【正文】 第二，自制一個沙漏 。 ：造鐘而不是報時 造鐘而不是報時惠普認為，管理者的角色是 “造鐘”而不是“報時” 。在這種情況下，管理者必須學會做“壞人”。 按照老師提出來的標準，中層管理者應(yīng)當一半時間用于管人，一半時間用于做事 。 記得在我剛成為管理者之后不久參加的新經(jīng)理培訓課上，培訓老師 (公司的高管人員 )問過我們這樣一個問題 : 想一想你自己在過去一周里，有多少時間是在做事，有多少時間在管人 ?所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估等等，總之是跟管人有關(guān)的工作。有了這種心態(tài)，管理者就會有 足夠的耐心 來領(lǐng)導(dǎo)、提升整個團隊的水平了。一件事情，管理者自己做的話，可能1小時就能做完 。 第三部分 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng) ，管人比管事更重要 “管人”比“管事”更重要在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個很基本的原則，那就是 管理者是教練而不是老板 。 時間一長，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門的利益，否則老為本部門謀利益，就會在大家面前顯得很自私、很沒面子、是不光彩的，而且上司說了，如果只為自己的部門謀利益，你就可能永遠只待在這個位置上，什么時候你能站在我這個角度看問題了，你才有希望坐在我這個位置上。 為了讓管理者樹立全局觀念， 需要有意識地進行輪崗 ，以便讓管理者在不同的崗位上學到不同的東西，因為對于一個管理者來說，位置變了，看問題的角度就變了，如果管理者能接觸不同性質(zhì)、不同崗位的工作，可以開闊眼界，從而使大家學會換位思考， 否則你就會老是站在自己部門的角度看問題，不善于顧全大局 。 第二，能不能做到顧全大局、 能屈能伸是衡量管理者的重要的指標。其實按照普通人的理解，在當時可能的繼任者中，很多人的業(yè)績都比他好，掌管的業(yè)務(wù)規(guī)模也比他大，但他卻獲得了晉升，這個結(jié)果使很多人大跌眼鏡。又過了一年多，公司又把他從那個中等規(guī)模的分部調(diào)到一個小分部去了，他又二話不說服從了安排。一般情況下，各集團的總經(jīng)理和負責全球銷售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理都是惠普的全球高級副總裁，其地位非常高，屬于公司的“官員” (officer)。能力再強的員工只要不認同企業(yè)的價值觀，就不是好員工。比如，一般說來，經(jīng)理級人員在晉升前都要參加一次特別的考試，老總及其他部門的相關(guān)人員都會參加，因為這關(guān)系到公司管理團隊的整體素質(zhì)問題。而能帶好一個團隊，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團隊力量的人，才被認為是真正優(yōu)秀的管理者。 惠普是這樣對“德”進行定義的 :“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念 。 第三，員工在經(jīng)營活動中必須時刻牢記 公司的職業(yè)道德規(guī)范 (業(yè)務(wù)經(jīng)營準則 )，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務(wù)，也可能以犧牲客戶的利益為代價，或者對競爭對手不公平。與許多國內(nèi)企業(yè)不同，在跨國公司， “德才兼?zhèn)洹苯^對不是一個象征意義的口號，而是有很多具體的指標和要求。這樣一來，員工必須不斷充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分數(shù)下來了，工資未必能提升。 我在惠普工作前后加起來差不多有 15年，一共只得到過兩次 5分，更多情況下是 4分和 3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到 2分或 3分。 可以說，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。換句話說， 你給誰提供服務(wù)，就由誰來評估你， 類似于一種內(nèi)部客戶管理制度?？荚u人的組成決定了員工對什么人負責，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他只要把這個上司搞定就可以了。這樣員工對于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評估結(jié)果就會做到心中有數(shù)。 崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設(shè)計的，而崗位責任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作 。 這些原則對我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應(yīng)當關(guān)注什么。