【正文】 惠普善待員工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”的結(jié)果。 另一種情況是員工表現(xiàn)不好、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為 1分 (這部分人不得超過員工總數(shù)的 5%，實(shí)際情況通常都低于這個(gè)數(shù) )的極少數(shù)人。那么怎么保障那些離職者愿意回來，而不會(huì)擔(dān)心什么 ?首先，惠普的每一位員工都擁有一個(gè)惟一的員工號(hào)，就像身份證號(hào)碼一樣。 在絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)看來，員工主動(dòng)離開都是對(duì)公司的一種背叛行為，但惠普卻不這樣看。 我不知道還有哪家公司能像惠普這樣對(duì)待一個(gè)已經(jīng)離職的員工。因?yàn)槲业谝惶焱砩铣燥垥r(shí)酒喝得多了點(diǎn)，到晚上大家在一起聊天時(shí)，我已經(jīng)處于半睡半醒的狀態(tài)，倒在沙發(fā)上好像睡著了，但又隱隱約約地聽到他們?cè)谡務(wù)撐业墓^得失，所以我打起精神努力地不讓自己睡著，幸好腦子還是清醒的，所以他們說的很多話我還能聽到。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說話是沒有顧忌的 (尤其是幾杯酒下肚，膽子就更大了 )，而上司和其他與會(huì)者也會(huì)很坦然地面對(duì)這些問題。因?yàn)槲覀円郧熬徒佑|過幾次，彼此并不陌生，所以 Ned就把我叫到一邊，單獨(dú)與我交流，希望說服我留下來。他問 :是什么因素打動(dòng)了你，這么堅(jiān)決 ?我講了自己的想法，同時(shí)告訴他，人家在香港為我訂的酒店是行政樓層，不管我去還是不去，他們出錢讓我去香港面試，而且對(duì)我提出的工資要求沒有任何討價(jià)還價(jià)，馬上就答應(yīng)了，對(duì)我真的很夠意思。其實(shí)一開始的時(shí)候，我并沒有當(dāng)真，只是抱著一種開放的心態(tài)去談?wù)?、去試試，結(jié)果在不知不覺中就被“拉下水”了，逐漸對(duì)蘋果為我提供的中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)這個(gè)崗位產(chǎn)生了興趣。這些管理者可以在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演不同的角色，適應(yīng)各種管理工作崗位的要求。在沒有對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)前，不允許他們按照自己的想法去做事情，否則很容易跑偏。 很多管理者從事管理工作時(shí)都是靠天賦來表演 ——自己擅長(zhǎng)什么、喜歡什么就做什么，我們稱這一類人為“本色演員”。最近，在為一家服裝企業(yè)做咨詢時(shí)，也是按照這樣一個(gè)流程，先聽老板怎么說，然后與 8家經(jīng)銷商進(jìn)行訪談，請(qǐng)經(jīng)銷商的老總談他們對(duì)這個(gè)企業(yè)的看法，同時(shí)還走訪了企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)高層管理人員，兩個(gè)中層管理人員，兩個(gè)基層員工。這樣一來，員工為了他們自己的事業(yè)、為了他們的未來而努力工作就變得非常簡(jiǎn)單。如果你做得不好，整個(gè)中國(guó)惠普就麻煩了。 因?yàn)榇蠹抑?，這 10項(xiàng)或 20項(xiàng)任務(wù)中，肯定每個(gè)人都有份，遇到自己擅長(zhǎng)，或者估計(jì)應(yīng)該是由自己負(fù)責(zé)的事情，就會(huì)有人出來接任務(wù)，就這樣所有的任務(wù)很快就分配完了。 作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看 :你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢 ? 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。當(dāng)員工們都知道他們的上司減薪之后，大家都會(huì)好好干，希望讓他們的上司盡快恢復(fù)正常的薪水。 “立地頂天”的人 我從 1997年開始擔(dān)任職能經(jīng)理 (屬于跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的高層管理人員 )。各級(jí)管理者首先要約束自己，當(dāng)革命革到自己頭上來的時(shí)候，要坦然地接受。 在惠普，各級(jí)管理人員，不管什么級(jí)別的，都沒有獨(dú)立的辦公室，大家坐在一起，平等相待。 當(dāng)然，不是說我生來就是這樣的人，而是因?yàn)樵诨萜者@個(gè)環(huán)境里待得久了，就習(xí)慣于去分享知識(shí)，幫助他人進(jìn)步。 惠普認(rèn)為， 一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師，必須會(huì)講課才行 。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。這就是我們所說的“造鐘”。我自己也一樣，每次做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的時(shí)候，這個(gè)問題都是我的弱點(diǎn)。 以前我沒有接觸過這個(gè)概念，所以在工作中沒有意識(shí)，不知道怎么做算對(duì)，怎么做算錯(cuò)，但是當(dāng)聽了老師的指點(diǎn)后，我就有意識(shí)地在管理中增加管人的比重，比如每個(gè)星期都會(huì)一對(duì)一地找員工聊天，了解他們的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種問題，幫助他們解決工作上的困惑，輔導(dǎo)他們用正確的心態(tài)去工作。 同時(shí)， 教練必須容忍部下做某些事情時(shí)比上司差 ，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不應(yīng)該是部下，而應(yīng)該是上司。 好的管理者總是站在公司的立場(chǎng)上去看問題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個(gè)人或部門利益。