【導讀】迅速動作者就是創(chuàng)新者，緩慢動作者則是執(zhí)行者，而完全不動者將會成為被淘汰者。員工做更多的不同思考的企業(yè)，這種情況在21世紀仍將繼續(xù)。所以想要持續(xù)成功的公司都。在《課堂外的觀點》一書中，作者胡佛。案例沃爾瑪百貨以。結合在一起，從而找出一條新的出路。耐克公司把很多業(yè)務放在中國。制造一雙運動鞋的成。企業(yè)的老板能夠獲得的利潤可能只有15元。但是，同樣一雙鞋，由耐克行銷全世界，最貴。的球鞋可以賣5000元，所以耐克的一雙球鞋可以賺4850元，而搞制造的人只能賺15元。元，15元和4850元相差300多倍！可見，搞創(chuàng)造的人，正在領導并改變著這個世界。西交給別人去生產(chǎn)，讓對方去做品牌。據(jù)統(tǒng)計，英國創(chuàng)意業(yè)一年的產(chǎn)值是600億英鎊，約合。這9000億人民幣，完全是通過動腦筋得到的。啡，而是賣給顧客一種感覺，叫做“第三個地方”。業(yè)上班，“捧著金飯碗”卻非要下崗當個體戶，那很可能會遭到別人的嘲笑。

　　

【正文】 有權利檢查游客的皮包，一旦發(fā)現(xiàn)使用的是仿制品，就會當場罰款相當于三萬元人民幣的意大利里拉，這相當于真品牌的三倍價錢。使用仿制品要付出如此 “ 慘重 ” 的代價，這說明了世界越來越重視 知識產(chǎn)權的保護。寧波貝發(fā)集團與 “ 超級女聲 ” 的 “ 東家 ” ———天娛傳媒公司簽署協(xié)議，貝發(fā)集團獨家獲得 “ 超級女聲 ” 系列品牌的生產(chǎn)、銷售權，擁有李宇春、周筆暢、張靚穎等 10強 “ 超女 ” 個人姓名、肖像使用權，以及將相應標識 (LOGO)用作商業(yè)設計和產(chǎn)品推廣的權利，主要包括書寫工具、紙制品、美術用品、辦公配件等七大類文具產(chǎn)品。貝發(fā)在三年內(nèi)將向天娛支付上千萬元的特許權費用。 “ 超女 ” 成功之后，它們還要研究下一步的創(chuàng)新，否則 “ 超女 ” 的熱度很快就會過去。 企業(yè)是否能夠有更大的創(chuàng)新。 授權與獨立你的公 司到底能不能授權？如果你愿意授權給下屬，下屬就可能會主動想出一個新的方法來解決問題，而如果你沒有授權給下屬，他就會覺得這個問題可以等老板來解決，于是坐等上面的指示而不會有所思考和創(chuàng)新。所以，首先在企業(yè)內(nèi)部要推行 “ 第一線做主 ” ，畢竟企業(yè)老總一個人的智慧有限，而第一線的現(xiàn)場工作人員最了解真實情況和即時情況，所以他們應該在必要的時候做主。推行 “ 第一線做主 ” 的前提條件是要對員工進行教育和強化培訓。案例去飯店吃飯時，如果你感覺某道菜味道不好，那么可以把服務員叫過來，讓她把菜拿去換掉，但可能免不了一番爭論與糾纏，即便最 后端上一盤新的，你也不能確保里面是否做了什么手腳。相比之下，有一家大飯店，服務員說 “ 請 慢用 ” 之后會退后三步，在退后三步的過程中，她會觀察顧客吃菜時的反應。如果看到顧客露出滿意的神情，她就欣慰地離開，如果顧客做出皺眉、搖頭等不滿意動作，她就會走上前去對顧客說： “ 很抱歉，我們的菜不合您的口味吧？請把您的要求告訴我們，我們會再做一份新的送上來。 ” 然后服務員會當著顧客的面把菜倒進一個塑料袋，以表明飯店真的會重新做一份。這家飯店利用服務員的 “ 第一線做主 ” ，給前來用餐的顧客留下了很深刻的良好印象。 容忍失敗不可能所有 的事情都會一次成功，所以我們要能夠容忍失敗，更重要的是，從失敗中找到成功的方法。案例臺灣的安泰人壽在祖國大陸發(fā)展得很不錯，在各大城市都有合作項目，在上海有太平洋安泰，在北京有首創(chuàng)安泰。這家公司有一種精神，那就是 “ 我們敢犯錯 ” ，在這種精神的支撐下，企業(yè)員工在實踐中敢于創(chuàng)新，結果取得了很好的成績。 領導風格在整個組織創(chuàng)新能力的培育上，領導者的角色是非常重要的。