他說 :如果一個人加入惠普公司后沒有做到管理層就離開了是非常可惜的，因為惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有進入管理層之后才有機會接觸這些管理理念、管理實踐，體會惠普之道的魅力。這在今天看來好像并沒有什么，可在那個年代是非常困難、非常難得的機會，因為那時候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進入管理層的第一道門檻非常高。 管理者要站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上看問題，惟有這樣才能讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情，你會感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對公司的管理團隊就越來越信任了。而這樣一個簡單的供求關(guān)系從根本上改變了我以后的思維模式，使我學會了逆向思考、換位思考，從而奠定了后來的“換個方向就是第一”、“做一個反方向游的魚”的基本思路。二是接著做市場營銷，與那幾千人競爭 。他繼續(xù)說道，一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對價值，而是看供求關(guān)系，物以稀為貴，你說對不對 ?我當然無法反駁他的說法。等我們談完了以后，他馬上向總裁解釋了事情的緣由，并希望當時的總裁俞新昌能親自和我談話，然后又安排公司的人力資源部總監(jiān)跟我談話，那兩位高管人員都是美籍華人。這時，電話突然響了，是總裁秘書打來的，通知他到了開總裁辦公會 (要求各事業(yè)部總經(jīng)理和各職能總監(jiān)都必須參加 )的時間了。那時正好有一家外資公司的北京代表處找到我，希望我加盟他們的公司去做銷售工作，我想嘗試一下。 惠普先進員工獎牌但是在中國惠普這樣一家以銷售為主的公司里，銷售部是公司的核心部門。本人的一段經(jīng)歷可以充分說明這一點。當優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)流失時，就會引起公司的高度關(guān)注。關(guān)于如何面試員工，后面還會詳細介紹。人力資源部按照這些要求，首先在公司的資料庫里 (在這個數(shù)據(jù)庫里包含了歷年來所有直接或間接投向惠普公司的簡歷 )去尋找合適的人選，看有哪些人符合這些基本要求，如果數(shù)據(jù)庫里沒有合格候選人，人力資源部會進行社會公開招聘，或通過外部的服務(wù)機構(gòu) (如獵頭公司 )去推薦人才。 這時候用人部門要先準備一份 崗位描述 ，其內(nèi)容包括為什么要設(shè)置這么一個崗位，這個崗位的主要職責是什么，崗位業(yè)績怎么衡量等，另外因為這還牽涉到崗位待遇問題，用人部門還要確定這個崗位屬于什么級別。當用人部門某些職位出現(xiàn)空缺時 : 首先會向上級業(yè)務(wù)部門申請，在得到上級業(yè)務(wù)部門的批準后，就會招人。 和絕大多數(shù)跨國公司一樣， 惠普相信制度的力量 ， 從不認為依靠自覺和僥幸可以蒙混過關(guān)。有一次在沈陽，一個應(yīng)聘銷售人員的人對孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說 :“我只是應(yīng)聘一個小小的 sales(銷售員 )，用得著堂堂的中國區(qū)總裁親自出馬嗎 ?” 然而，孫振耀卻不這么看，他的解釋是 :“如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會托付別人去買嗎 ?比如說一顆鉆石，它的價值可能是你一輩子的積蓄，你肯定會自己親自去挑選。 惠普一直認為 :優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn)，一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展，在選拔人才方面必須下大力氣。 很多公司老總常說，我沒有功夫去面試應(yīng)聘者，一年要招那么多人，我哪有時間去做這些事情，讓人力資源部門去做好了，因為我太忙了。希望惠普的成功經(jīng)驗?zāi)芙o大家一些啟發(fā)，能幫助國內(nèi)企業(yè)從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經(jīng)由快樂而進入高效工作的行列。因為對于白領(lǐng)員工來說，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。在這種基數(shù)上能實現(xiàn)這么高速的增長，人性化管理無疑起著不可替代的作用。本人在17年的時間里曾經(jīng)三進三出惠普，可能也是在其他企業(yè)無法想象的。 惠普為什么能讓每一位離開的員工說公司好 ?秘訣是什么 ?我認為最關(guān)鍵的一點就是得益于 惠普的人性化管理 。 