十五年如一日地、堅定不移地做市場營銷工作，用傳統(tǒng)的“十年磨一劍”的心態(tài)去探索，經(jīng)過十五年的磨練，總算把市場營銷的理論搞清楚、搞透徹了，并在實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也才有了今天在中國市場營銷領(lǐng)域的地位。 成為管理者之后，自然就有資格參加很多管理方面的培訓(xùn)，而在所有管理培訓(xùn)中，給我印象最深的莫過于成為管理者后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn) (因為新經(jīng)理面臨著角色的轉(zhuǎn)換 )。 作為一個管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識。另外一個關(guān)鍵的因素是考評人。有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了 :我不能僅對自己的上司負(fù)責(zé)，還要對很多人負(fù)責(zé)。因為各個級別得 5分的標(biāo)準(zhǔn)是不同的， 級別越高要求也越高 ，這種評分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。 首先，體現(xiàn)在重用什么人，提拔什么人上面，如果企業(yè)重用的，提拔的都是德才兼?zhèn)涞娜耍渌司蜁ν@個方向走。價值觀念的背后就是對好壞、對錯、善惡的評判，比如，惠普認(rèn)為，在經(jīng)營過程當(dāng)中，即使是為了公司的利益，也不可以犧牲正直，也不可以違法，這就是惠普的基本價值觀念，員工必須認(rèn)同這種觀念。在這個考試會上，侯選經(jīng)理要向大家介紹如果他 /她被晉升為管理人員的話，自己打算如何做，為什么我能管理好一個團(tuán)隊，為什么我能完成公司交給的任務(wù)，有哪些具體的計劃。這些官員都是由董事會投票選出來的，會享受終身的福利待遇。在聊天的時候，我們問他為什么董事會選擇了他，這背后的道理是什么 ?他說 :其實道理很簡單，他每次接到“調(diào)令”的時候，都是站在公司的立場上看問題，而不是考慮個人的利益，只為個人利益著想的人肯定不愿意離開大分部，而他愿意犧牲暫時的個人利益以換取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。這一點，我自己也深有體會。老板可以發(fā)號施令，而教練卻不同，因為 衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團(tuán)隊水平如何。 總的來說，管理者的主要工作包括管人與管事兩大類，初級管理者以管事為主，管人為輔 。而高層管理者應(yīng)當(dāng)有 80%的時間在管人， 20%的時間在做事。什么意思呢 ?我舉一個例子來說明。記得 20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。 經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路?！?老師的職責(zé)就是分享知識。 惠普認(rèn)為，只要有好老師，就能把普通人變成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人士。這樣讓人感覺很親切，體現(xiàn)出一種平等的同事關(guān)系?，F(xiàn)在，你如果去參觀惠普辦公室的話，你找不到老總的辦公室，因為老總跟大家坐在一起了，老總的特權(quán)象征沒有了。 因為從全世界范圍看，惠普在這個層次以上的管理人員是很大的一個群體，而且這些人都是相對高薪的，他們減 10%的工資，比一般員工減一半的工資所節(jié)省的成本都可能多。我自己很贊同這種理念，盡管我為此付出了代價。 也就是說，處在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有義務(wù)作為緩沖器，把公司的壓力在自己這個層面上化解 。 這種布置工作的方式確實很有學(xué)問。如果你能把這件艱巨的任務(wù)完成好，你會學(xué)到很多東西，你會掌握一門技能，也許有朝一日你的這段經(jīng)歷，這些經(jīng)驗就會體現(xiàn)出價值來，畢竟沒有太多人有這樣的機(jī)會。 管理者不要把工作任務(wù)硬塞給員工， 要讓部下明白 :做某件事情對公司有什么價值，對自己有什么好處，員工能從中學(xué)到什么知識和技能。只要給客戶和員工充分表達(dá)思想的機(jī)會，就不難發(fā)現(xiàn)其實客戶和員工都很聰明，很多問題他們看得很透徹，只要把各個方面的意見綜合在一起就能把核心問題找出來。 而跨國公司培養(yǎng)的管理者是“職業(yè)演員”，是掌握了管理者必須具備的基本功之后，知道管理者該干什么的專業(yè)人士，對于某項工作或某個領(lǐng)域的“規(guī)定動作”有著深刻的理解，懂得按游戲規(guī)則出牌。 所以，惠普的員工在成為管理者之后，必須先參加各種基礎(chǔ)培訓(xùn)。 第四部分 善待離職的員工 1994年秋天，我已經(jīng)在中國惠普部門經(jīng)理的位置上做了 4年，本來計劃在渠道銷售經(jīng)理的位置上干兩年，然后再看在惠普內(nèi)部有沒有更好的位置。在我向直接上司 ——當(dāng)時的事業(yè)部總經(jīng)理萬廷榮提出離職申請時，他非常意外，因為事先沒有什么跡象，我也很安心本職工作，怎么突然想走 ?他努力想挽留我，但我沒有被說服。如果你想去香港工作 (我們以前曾經(jīng)探討過有朝一日派我去惠普的亞太市場中心工作 )，我可以給你安排。我知道他對中國很有感情，他的話一定是真的，但是我還是決定離開。我知道你為了個人的事業(yè)想去闖蕩，去嘗試，我尊重你的選擇，但是你在外面闖蕩是件很不確定的事，如果在外面干得不順心，隨時可以回來。能有這樣一批部下應(yīng)該知足了。 而惠普的那些高層管理人員，為人處世的態(tài)度更讓人佩服，因為晉升到高管位置的惠普員工已經(jīng)深受惠普文化的浸潤，體現(xiàn)出一種醇厚的正直與寬容。惠普認(rèn)為，每個人都是主觀為自己，客觀為他人，每個人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對公司的忠誠前面。其次，工齡累計的方法對離職員工沒有歧視。