【正文】 工呢 ?惠普的定義是 :業(yè)績綜合考評分數(shù)在 4分和 5分的員工屬于優(yōu)秀員工。 在現(xiàn)代企業(yè)里，任何事情都要靠制度，而不是靠自覺，所以招聘必須有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這樣才能保證招到優(yōu)秀的員工。 如果公司需要招聘一個人的話，一般來說，初選的時候會從內(nèi)部數(shù)據(jù)庫、社會招聘中的應(yīng)聘者和獵頭公司提供的名單中挑出 8～10個符合基本要求 (也就是滿足上面幾個硬指標(biāo) )的候選人參加筆試，然后人力資源部把筆試合格的候選人簡歷轉(zhuǎn)給用人部門。在崗位描述被接受后，人力資源部會將該崗位描述添加到公司的人力資源架構(gòu)中去，以后再招類似的員工就不用重新寫崗位描述了，因為在整個公司的人力資源體系里面已經(jīng)有這個崗位了。在與人力資源部溝通之前，用人部門一般要先考慮清楚 :所需要的職員在公司的人力資源架構(gòu)里面有沒有相應(yīng)的崗位。 本著這一思想，惠普在其 60多年的成長歷程中，在復(fù)雜的跨國經(jīng)營實踐中，對其公司各項規(guī)章制度不斷錘煉和完善，形成了現(xiàn)在這一套復(fù)雜而又簡約、深奧而又操作簡便的制度體系，而人才的選拔和管理制度是其中最重要的部分之一?！? 正是基于這樣的認知，惠普各級管理人員都要拿出足夠的時間參與面試，因為這是管理者最重要的一項工作。 所以，與許多公司不同，惠普的管理層總是把招聘人這件事排在所有事務(wù)之前，把選拔人才當(dāng)作頭等大事，不但重視，甚至渴望發(fā)現(xiàn)人才。其實，一個人說自己沒有時間，是因為他不重視某件事情， 當(dāng)他不重視或者不愿意做某件事情的時候，就會找各種各樣的借口去推托 。 今年是中國惠普成立 20周年，明年 3月是我加入惠普 20周年，特撰寫本書以示紀念。 我在惠普公司，從助理工程師到高級工程師，從市場部經(jīng)理到市場總監(jiān)，從助理總裁到首席知識官，到公司決策委員會成員，成為為數(shù)不多的進入大型跨國公司中國區(qū)高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。 從發(fā)展的角度來看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢，因為漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。 那些注重實效的人可能會提出這樣的問題 :注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什么用呢 ? 我認為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但 真正的人性化管理一定會帶來高效率。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)都無可比擬的。在北京，由曾經(jīng)在中國惠普工作過、后來又離開惠普的員工組成了一個“惠友俱樂部”，目前有幾百名會員。我的愿望就是 :讓每一個離開惠普的員工說惠普好。而惟有當(dāng)一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作。曾在中國惠普公司工作 15年，從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（ CKO）、中國惠普決策委員會成員等職。 感覺我們公司在很多方面有點像惠普，只是我們距離惠普還很遠。這本書主要就在闡述“惠普之道”，它其中講的很多管理思路和管理方法，都是我們可以借鑒、甚至可以直接用于我們的工作的。 前 言 從我 1986年 3月加入中國惠普到現(xiàn)在已經(jīng)快 20年了。 而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)。 “讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，這是一個很樸素的愿望，而要做到這一點，是非常不容易的。 2022年 6月 18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立 20周年的慶典活動，共有 300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會員之一也出席了這次大會。這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結(jié)果。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實施不到位的結(jié)果 。 靠壓力式管理可以帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認同和忠誠。我能有今天，應(yīng)該感謝惠普對我的培養(yǎng)和關(guān)懷，感謝那個令人快樂的工作環(huán)境。 第一部分 發(fā)現(xiàn)惠普 進入惠普之后，我才逐漸地了解到，惠普特別重視選拔人才的工作，并在人才的招聘和選拔方面凝練了獨到的原則和嚴密的制度。而當(dāng)他重視某件事情的時候，他的時間自然就安排出來了。 我的前任上司、中國惠普總裁孫振耀曾把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。管理者不僅要面試本部門招聘的員工，還要作為面試小組成員參與其他部門招聘新員工的面試工作。我們先來看看她的招聘制度與流程。如果說有這樣的崗位，有現(xiàn)成的崗位描述，我們可以依葫蘆畫瓢，按照這個崗位的要求去招人。 接下來，用人部門需要填寫招聘申請書，發(fā)給人力資源部。 下一步的工作由用人部門來進行。 對于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法。 4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關(guān)注的一項人力資源指標(biāo)。我在第一季度、第三季度都被評選為先進員工，并成為公司年度的先進員工，是當(dāng)年惟一獲得過三塊獎牌的先進員工，得到了一筆獎金，一套量身定制的羊絨西裝和襯衣，還有幾天的假期。盡管我在市場部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時間就從助理工程師到工程師，再到高級工程師，但是內(nèi)心里還是有點不甘心當(dāng)配角，因為那個時候我自認為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對一個配角的角色不免有些茫然。 我解釋了想要離職的原因 :主要是在市場部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會影響我個人事業(yè)的發(fā)展，況且市場部是一個配角，我也想嘗試著去當(dāng)主角。這些話當(dāng)時讓我非常感動。他的一番話令我真正地改變了主意。第二，全中國外企中做市場營銷的人員大約有多少 ?因為中國惠普的市場部那時候只有七八個人，而很多小的外資公司代表處市場部人員就更少，推算起來當(dāng)時在華外企的市場營銷人員不過數(shù)千人。