【正文】 工呢 ?惠普的定義是 :業(yè)績(jī)綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)在 4分和 5分的員工屬于優(yōu)秀員工。 在現(xiàn)代企業(yè)里，任何事情都要靠制度，而不是靠自覺，所以招聘必須有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這樣才能保證招到優(yōu)秀的員工。 如果公司需要招聘一個(gè)人的話，一般來說，初選的時(shí)候會(huì)從內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)、社會(huì)招聘中的應(yīng)聘者和獵頭公司提供的名單中挑出 8～10個(gè)符合基本要求 (也就是滿足上面幾個(gè)硬指標(biāo) )的候選人參加筆試，然后人力資源部把筆試合格的候選人簡(jiǎn)歷轉(zhuǎn)給用人部門。在崗位描述被接受后，人力資源部會(huì)將該崗位描述添加到公司的人力資源架構(gòu)中去，以后再招類似的員工就不用重新寫崗位描述了，因?yàn)樵谡麄€(gè)公司的人力資源體系里面已經(jīng)有這個(gè)崗位了。在與人力資源部溝通之前，用人部門一般要先考慮清楚 :所需要的職員在公司的人力資源架構(gòu)里面有沒有相應(yīng)的崗位。 本著這一思想，惠普在其 60多年的成長(zhǎng)歷程中，在復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，對(duì)其公司各項(xiàng)規(guī)章制度不斷錘煉和完善，形成了現(xiàn)在這一套復(fù)雜而又簡(jiǎn)約、深?yuàn)W而又操作簡(jiǎn)便的制度體系，而人才的選拔和管理制度是其中最重要的部分之一。” 正是基于這樣的認(rèn)知，惠普各級(jí)管理人員都要拿出足夠的時(shí)間參與面試，因?yàn)檫@是管理者最重要的一項(xiàng)工作。 所以，與許多公司不同，惠普的管理層總是把招聘人這件事排在所有事務(wù)之前，把選拔人才當(dāng)作頭等大事，不但重視，甚至渴望發(fā)現(xiàn)人才。其實(shí)，一個(gè)人說自己沒有時(shí)間，是因?yàn)樗恢匾暷臣虑椋?當(dāng)他不重視或者不愿意做某件事情的時(shí)候，就會(huì)找各種各樣的借口去推托 。 今年是中國(guó)惠普成立 20周年，明年 3月是我加入惠普 20周年，特撰寫本書以示紀(jì)念。 我在惠普公司，從助理工程師到高級(jí)工程師，從市場(chǎng)部經(jīng)理到市場(chǎng)總監(jiān)，從助理總裁到首席知識(shí)官，到公司決策委員會(huì)成員，成為為數(shù)不多的進(jìn)入大型跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。 從發(fā)展的角度來看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，因?yàn)槟暼诵缘墓颈貙⒈粺o情地淘汰出局。 那些注重實(shí)效的人可能會(huì)提出這樣的問題 :注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什么用呢 ? 我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因?yàn)榭繅毫?，靠?yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但 真正的人性化管理一定會(huì)帶來高效率。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都無可比擬的。在北京，由曾經(jīng)在中國(guó)惠普工作過、后來又離開惠普的員工組成了一個(gè)“惠友俱樂部”，目前有幾百名會(huì)員。我的愿望就是 :讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好。而惟有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂地工作。曾在中國(guó)惠普公司工作 15年，從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官（ CKO）、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職。 感覺我們公司在很多方面有點(diǎn)像惠普，只是我們距離惠普還很遠(yuǎn)。這本書主要就在闡述“惠普之道”，它其中講的很多管理思路和管理方法，都是我們可以借鑒、甚至可以直接用于我們的工作的。 前 言 從我 1986年 3月加入中國(guó)惠普到現(xiàn)在已經(jīng)快 20年了。 而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)。 “讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”，這是一個(gè)很樸素的愿望，而要做到這一點(diǎn)，是非常不容易的。 2022年 6月 18日，惠友俱樂部舉辦了中國(guó)惠普成立 20周年的慶典活動(dòng)，共有 300多人出席，其中包括中國(guó)惠普的兩任董事長(zhǎng)和三任總裁，盛況空前，本人作為會(huì)員之一也出席了這次大會(huì)。這是惠普?qǐng)?jiān)持人性化管理、真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實(shí)施不到位的結(jié)果 。 靠壓力式管理可以帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠(chéng)。我能有今天，應(yīng)該感謝惠普對(duì)我的培養(yǎng)和關(guān)懷，感謝那個(gè)令人快樂的工作環(huán)境。 第一部分 發(fā)現(xiàn)惠普 進(jìn)入惠普之后，我才逐漸地了解到，惠普特別重視選拔人才的工作，并在人才的招聘和選拔方面凝練了獨(dú)到的原則和嚴(yán)密的制度。而當(dāng)他重視某件事情的時(shí)候，他的時(shí)間自然就安排出來了。 