【正文】 崗位描述了，因為在整個公司的人力資源體系里面已經(jīng)有這個崗位了。 1988年，中國惠普當時也像很多國內(nèi)企業(yè)一樣，進行“先進員工”的評選活動，每個季度各大職能部門和事業(yè)部均要評選出一名先進員工，全公司大概十幾位。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來發(fā)展和愿景，希望我留下來，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場工作的發(fā)展前景。 當然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅持，而一個企業(yè)的信譽就這樣慢慢地積累起來了，管理文化也就形成了。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點做什么。新員工考評 6個月做一次，對照崗位責任書進行評估。我們認為一個出色的員工不僅要得到自己公司的認同，也應(yīng)當受到用戶和競爭對手的尊重。 像許多美國的大型跨國公司一樣，惠普公司的架構(gòu)也是公司下面設(shè)有若干個集團 (group)，而不像國內(nèi)企業(yè)那樣是集團下面設(shè)有若干個公司。 如果你只顧個人利益，你就不適合坐到為公司謀利益的高位上，只有那些能為公司的利益愿意犧牲暫時的個人利益的人，才會被惠普認為是有“德”的人 ，所以也是最容易得到提升的人。教別人做的話，卻要花 3個小時，但是作為管理者，我們別無選擇，必須花時間去教別人 。 在十多年的管理工作中，我曾先后開除過 2個人，降級使用過一個人，通知過十幾個人被解雇。 我回去以后，一開始心里挺不舒服 ——這里的人怎么這樣呢 ?我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。 作為惠普的管理者，我們已經(jīng)習慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗。 其實這是很簡單的事情，但在很多公司都難以做到。 這就是人們常說的“天塌下來個子高的頂著”，而普通員工的工資絲毫不受影響。 開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有 10條或者 20條，然后他不是把這些任務(wù)直接分配下去，而是拿出來一個任務(wù)，問大家 : “各位，誰愿意負責這件事 ?” 之后，他就開始用眼睛看大家一圈，看誰主動請纓 。一旦這兩個原則表達清楚了，員工的主人翁精神自然就出來了。 一個好的領(lǐng)導者必須善于傾聽，所以說管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。 這樣做，一來可以避免大家“想當然”地做事情，二來可以避免經(jīng)理人犯小兒科的錯誤，三來可以減少大家走彎路、交學費的過程。我說 :你別這樣說，讓我太為難了。 于是，我在錯綜復雜的心情中離開了已經(jīng)工作了 8年半的惠普，開始了新的旅程。 離開惠普之后，我還經(jīng)常參加惠普同事們的聚會活動，因為與惠普員工還住在同一個宿舍樓里 (我走之前的 1994年夏天，惠普進行了房改，把原先分配的房子以優(yōu)惠價格賣給了員工 )，所以交流起來很方便，下班之后還經(jīng)常在一起玩，與惠普始終保持著密切的聯(lián)系。正是因為惠普不把員工主動離職當作背叛，所以 惠普的大門就永遠向這些人敞開，離開的員工還可以再回來 。在我所接觸過的那些已經(jīng)離開惠普的老員工那里，從來沒有聽到有人罵惠普，而是到什么地方都說惠普好，這可不是簡單的事情。但是在管理上，國內(nèi)企業(yè)普遍重視不夠，還停留在初級階段，沒有建立起規(guī)范化的制度和體系來，結(jié)果是“規(guī)定動作”太少，“自選動作”太多，所以當一些企業(yè)試圖國際化的時候，問題就開始暴露出來了?；萜照J為，每個人都是主觀為自己，客觀為他人，每個人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對公司的忠誠前面。能有這樣一批部下應(yīng)該知足了。我知道他對中國很有感情，他的話一定是真的，但是我還是決定離開。在我向直接上司 ——當時的事業(yè)部總經(jīng)理萬廷榮提出離職申請時，他非常意外，因為事先沒有什么跡象，我也很安心本職工作，怎么突然想走 ?他努力想挽留我，但我沒有被說服。 所以，惠普的員工在成為管理者之后，必須先參加各種基礎(chǔ)培訓。只要給客戶和員工充分表達思想的機會，就不難發(fā)現(xiàn)其實客戶和員工都很聰明，很多問題他們看得很透徹，只要把各個方面的意見綜合在一起就能把核心問題找出來。如果你能把這件艱巨的任務(wù)完成好，你會學到很多東西，你會掌握一門技能，也許有朝一日你的這段經(jīng)歷，這些經(jīng)驗就會體現(xiàn)出價值來，畢竟沒有太多人有這樣的機會。 也就是說，處在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有義務(wù)作為緩沖器，把公司的壓力在自己這個層面上化解 。 因為從全世界范圍看，惠普在這個層次以上的管理人員是很大的一個群體，而且這些人都是相對高薪的，他們減 10%的工資，比一般員工減一半的工資所節(jié)省的成本都可能多。這樣讓人感覺很親切，體現(xiàn)出一種平等的同事關(guān)系。” 老師的職責就是分享知識。記得 20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經(jīng)理。而高層管理者應(yīng)當有 80%的時間在管人， 20%的時間在做事。老板可以發(fā)號施令，而教練卻不同，因為 衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團隊水平如何。在聊天的時候，我們問他為什么董事會選擇了他，這背后的道理是什么 ?他說 :其實道理很簡單，他每次接到“調(diào)令”的時候，都是站在公司的立場上看問題，而不是考慮個人的利益，只為個人利益著想的人肯定不愿意離開大分部，而他愿意犧牲暫時的個人利益以換取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。在這個考試會上，侯選經(jīng)理要向大家介紹如果他 /她被晉升為管理人員的話，自己打算如何做，為什么我能管理好一個團隊，為什么我能完成公司交給的任務(wù)，有哪些具體的計劃。 首先，體現(xiàn)在重用什么人，提拔什么人上面，如果企業(yè)重用的，提拔的都是德才兼?zhèn)涞娜?，其他人就會努力往這個方向走。有了這樣一份崗位責任書，員工馬上就明白了 :我不能僅對自己的上司負責，還要對很多人負責。 作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識。 