【正文】 政策，而且還通過多種內(nèi)部獎勵計劃和機制，諸如“股票計劃”、“利潤分享計劃”，“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質(zhì)量獎”等獎項，重獎那些在諾基亞價值觀上有突出表現(xiàn)的員工。在建立員工對公司的歸屬感和企業(yè)自豪感上，諾基亞鼓勵員工參加公司內(nèi)外的志愿者活動，提供參與社區(qū)建設(shè)和公益活動的機會，培養(yǎng)員工的公共、環(huán)保、助人意識及社會責任感。 物質(zhì)和精神上的激勵只是諾基亞人才激勵管理的一部分，其更具吸引力的還在于公司為員工創(chuàng)造的寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，以及所提供的先進個人發(fā)展工具和廣闊的發(fā)展空間，諾基亞尊重員工的選擇，使員工在工作中不斷學習和創(chuàng)新。諾基亞的價值觀和公司文化在這一點上再次起到了至關(guān)重要的作用，使諾基亞像一個磁場，將人才牢牢地吸引在公司周圍。卓越質(zhì)量贏得常青市場 什么是諾基亞的質(zhì)量觀？諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官約瑪奧利拉曾說過這樣一句話：“當你挑選了一款諾基亞手機并感覺不錯，這就是質(zhì)量；當你覺得這部手機易于使用，這就是質(zhì)量；當客戶服務(wù)迅速地回應你的要求，這就是質(zhì)量；當我們的產(chǎn)品和系統(tǒng)超越用戶的期望，這當然更是質(zhì)量?！?在諾基亞，質(zhì)量體系是按高標準進行科學的規(guī)范化管理的，所有的管理流程都按照ISO9001質(zhì)量管理體系的要求和諾基亞全球統(tǒng)一的質(zhì)量標準得以實施，包括公司的質(zhì)量管理手冊、各級程序文件和流程圖都嚴格規(guī)定了在公司里如何保障產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。生產(chǎn)線上的操作工人都有一套完整的作業(yè)指導書，來指導各環(huán)節(jié)的工人高質(zhì)量地完成操作。為了嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，諾基亞從供應原材料的供應商開始，便進行嚴格的考察、篩選，審核供應商的標準就有上百條之多，從是否通過ISO9001體系認證，到技術(shù)開發(fā)能力，生產(chǎn)供應能力，服務(wù)水平等方面均有嚴格的要求。只有通過了諾基亞的供應商，審核的廠商才可以成為諾基亞合格的供應商，為諾基亞提供原材料。諾基亞通過對供應商的管理，確保了原材料的質(zhì)量，從源頭就保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量。 一個企業(yè)如何在高新技術(shù)發(fā)展中，在瞬息萬變的市場環(huán)境中生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，具體實施依靠人，依靠高素質(zhì)的員工。卓越的質(zhì)量源自每個人的努力，同時，產(chǎn)品質(zhì)量方面任何卓越的成績來自大家在日常工作中一點一滴的努力。 對每一位諾基亞的員工來說，能夠參加一年一度的“諾基亞質(zhì)量獎”頒獎絕對是一種榮耀?！爸Z基亞質(zhì)量獎”評審極為嚴格，只有復選之后才能進入由諾基亞最高層管理人員共同評審的決賽。 “科技，以人為本”這句話是諾基亞深入人心的廣告語，詮釋出一個企業(yè)的發(fā)展軌跡和不懈追求。以人為本的基點是質(zhì)量的保證，諾基亞，是以打造百年卓越品牌的心態(tài)來經(jīng)營的，在手機競爭白熱化的市場中，諾基亞能取得好成績，卓越質(zhì)量就是它成功的秘訣之一。