在普通人看來，公司一定會(huì)提升那些業(yè)績(jī)最好的員工，其實(shí)不然，對(duì)于管理者來說，達(dá)到公司的業(yè)績(jī)要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時(shí)候評(píng)選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績(jī)好。他在這個(gè)小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團(tuán)的總經(jīng)理退休了，在董事會(huì)的投票中，他被選為集團(tuán)的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級(jí)副總裁。前端機(jī)構(gòu)與后端機(jī)構(gòu)有點(diǎn)類似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會(huì)形成友好競(jìng)爭(zhēng)，看誰給前端提供的服務(wù)好，看誰的產(chǎn)品更好賣。 這個(gè)問題，似乎不難回答，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有考評(píng)體系，但是“才”的問題，需要從根本上入手?？梢姡逻@個(gè)詞的含義具有一定的模糊性，在社會(huì)上并未達(dá)成共識(shí)，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。 惠普 (以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國(guó)公司 )在經(jīng)營(yíng)過程中，非常注重“德”。分值最高 5分，最低 1分，最后得出一個(gè)總的加權(quán)平均分，總分 5分就是超群，在整個(gè)公司里所占的比例不能超過 5%。如果市場(chǎng)部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷活動(dòng)效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場(chǎng)部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務(wù)的銷售部來參與評(píng)價(jià)。 崗位責(zé)任書的主要內(nèi)容 包括幾個(gè)大的方面 :某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚 :干到什么程度能得 5分，干到什么程度能得 4分 。 三是要學(xué)會(huì)站在公司的立場(chǎng)上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。 第二部分 員工成長(zhǎng)之路 1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說服后留下來之后的一年，我被晉升為市場(chǎng)部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M(jìn)入了跨國(guó)公司的管理層，成為當(dāng)時(shí)為數(shù)不多的、在跨國(guó)公司成長(zhǎng)起來的中方員工。這次談話后，我選擇了留在惠普。 他先問我是否還記得市場(chǎng)營(yíng)銷里的供求關(guān)系原理，我說當(dāng)然記得。在我說話的過程中，他一直認(rèn)真地聽，一言不發(fā)。換句話說，我在加入中國(guó)惠普兩年半以后通過自己的努力證明了自己的價(jià)值，得到了公司的認(rèn)同，從而奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)?；萜照J(rèn)為，優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。在申請(qǐng)書中，用人部門應(yīng)注明對(duì)應(yīng)聘者在專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊技能等方面的要求。 在惠普，招聘的要求是由誰提出來的呢 ?是用人部門提出來的。以前，在公司規(guī)模還不是很大的時(shí)候，他都要親自與新員工面談，后來公司規(guī)模大了，時(shí)間上不允許了，不可能每個(gè)新員工都要通過他這一關(guān)，但招聘經(jīng)理級(jí)的員工和關(guān)鍵崗位的員工時(shí)，都少不了要和他面談這一環(huán)節(jié)。 可以說， 選人是各級(jí)管理者最重要、也最容易被忽視的工作。 員工在打工者的心態(tài)驅(qū)使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會(huì)體現(xiàn)出主人翁精神。這也是包括我在內(nèi)的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。中國(guó)惠普為此做出了長(zhǎng)期不懈的努力，并取得了社會(huì)各界的認(rèn)同，從 2022年中國(guó)開始有“最受人尊敬的企業(yè)”評(píng)選活動(dòng)起，惠普就一直榜上有名，后來又相繼成為中國(guó)的“最佳雇主”和“最佳企業(yè)公民”。在 17年的跨國(guó)公司職業(yè)生涯中，在為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供管理咨詢和管理培訓(xùn)的 8年實(shí)踐中，我漸漸地悟出了這樣一個(gè)道理，那就是 :一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，可以賺到錢 ?！?笑著離開惠普 》 高建華 從這本書中節(jié)選了部分內(nèi)容，供大家閱讀和思考。一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康 。 多年來，曾經(jīng)在中國(guó)惠普工作過，又離開中國(guó)惠普的人少說也有上千人，但是這些人都把惠普當(dāng)作是自己人生經(jīng)歷當(dāng)中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過三年以上的員工。