我的前任上司、中國(guó)惠普總裁孫振耀曾把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。管理者不僅要面試本部門招聘的員工，還要作為面試小組成員參與其他部門招聘新員工的面試工作。我們先來看看她的招聘制度與流程。如果說有這樣的崗位，有現(xiàn)成的崗位描述，我們可以依葫蘆畫瓢，按照這個(gè)崗位的要求去招人。 接下來，用人部門需要填寫招聘申請(qǐng)書，發(fā)給人力資源部。 下一步的工作由用人部門來進(jìn)行。 對(duì)于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法。 4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關(guān)注的一項(xiàng)人力資源指標(biāo)。我在第一季度、第三季度都被評(píng)選為先進(jìn)員工，并成為公司年度的先進(jìn)員工，是當(dāng)年惟一獲得過三塊獎(jiǎng)牌的先進(jìn)員工，得到了一筆獎(jiǎng)金，一套量身定制的羊絨西裝和襯衣，還有幾天的假期。盡管我在市場(chǎng)部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時(shí)間就從助理工程師到工程師，再到高級(jí)工程師，但是內(nèi)心里還是有點(diǎn)不甘心當(dāng)配角，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我自認(rèn)為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對(duì)一個(gè)配角的角色不免有些茫然。 我解釋了想要離職的原因 :主要是在市場(chǎng)部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會(huì)影響我個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，況且市場(chǎng)部是一個(gè)配角，我也想嘗試著去當(dāng)主角。這些話當(dāng)時(shí)讓我非常感動(dòng)。他的一番話令我真正地改變了主意。第二，全中國(guó)外企中做市場(chǎng)營(yíng)銷的人員大約有多少 ?因?yàn)橹袊?guó)惠普的市場(chǎng)部那時(shí)候只有七八個(gè)人，而很多小的外資公司代表處市場(chǎng)部人員就更少，推算起來當(dāng)時(shí)在華外企的市場(chǎng)營(yíng)銷人員不過數(shù)千人。如果你認(rèn)為做市場(chǎng)營(yíng)銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強(qiáng)制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。 優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級(jí)管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對(duì)公司管理層多一份信任，多一份感情。當(dāng)時(shí)被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。 二是作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識(shí) 。 管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進(jìn)來的員工， 都會(huì)有一份非常清晰的崗位責(zé)任書 。這就是崗位責(zé)任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的?？赡馨ㄆ渌块T的同級(jí)員工，還有比該員工級(jí)別高的管理人員。比如說員工滿意度的評(píng)分，就是由下級(jí)評(píng)估上級(jí)的，在員工滿意度評(píng)估中，大約有 10來?xiàng)l與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平公正地對(duì)待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通 …… 與此類似，衡量一個(gè)管理人員的團(tuán)隊(duì)合作精神時(shí)，考評(píng)人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場(chǎng)部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個(gè)部門密切配合，那么市場(chǎng)部做得好不好，就由銷售部來參與考評(píng)。在這樣的制度約束下，每個(gè)人就會(huì)逐漸明白 :幫別人其實(shí)就是幫自己， 因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會(huì)下雨。之后每年做一次評(píng)估，具體的評(píng)估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評(píng)人對(duì)其中每一條的表現(xiàn)打分。當(dāng)一個(gè)員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時(shí)候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5分，得 4分就不錯(cuò)了，如果一個(gè)員工表現(xiàn)出色，每?jī)赡陼x升一級(jí)，那得 5分的機(jī)會(huì)就非常小。 ，德為先 “德才兼?zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則，即考核一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是“德”，一個(gè)是“才”。 其次，必須有一套制度來檢查結(jié)果與過程。說起德才兼?zhèn)?，可能大多?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法。