2004歐洲質(zhì)量獎西門子能源自動化輸配電集團追求卓越之旅西門子能源自動化輸配電集團追求卓越之旅——西門子能源自動化輸配電集團副總裁施德喜談基于EFQM模式運用下的高效業(yè)績文/胡小純題記：通過實施EFQM模式，經(jīng)過多年的努力，西門子能源自動化輸配電集團不僅扭虧為盈，還在2002年進入了歐洲質(zhì)量獎決賽，2004年最終獲得優(yōu)勝者獎。1994/1995財年，西門子能源自動化輸配電集團遭遇了經(jīng)營業(yè)績最差的一年，營業(yè)額與利潤都雙雙暴跌。據(jù)集團副總裁施德喜介紹，這一財年，集團營業(yè)額﹣9%，利潤﹣2400萬歐元。在這一艱難時刻，由于看到EFQM模式為卓越經(jīng)營提供了全面的方法和自評工具，集團決定采用其進行管理變革和重塑。EFQM（歐洲質(zhì)量獎）卓越模式是一種有著多用途的實用工具，它是自我評估的工具，是與其他組織相比較的基準，是識別改進領(lǐng)域的指導工具，是通用詞匯和思維方式的基礎(chǔ)，是組織管理體系的框架。它的框架具體見下表。施德喜總結(jié)，獲得歐洲質(zhì)量獎的先決條件是：由最高管理層驅(qū)動（推動和拉動），長期的努力，持久動力，全面覆蓋，不斷進步，領(lǐng)導者需做出真正的改變。在EFQM指引下，西門子能源自動化輸配電集團制定了持續(xù)改進計劃：1994年——1997年為結(jié)構(gòu)重組計劃年，1998年——1999年為成長計劃年，2000年為物流年，2001年為區(qū)域年，2002年為創(chuàng)新年，2003年為未來規(guī)劃年，2004年為利潤增長年，2005年為整合年。在實施EFQM模式的過程中，西門子能源自動化輸配電集團總結(jié)出幾點經(jīng)驗：單純的結(jié)構(gòu)調(diào)整對持續(xù)成功是不夠的，必須貫徹卓越業(yè)績的文化，必須將某種方法論（六西格瑪）應用于持續(xù)改進。具體在動力的五大模塊：領(lǐng)導能力、方針與戰(zhàn)略、合作伙伴與資源和流程方面則有如下獨到經(jīng)驗。（1）領(lǐng)導能力領(lǐng)導者開創(chuàng)企業(yè)的使命、愿景、價值觀以及道德觀并充當著優(yōu)秀文化的模范角色，領(lǐng)導者應親自參與并保證組織的管理體系能夠發(fā)展、實現(xiàn)并且不斷進步，領(lǐng)導者應與顧客、合作伙伴以及有代表性的社會人士交流互動，領(lǐng)導者應與組織成員一起加強卓越文化的建設(shè)，領(lǐng)導者應識別并帶領(lǐng)組織的變革。領(lǐng)導力在五大模塊中的作用首當其沖，領(lǐng)導力就是推動力，是推動其他模塊轉(zhuǎn)動和相互傳動的引擎。卓越的領(lǐng)導者設(shè)計理想的方針和戰(zhàn)略，激勵員工，優(yōu)化資源，建立合作關(guān)系，持續(xù)改進流程，達到顧客和員工滿意及良好口碑，實現(xiàn)卓越的業(yè)績。（2）員工人力資源是可計劃的，可管理的，可改進的，員工的知識和能力是可識別的，可開發(fā)的，可持續(xù)的，員工是可參與的，可授權(quán)的，員工和組織是可對話的，員工是可接受獎勵的，可被認可的，可被關(guān)懷的。以員工為導向，注重發(fā)展，晉升和獎勵。（3）方針與戰(zhàn)略方針與戰(zhàn)略是基于目前和未來的需求及股東的期望，方針與戰(zhàn)略是基于業(yè)績考核，調(diào)研，學習及外部相關(guān)活動等信息，方針與戰(zhàn)略是可發(fā)展的，可評審的，可更新的，方針與戰(zhàn)略是通過關(guān)鍵流程的框架被傳達及展開的。（4）合作伙伴與資源包括外部合作伙伴的管理，財政的管理，廠房、設(shè)備及材料的管理，技術(shù)管理，信息和知識的管理。其中，技術(shù)創(chuàng)新管理具有尤其重要的戰(zhàn)略意義。(5)流程系統(tǒng)地設(shè)計與管理各流程，應用新方法按需要改進流程，以滿足客戶或其他股東的需要，或為其創(chuàng)造更多價值，根據(jù)客戶需求與期望來設(shè)計與提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，生產(chǎn)產(chǎn)品與提供服務(wù)，管理與增進客戶間的關(guān)系。