現(xiàn)在回過頭來看，如果當時選擇去做銷售，可能就淹沒在那幾萬、幾十萬人的銷售隊伍里面了，正是因為我從那以后十五年如一日地、堅定不移地做市場營銷工作，用傳統(tǒng)的“十年磨一劍”的心態(tài)去探索，經(jīng)過十五年的磨練，總算把市場營銷的理論搞清楚、搞透徹了，并在實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也才有了今天在中國市場營銷領(lǐng)域的地位。這位總經(jīng)理立刻讓對方轉(zhuǎn)告總裁 :他現(xiàn)在有非常重要的事情要處理，不能參加總裁辦公會，過后他將親自向總裁解釋。 那么誰是優(yōu)秀員工呢 ?惠普的定義是 :業(yè)績綜合考評分數(shù)在 4分和 5分的員工屬于優(yōu)秀員工。在與人力資源部溝通之前，用人部門一般要先考慮清楚 :所需要的職員在公司的人力資源架構(gòu)里面有沒有相應(yīng)的崗位。其實，一個人說自己沒有時間，是因為他不重視某件事情， 當他不重視或者不愿意做某件事情的時候，就會找各種各樣的借口去推托 。 那些注重實效的人可能會提出這樣的問題 :注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什么用呢 ? 我認為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但 真正的人性化管理一定會帶來高效率。而惟有當一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作。 前 言 從我 1986年 3月加入中國惠普到現(xiàn)在已經(jīng)快 20年了。這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結(jié)果。 第一部分 發(fā)現(xiàn)惠普 進入惠普之后，我才逐漸地了解到，惠普特別重視選拔人才的工作，并在人才的招聘和選拔方面凝練了獨到的原則和嚴密的制度。我們先來看看她的招聘制度與流程。 對于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法。 我解釋了想要離職的原因 :主要是在市場部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會影響我個人事業(yè)的發(fā)展，況且市場部是一個配角，我也想嘗試著去當主角。如果你認為做市場營銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。 二是作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識 。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有 10來條與上級領(lǐng)導有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通 …… 與此類似，衡量一個管理人員的團隊合作精神時，考評人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。 ，德為先 “德才兼?zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則，即考核一個人的標準，一個是“德”，一個是“才”。 談完了“德”之后，我們再來簡單地探討一下“才”的問題。在那期間，我去他所在的分部看他的時候，他談笑風生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。有了這樣一種氛圍，大家在開會或處理沖突時，就不會爭得面紅耳赤，因為大家都認同這樣的標準 ——那就是 怎么做對公司最有益，不是說你或我，而是說我們。 當時老師就說了，希望你們參加了這個培訓以后，有意識地調(diào)整你們的工作時間安排，作為一個合格的基層經(jīng)理， 你至少要做到 30%的時間在管人， 70%的時間在做事。 從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。作為一個經(jīng)理人，這是非常重要的原則。否則就不會贏得部下的尊重和信任。當面對自己的部下時盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。比如在惠普康柏合并案正式對外公布的前夕，我的頂頭上司、惠普中國區(qū)總裁孫振耀給我打電話 :我想讓你做負責兼并整合辦公室的頭，你覺得怎么樣 ?他大致地給我講了講工作任務(wù)是什么，然后重點講到了兩個意思 :首先，這件事情是公司未來一年的頭等大事，對我們中國惠普來說，使合并順利完成，是一項很艱巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失敗 。根據(jù) 6個經(jīng)銷商的反饋意見，對該企業(yè)在經(jīng)銷商管理上存在的問題做出詳細的分析，在得到經(jīng)銷商的認同后才去做整改方案。正是基于“職業(yè)演員”這樣一個要求， 跨國公司一直努力地培養(yǎng)和造就職業(yè)經(jīng)理人，通過嚴格的職業(yè)培訓，讓經(jīng)理人熟悉企業(yè)管理的“規(guī)定動作”，學會用科學的、規(guī)范的工作方式去分析問題、解決問題 。 因為在沒有談妥之前不想讓別人知道此事，所以我刻意選在那年國慶節(jié)的時候經(jīng)過馬來西亞轉(zhuǎn)機去了香港 (因為來不及辦去香港的手續(xù)，而我手上正好有馬來西亞的簽證 )，在香港與蘋果電腦亞太區(qū)的所有高管們面談之后，他們就決定錄用我，于是在 1994年 10月底，我第一次離開了惠普公司，加入了蘋果電腦公司，成為當時在“世界500強” (確切地講是“世界 500大” )中的跨國公司里做到總監(jiān)級的為數(shù)不多的中方員工。在完成了這項工作后，我的上司告訴了 Ned我要離職的事情。我們一起到北京十三陵的一家高爾夫俱樂部住了兩天，在那里為我辦歡送會。 一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什么 ?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西，最好在做出離職決定前征求現(xiàn)任上司的意見。 ，但不可以否定一個人 在惠普，辭退員工有兩種不同的情況 : 第一種就是公司的戰(zhàn)略調(diào)整。 人才是一個相對的概念，在一個企業(yè)不合格的員工換個地方就可能是優(yōu)秀員工。某位員工離職后，其員工號就永遠空置，如果他再回到惠普，還繼續(xù)用原來的號碼。她讓員工覺得惠普像是一個家 :員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。在那次歡送會上，我當時的上司萬廷榮說 :實在沒有辦法，我留不住你了，但我給你最后一個