但是在管理上，國內(nèi)企業(yè)普遍重視不夠，還停留在初級階段，沒有建立起規(guī)范化的制度和體系來，結(jié)果是“規(guī)定動作”太少，“自選動作”太多，所以當(dāng)一些企業(yè)試圖國際化的時候，問題就開始暴露出來了。所以企業(yè)可以辭退一個人，但是不能否定一個人。在我所接觸過的那些已經(jīng)離開惠普的老員工那里，從來沒有聽到有人罵惠普，而是到什么地方都說惠普好，這可不是簡單的事情。 每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以 企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點，員工離職不是背叛。正是因為惠普不把員工主動離職當(dāng)作背叛，所以 惠普的大門就永遠(yuǎn)向這些人敞開，離開的員工還可以再回來 。而當(dāng)我與媒體談起此事時，他們大多認(rèn)為不可思議。 離開惠普之后，我還經(jīng)常參加惠普同事們的聚會活動，因為與惠普員工還住在同一個宿舍樓里 (我走之前的 1994年夏天，惠普進(jìn)行了房改，把原先分配的房子以優(yōu)惠價格賣給了員工 )，所以交流起來很方便，下班之后還經(jīng)常在一起玩，與惠普始終保持著密切的聯(lián)系。 我的部下在得知我要離職后，盡管非常傷感 (因為我走了對他們很不利 )，但是他們還是理解我的決定，并以聚會的形式為我送行。 于是，我在錯綜復(fù)雜的心情中離開了已經(jīng)工作了 8年半的惠普，開始了新的旅程。 在第一次離開惠普前，我的最后一項工作就是帶著惠普當(dāng)時的執(zhí)行副總裁 (惠普分拆后的安捷倫科技的 CEO，也是中國惠普的董事之一 )Ned Banhold和其他公司高管人員，去郵電部拜訪當(dāng)時的電信總局局長，我作為翻譯全程隨同 (惠普高層來華，一般都請自己的管理人員擔(dān)任翻譯，因為他們知道說話的分寸，對公司非常了解 )。我說 :你別這樣說，讓我太為難了。 因為那家獵頭公司的工作很專業(yè)，對我進(jìn)行了詳細(xì)的職業(yè)生涯評估和分析，給我留下了很好的印象，所以我就有點動心了。 這樣做，一來可以避免大家“想當(dāng)然”地做事情，二來可以避免經(jīng)理人犯小兒科的錯誤，三來可以減少大家走彎路、交學(xué)費的過程。他們信奉的理論是“摸著石頭過河”，所以在管理上還沒有成熟的體系，企業(yè)的發(fā)展具有很大的不確定性。 一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽，所以說管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。比如，在為一家照明器材公司做咨詢顧問、為其解決經(jīng)銷商渠道的問題時，我的第一項工作就是親自走訪經(jīng)銷商，聽取他們的意見。一旦這兩個原則表達(dá)清楚了，員工的主人翁精神自然就出來了。 這樣 員工不再想著是為公司做事，而是想著為自己做事 。 開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有 10條或者 20條，然后他不是把這些任務(wù)直接分配下去，而是拿出來一個任務(wù)，問大家 : “各位，誰愿意負(fù)責(zé)這件事 ?” 之后，他就開始用眼睛看大家一圈，看誰主動請纓 。 管理者要敢于為自己及所在部門的失誤或過錯承擔(dān)責(zé)任。 這就是人們常說的“天塌下來個子高的頂著”，而普通員工的工資絲毫不受影響。 對管理者來說，凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做。 其實這是很簡單的事情，但在很多公司都難以做到。凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做。 作為惠普的管理者，我們已經(jīng)習(xí)慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗?！边@次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。 我回去以后，一開始心里挺不舒服 ——這里的人怎么這樣呢 ?我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。 第三，根據(jù)天空中太陽的位置推測時間等等。 在十多年的管理工作中，我曾先后開除過 2個人，降級使用過一個人，通知過十幾個人被解雇。 于是我把上周五天當(dāng)中具體的工作和所花的時間列了出來，并把各項工作對號入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十幾的時間在管人，百分之八十多的時間在做事，在自己干活。教別人做的話，卻要花 3個小時，但是作為管理者，我們別無選擇，必須花時間去教別人 。如果你不站在我這個位置上考慮問題，就不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 如果你只顧個人利益，你就不適合坐到為公司謀利益的高位上，只有那些能為公司的利益愿意犧牲暫時的個人利益的人，才會被惠普認(rèn)為是有“德”的人 ，所以也是最容易得到提升的人。上任之后，他的情緒非常好，沒有人們想象的那種挫折感。 像許多美國的大型跨國公司一樣，惠普公司的架構(gòu)也是公司下面設(shè)有若干個集團(tuán) (group)，而不像國內(nèi)企業(yè)那樣是集團(tuán)下面設(shè)有若干個公司。還有一條可能是惠普特色，那就是， 惠普認(rèn)為，真正優(yōu)秀的管理者一定是愿意與大家分享自己的知識和經(jīng)驗的人，而不是把持知識、控制信息的人。我們認(rèn)為一個出色的員工不僅要得到自己公司的認(rèn)同，也應(yīng)當(dāng)受到用戶和競爭對手的尊重。 讓員工明白自己的崗位職責(zé)是管理者的首要工作 ，根據(jù)崗位責(zé)任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。新員工考評 6個月做一次，對照崗位責(zé)任書進(jìn)行評估。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級相關(guān)部門的人員共同組成。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點做什么。 在那次培訓(xùn)上，我們知道了作為管理者，有幾個必須遵循的基本原則 : 一是管人比管