多年來，曾經(jīng)在中國惠普工作過，又離開中國惠普的人少說也有上千人，但是這些人都把惠普當作是自己人生經(jīng)歷當中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過三年以上的員工。休利特 (Bill Hewlett)生前訪華時，在員工溝通會上針對競爭激烈、員工流失的問題回答說 :我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)象。一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康 。 －－許書恒 ? 高建華 ，著名實戰(zhàn)派市場營銷專家、企業(yè)管理專家，是國內(nèi)為數(shù)不多的具有國際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人之一?！?笑著離開惠普 》 高建華 從這本書中節(jié)選了部分內(nèi)容，供大家閱讀和思考。 很希望我們將來也像惠普一樣，規(guī)范管理和人性化管理做的都非常出色，成為最適合工作的企業(yè)。在 17年的跨國公司職業(yè)生涯中，在為國內(nèi)企業(yè)提供管理咨詢和管理培訓的 8年實踐中，我漸漸地悟出了這樣一個道理，那就是 :一個企業(yè)如果經(jīng)營得好，可以賺到錢 。 惠普的創(chuàng)始人之一，比爾 中國惠普為此做出了長期不懈的努力，并取得了社會各界的認同，從 2022年中國開始有“最受人尊敬的企業(yè)”評選活動起，惠普就一直榜上有名，后來又相繼成為中國的“最佳雇主”和“最佳企業(yè)公民”。大家在一起回顧 20年的歷程，欣賞著過去的老照片，感慨萬千。這也是包括我在內(nèi)的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。以倡導(dǎo)人性化管理的中國惠普公司為例， 1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業(yè)額，但是到了 2022年，公司的年營業(yè)額達到了20多億美元 (200多億人民幣 )，實現(xiàn)了百倍以上的增長。 員工在打工者的心態(tài)驅(qū)使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會體現(xiàn)出主人翁精神。我希望把這些親身經(jīng)歷與大家分享 。 可以說， 選人是各級管理者最重要、也最容易被忽視的工作。盡管很多管理者經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴上，但是一到關(guān)鍵時刻就拋到腦后去了。以前，在公司規(guī)模還不是很大的時候，他都要親自與新員工面談，后來公司規(guī)模大了，時間上不允許了，不可能每個新員工都要通過他這一關(guān)，但招聘經(jīng)理級的員工和關(guān)鍵崗位的員工時，都少不了要和他面談這一環(huán)節(jié)。 一個人說自己沒有時間做某件事，是因為他不重視或者不愿意做，因此才找出各種各樣的借口去推托。 在惠普，招聘的要求是由誰提出來的呢 ?是用人部門提出來的。如果說人力資源架構(gòu)里面沒有某個崗位，而用人部門又的確需要這種崗位的員工，那么用人部門可以新創(chuàng)造一個崗位。在申請書中，用人部門應(yīng)注明對應(yīng)聘者在專業(yè)、學歷、工作經(jīng)驗、特殊技能等方面的要求。在初選合格的名單中，用人部門會根據(jù)一些軟指標再淘汰大部分人，并選出大約 3～ 5個人參加最后的面試?；萜照J為，優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。當優(yōu)秀員工提出離職時，人力資源部必須找他 /她談話，了解離職的動機和原因，并想辦法留住他 /她，但是人力資源部不會強留員工，而是站在專業(yè)人士的立場上幫助員工設(shè)計未來，避免員工因一時激動做出不理性的選擇。換句話說，我在加入中國惠普兩年半以后通過自己的努力證明了自己的價值，得到了公司的認同，從而奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。在 1989年秋天，我的上司 (一個香港籍的經(jīng)理 )調(diào)回去工作了，本以為我能接任，但是公司讓另外一位銷售經(jīng)理暫時兼任，因為按計劃他下一年要去美國工作，言外之意，我可能還要等一年。在我說話的過程中，他一直認真地聽，一言不發(fā)。他為了挽留一個普通員工，竟然在總裁辦公會與我之間做出了令我驚訝的選擇。 他先問我是否還記得市場營銷里的供求關(guān)系原理，我說當然記得。他給我分析道，你有兩個選擇 :一是加入到銷售大軍里面去，與那幾萬人、幾十萬人去競爭 。這次談話后，我選擇了留在惠普。 這就是“以人為本”理念在企業(yè)運作中的具體體現(xiàn)。 第二部分 員工成長之路 1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說服后留下來之后的一年，我被晉升為市場部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M入了跨國公司的管理層，成為當時為數(shù)不多的、在跨國