本人在17年的時(shí)間里曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，可能也是在其他企業(yè)無法想象的。因?yàn)閷?duì)于白領(lǐng)員工來說，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。 很多公司老總常說，我沒有功夫去面試應(yīng)聘者，一年要招那么多人，我哪有時(shí)間去做這些事情，讓人力資源部門去做好了，因?yàn)槲姨α?。有一次在沈陽，一個(gè)應(yīng)聘銷售人員的人對(duì)孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說 :“我只是應(yīng)聘一個(gè)小小的 sales(銷售員 )，用得著堂堂的中國(guó)區(qū)總裁親自出馬嗎 ?” 然而，孫振耀卻不這么看，他的解釋是 :“如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會(huì)托付別人去買嗎 ?比如說一顆鉆石，它的價(jià)值可能是你一輩子的積蓄，你肯定會(huì)自己親自去挑選。當(dāng)用人部門某些職位出現(xiàn)空缺時(shí) : 首先會(huì)向上級(jí)業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)，在得到上級(jí)業(yè)務(wù)部門的批準(zhǔn)后，就會(huì)招人。人力資源部按照這些要求，首先在公司的資料庫里 (在這個(gè)數(shù)據(jù)庫里包含了歷年來所有直接或間接投向惠普公司的簡(jiǎn)歷 )去尋找合適的人選，看有哪些人符合這些基本要求，如果數(shù)據(jù)庫里沒有合格候選人，人力資源部會(huì)進(jìn)行社會(huì)公開招聘，或通過外部的服務(wù)機(jī)構(gòu) (如獵頭公司 )去推薦人才。當(dāng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)流失時(shí)，就會(huì)引起公司的高度關(guān)注。 惠普先進(jìn)員工獎(jiǎng)牌但是在中國(guó)惠普這樣一家以銷售為主的公司里，銷售部是公司的核心部門。這時(shí)，電話突然響了，是總裁秘書打來的，通知他到了開總裁辦公會(huì) (要求各事業(yè)部總經(jīng)理和各職能總監(jiān)都必須參加 )的時(shí)間了。他繼續(xù)說道，一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對(duì)價(jià)值，而是看供求關(guān)系，物以稀為貴，你說對(duì)不對(duì) ?我當(dāng)然無法反駁他的說法。而這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的供求關(guān)系從根本上改變了我以后的思維模式，使我學(xué)會(huì)了逆向思考、換位思考，從而奠定了后來的“換個(gè)方向就是第一”、“做一個(gè)反方向游的魚”的基本思路。這在今天看來好像并沒有什么，可在那個(gè)年代是非常困難、非常難得的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟菚r(shí)候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進(jìn)入管理層的第一道門檻非常高。 這些原則對(duì)我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么。這樣員工對(duì)于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果就會(huì)做到心中有數(shù)。換句話說， 你給誰提供服務(wù)，就由誰來評(píng)估你， 類似于一種內(nèi)部客戶管理制度。 我在惠普工作前后加起來差不多有 15年，一共只得到過兩次 5分，更多情況下是 4分和 3分，因?yàn)橐坏x升到新的級(jí)別，通常要回到 2分或 3分。與許多國(guó)內(nèi)企業(yè)不同，在跨國(guó)公司， “德才兼?zhèn)洹苯^對(duì)不是一個(gè)象征意義的口號(hào)，而是有很多具體的指標(biāo)和要求。 惠普是這樣對(duì)“德”進(jìn)行定義的 :“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念 。比如，一般說來，經(jīng)理級(jí)人員在晉升前都要參加一次特別的考試，老總及其他部門的相關(guān)人員都會(huì)參加，因?yàn)檫@關(guān)系到公司管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)問題。一般情況下，各集團(tuán)的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理都是惠普的全球高級(jí)副總裁，其地位非常高，屬于公司的“官員” (officer)。其實(shí)按照普通人的理解，在當(dāng)時(shí)可能的繼任者中，很多人的業(yè)績(jī)都比他好，掌管的業(yè)務(wù)規(guī)模也比他大，但他卻獲得了晉升，這個(gè)結(jié)果使很多人大跌眼鏡。 為了讓管理者樹立全局觀念， 需要有意識(shí)地進(jìn)行輪崗 ，以便讓管理者在不同的崗位上學(xué)到不同的東西，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)管理者來說，位置變了，看問題的角度就變了，如果管理者能接觸不同性質(zhì)、不同崗位的工作，可以開闊眼界，從而使大家學(xué)會(huì)換位思考， 否則你就會(huì)老是站在自己部門的角度看問題，不善于顧全大局 。 第三部分 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng) ，管人比管事更重要 “管人”比“管事”更重要在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個(gè)很基本的原則，那就是 管理者是教練而不是老板 。有了這種心態(tài)，管理者就會(huì)有 足夠的耐心 來領(lǐng)導(dǎo)、提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平了。 按照老師提出來的標(biāo)準(zhǔn)，中層管理者應(yīng)當(dāng)一