比如惠普的價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)相信員工、尊重員工，認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該平等待人，如果一個(gè)管理者一天到晚喜歡發(fā)號(hào)施令，公司就會(huì)認(rèn)為他沒有德，員工也會(huì)認(rèn)為他沒有德，因?yàn)樗男袨榉绞脚c公司的價(jià)值觀不一致。 談完了“德”之后，我們?cè)賮砗?jiǎn)單地探討一下“才”的問題。這個(gè)考試會(huì)不是表決心、說大話的場(chǎng)合，比如“你們放心吧，我一定會(huì)好好干，一定能完成上級(jí)交給的任務(wù) !”這樣的話誰都會(huì)說，但是說了等于沒說，在我們沒有看到具體的計(jì)劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計(jì)劃、方法以及完成任務(wù)的依據(jù)，才能讓人放心?？鐕?guó)公司的集團(tuán)下面設(shè)有若干個(gè)分部 (division)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)不同類型的產(chǎn)品，是公司的后端機(jī)構(gòu)，同時(shí)在全球總部，每個(gè)大區(qū)、每個(gè)國(guó)家都有負(fù)責(zé)某個(gè)集團(tuán) (分部 )產(chǎn)品銷售與服務(wù)的前端機(jī)構(gòu)，這些員工屬于銷售體系的人員。 記得多年前，一位集團(tuán)的總經(jīng)理 (公司的全球高級(jí)副總裁 )在當(dāng)選后不久與我們談起過他的成長(zhǎng)經(jīng)歷 :他原來曾經(jīng)是一個(gè)非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他很年輕，業(yè)績(jī)也很出色，晉升到集團(tuán)總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個(gè)大分部調(diào)到了一個(gè)中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。在那期間，我去他所在的分部看他的時(shí)候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。當(dāng)他被調(diào)往小分部的時(shí)候，短期上看是他的級(jí)別、薪資的下調(diào)，但是當(dāng)他成為集團(tuán)的總經(jīng)理，公司的高級(jí)副總裁之后，所有暫時(shí)的損失都顯得微不足道。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績(jī)最突出的人 (當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一 )。 學(xué)會(huì)站在公司的角度看問題可不是一日之功。有了這樣一種氛圍，大家在開會(huì)或處理沖突時(shí)，就不會(huì)爭(zhēng)得面紅耳赤，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)同這樣的標(biāo)準(zhǔn) ——那就是 怎么做對(duì)公司最有益，不是說你或我，而是說我們。 比如聯(lián)賽中的足球教練，球隊(duì)的整體素質(zhì)、贏球的場(chǎng)次和最終的排名就代表了教練的水平高低。因?yàn)橹挥薪虝?huì)了別人，管理者才是稱職的教練。級(jí)別越高，管人的比重就越大 。 當(dāng)時(shí)老師就說了，希望你們參加了這個(gè)培訓(xùn)以后，有意識(shí)地調(diào)整你們的工作時(shí)間安排，作為一個(gè)合格的基層經(jīng)理， 你至少要做到 30%的時(shí)間在管人， 70%的時(shí)間在做事。你如果擺脫不了管事，或喜歡自己做事，覺得那樣做有成就感的話，就永遠(yuǎn)也升不上去，因?yàn)槟悴贿m合做管人的管理者。對(duì)我們這些在跨國(guó)公司成長(zhǎng)起來的本地經(jīng)理人來說，在這方面明顯地不如來自其他國(guó)家和地區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人。如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。 從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦 ?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。對(duì)他來說，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎 ?無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。就人的本性來說，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。在惠普，只要你當(dāng)了管理者，一個(gè)非?；镜囊缶褪且v課，給員工做培訓(xùn) 。在離開惠普以后，我為國(guó)內(nèi)企業(yè)做過很多咨詢項(xiàng)目，我的許多客戶都有這樣的感慨： 我與其他咨詢師最大的分別，就是我對(duì)所有的問題都是有問必答 ——不管是否與咨詢項(xiàng)目有關(guān)，只要是我知道的，就盡我所能地去幫助他們。 當(dāng)然，分享知識(shí)的背后要有一個(gè)價(jià)值觀念上的認(rèn)同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價(jià)值觀，讓分享知識(shí)者得到合理的回報(bào)，不會(huì)出現(xiàn)“教會(huì)徒弟餓死師傅”的局面。作為一個(gè)經(jīng)理人，這是非常重要的原則。如果老總某天上班忘記了帶胸牌，同樣他也要像普通員工一樣戴一個(gè)臨時(shí)的胸牌。為什么呢？從本性上講，每個(gè)人都希望自己有特權(quán)，制定的規(guī)章制度最好是用來約束別人的，而不愿意約束自己，而惠普是能