管理流程描述業(yè)務(wù)和支持流程的整個框架，用來制定策略、商業(yè)計劃、控制長短期目標，以及從管理體系方面評價各項活動。并通過定義接口使業(yè)務(wù)流程與支持流程相關(guān)聯(lián)。管理流程分為業(yè)務(wù)流程和支持流程。業(yè)務(wù)流程包括客戶關(guān)系管理、供應鏈管理、產(chǎn)品生命周期管理，支持流程包括人力資源、財政、采購管理等。 通過實施EFQM模式，西門子能源自動化輸配電集團實現(xiàn)了持續(xù)的改進，全面保持并提高了競爭力，績效提升體現(xiàn)在了組織的各個方面，包括客戶績效、員工績效、社會績效、關(guān)鍵績效等都取得了優(yōu)異的成果?？蛻魸M意度、員工滿意度、通過ISO14001認證的首選供應商數(shù)量、市場占有率逐年攀升。2006年，集團位居能源自動化市場第一位，超過了ABB，GE等強勁的競爭對手。西門子能源自動化輸配電集團實施EFQM模成功要素總結(jié)：l 管理層重視全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略發(fā)展及執(zhí)行聚焦顧客l 流程方面的管理項目導向在線報告控制切實的行動成就良好的結(jié)果l 可測量性，指標矩陣基準評估2005年歐洲質(zhì)量獎：寶馬集團TA－3底盤與動力驅(qū)動系統(tǒng)生產(chǎn)公司2005年歐洲質(zhì)量獎：寶馬集團TA－3底盤與動力驅(qū)動系統(tǒng)生產(chǎn)公司，德國——員工開發(fā)和參與單項獎 組織簡介：寶馬汽車集團共有三大品牌：寶馬、MINI和勞斯萊斯。它一貫中使國際汽車高端市場。同時，寶馬集團的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)成為它在世界所有市場都實現(xiàn)增長的支柱。各下屬工廠的緊密協(xié)作給寶馬集團的生產(chǎn)帶來速度和靈活性。而這是一個企業(yè)在國際競爭中保證并維持決定性優(yōu)勢不可或缺的條件。作為底盤與動力驅(qū)動部件能力中心的TA3技術(shù)部門，是這個龐大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的一部分。寶馬集團在德國慕尼、丁格爾弗茵、里根斯堡、萊比錫以及美國斯巴達堡、南非羅斯林的一系列工廠，是該中心最大客戶。作為一個以技術(shù)為主的價值中心，TA3將自己的目標定位為“寶馬集團生產(chǎn)底盤和傳動系統(tǒng)最有效率、最具創(chuàng)新能力的系統(tǒng)合作伙伴?！弊吭嚼锍瘫?992年 引入全面質(zhì)量管理體系；1997年 開始實行年度EFQM自我評估測試，開始定期測試員工滿意度；2000年 開始定期測試客戶滿意度；2003年 獲得巴伐利亞州質(zhì)量獎和路德維格ERHARD（德國國家質(zhì)量獎）；2004年 增加兩個新目標—“創(chuàng)新”與“效率”。收益：員工士氣高漲，滿意度高；客戶持續(xù)的訂單保證了工廠與運營的長期穩(wěn)定；通過與整個社會積極合作，創(chuàng)造了良好的企業(yè)形象。成功法寶：TA3的管理創(chuàng)造了成功所需的全部條件，也維實現(xiàn)管理與管理文化的質(zhì)量建立了一種模式；TA3的全部企業(yè)與人力資源政策使合作伙伴能夠取得高水平的業(yè)績表現(xiàn)，從而最終推動它自身走向成功；TA3確立了如下目標：取得對客戶有益的極度靈活性、高度可靠性與創(chuàng)新性，形成管理的持續(xù)性，實現(xiàn)盈利性增長；成功地滿足市場復雜多變的需求，一方面需要專業(yè)化和對員工的高效分配，另一方面既要進行整體推進，又要加強各個流程中人與人之間的互動。25 / 25