如果你認為做市場營銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。 優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。當(dāng)時被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。 二是作為一個管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識 。 管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工， 都會有一份非常清晰的崗位責(zé)任書 。這就是崗位責(zé)任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的?？赡馨ㄆ渌块T的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有 10來條與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通 …… 與此類似，衡量一個管理人員的團隊合作精神時，考評人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。在這樣的制度約束下，每個人就會逐漸明白 :幫別人其實就是幫自己， 因為你不知道哪塊云彩會下雨。之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。當(dāng)一個員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5分，得 4分就不錯了，如果一個員工表現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得 5分的機會就非常小。 ，德為先 “德才兼?zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則，即考核一個人的標(biāo)準(zhǔn)，一個是“德”，一個是“才”。 其次，必須有一套制度來檢查結(jié)果與過程。說起德才兼?zhèn)洌赡艽蠖鄶?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法。比如惠普的價值觀里強調(diào)相信員工、尊重員工，認為每一個人都應(yīng)該平等待人，如果一個管理者一天到晚喜歡發(fā)號施令，公司就會認為他沒有德，員工也會認為他沒有德，因為他的行為方式與公司的價值觀不一致。 談完了“德”之后，我們再來簡單地探討一下“才”的問題。這個考試會不是表決心、說大話的場合，比如“你們放心吧，我一定會好好干，一定能完成上級交給的任務(wù) !”這樣的話誰都會說，但是說了等于沒說，在我們沒有看到具體的計劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計劃、方法以及完成任務(wù)的依據(jù)，才能讓人放心?？鐕镜募瘓F下面設(shè)有若干個分部 (division)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營不同類型的產(chǎn)品，是公司的后端機構(gòu)，同時在全球總部，每個大區(qū)、每個國家都有負責(zé)某個集團 (分部 )產(chǎn)品銷售與服務(wù)的前端機構(gòu)，這些員工屬于銷售體系的人員。 記得多年前，一位集團的總經(jīng)理 (公司的全球高級副總裁 )在當(dāng)選后不久與我們談起過他的成長經(jīng)歷 :他原來曾經(jīng)是一個非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時他很年輕，業(yè)績也很出色，晉升到集團總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個大分部調(diào)到了一個中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。在那期間，我去他所在的分部看他的時候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。當(dāng)他被調(diào)往小分部的時候，短期上看是他的級別、薪資的下調(diào)，但是當(dāng)他成為集團的總經(jīng)理，公司的高級副總裁之后，所有暫時的損失都顯得微不足道。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績最突出的人 (當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一 )。 學(xué)會站在公司的角度看問題可不是一日之功。有了這樣一種氛圍，大家在開會或處理沖突時，就不會爭得面紅耳赤，因為大家都認同這樣的標(biāo)準(zhǔn) ——那就是 怎么做對公司最有益，不是說你或我，而是說我們。 比如聯(lián)賽中的足球教練，球隊的整體素質(zhì)、贏球的場次和最終的排名就代表了教練的水平高低。因為只有教會了別人，管理者才是稱職的教練。級別越高，管人的比重就越大 。 當(dāng)時老師就說了，希望你們參加了這個培訓(xùn)以后，有意識地調(diào)整你們的工作時間安排，作為一個合格的基層經(jīng)理， 你至少要做到 30%的時間在管人， 70%的時間在做事。你如果擺脫不了管事，或喜歡自己做事，覺得那樣做有成就感的話，就永遠也升不上去，因為你不適合做管人的管理者。對我們這些在跨國公司成長起來的本地經(jīng)理人來說，在這方面明顯地不如來自其他國家和地區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人。如果我問你現(xiàn)在幾點了，大多數(shù)人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。 從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦 ?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎 ?無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。在惠普，只要你當(dāng)了管理者，一個非常基本的要求就是要講課，給員工做培訓(xùn) 。在離開惠普以后，我為國內(nèi)企業(yè)做過很多咨詢項目，我的許多客戶都有這樣的感慨： 我與其他咨詢師最大的分別，就是我對所有的問題都是有問必答 ——不管是否與咨詢項目有關(guān)，只要是我知道的，就盡我所能地去幫助他們。 當(dāng)然，分享知識的背后要有一個價值觀念上的認同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到合理的回報，不會出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅”的局面。作為一個經(jīng)理人，這是非常重要的原則。如果老總某天上班忘記了帶胸牌，同樣他也要像普通員工一樣戴一個臨時的胸牌。為什么呢？從本性上講，每個人都希望自己有特權(quán)，制定的規(guī)章制度最好是用來約束別人的，而不愿意約束自己，而惠普是能