有時候基層的員工很努力創(chuàng)新，可是成果出來之后送到領導那里往往會吃 “ 閉門羹 ” 。因此在整個企業(yè)或者組織的創(chuàng)新能力的培育上，領導者扮演著非常重要的角色，領導者 自身一定要首先習慣于創(chuàng)造性思維，愿意接受新事物，才可能讓下屬的創(chuàng)新活動得以順利開展。案例某公司鼓勵 “ 員工干掉老板 ” ，當然并不是讓老板真的死掉，而是說鼓勵每一位員工盡可能的卓越，以至卓越到可以超越老板。 鼓勵創(chuàng)意思考創(chuàng)新始于有創(chuàng)意的思考，其中逆向思考是創(chuàng)意的起源之一，建議企業(yè)經(jīng)常組織一些頭腦風暴會議，由有經(jīng)驗的人來主持，在會議上鼓勵每個人都提出一條新的意見。如果大家提出 100條意見，經(jīng)過篩選之后有 10 條可行，這實際上已是非?？捎^的創(chuàng)新收獲。創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍非常重要，領導者甚至要能夠容忍瘋狂的點子，只有具有真 正民主的企業(yè)文化，才有利于創(chuàng)意的發(fā)揮。案例一家公司的員工都喜歡使用便利貼，一旦有什么好的想法和創(chuàng)意，就立即寫在便利貼上，并且把它粘在公司專用的創(chuàng)意欄中，其中不乏很好的想法，可以很快地被公司采納。 學習型組織一個企業(yè)只有不斷學習，才會有更多的改變。我們無須擔心公司累積的知識與經(jīng)驗外流，而應該從第一天開始就要通過不斷的創(chuàng)新來建立 “ 競爭障礙 ” —— 與其要避免公司累積的知識和經(jīng)驗外流，不如不斷提升自我的經(jīng)營層次。 ，需要人們思想觀念的轉(zhuǎn)變作依托。社會文化對人的思想觀念的形成是有很大影響的。案 例十年前中國人去東南亞觀光旅游會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，就 是去觀光的人當中，男士都是套西裝、打領帶、穿皮鞋，女士都是穿套裝、高跟鞋，因為當時的人們認為出國觀光一定要穿得很正式?？墒乾F(xiàn)在去東南亞旅游的人，不論男女，大多穿得很休閑，因為大家把旅游當成一件休閑娛樂的趣事，這就是一個觀念上的轉(zhuǎn)變。二．妨礙創(chuàng)新的 7種致命過失 OK，你 OK1899年，美國專利局董事查爾斯說： “ 所有應該被發(fā)明的都已經(jīng)被發(fā)明出來了。 ” 如果照他所說，今天就沒有計算機、沒有互聯(lián)網(wǎng)了。所以自滿自大在妨礙創(chuàng)新的要素排行榜上總是位居榜首， “ 我 OK，你 OK” 是扼殺創(chuàng)新與行動的第一步。在這種觀念的影響下，企業(yè)會倒閉，事業(yè)會失敗，總之，絕不是大家都 OK的結局。 事實上我們應當永不滿足，正如索尼的創(chuàng)辦人之一盛田昭夫先生所說， “ 我們永遠不會沒有問題 ” ，所以無論多么成功，千萬不要覺得一切已經(jīng) OK 了。我們永遠不會沒有問題。 —— 索尼創(chuàng)辦人盛田昭夫 ： “ 高價值人員只做那些他們被告知要做的事情，而且沒有異議。 ” 與這種觀點相對立，日本人本田宗一郎則主張很多東西做出來之后都需要再改進，所以他的公司一年有 60000件員工提案。誰更能挖掘員工的創(chuàng) 造力？顯然是后者。 “取代”帶來創(chuàng)新 (6) ，而不是去看看外面市場上發(fā)生了什么事情。當一個企業(yè)對于顧客以及競爭者來說都是那么遙不可及的時候，我們不能不懷疑它如何能有新產(chǎn)品的創(chuàng)意與徹底改善服務品質(zhì)的構想產(chǎn)生。案例美國通用汽車公司曾經(jīng)研發(fā)出一種車，并在意大利出售，但是這種車子的名字用意大利語來翻譯正好是 “ 不會動 ” 的意思，可想而知，意大利人當然不會購買，這就是沒有調(diào)查市場的后果。 “ 審核員 ” 、 “ 批準人 ” 以及 “ 決策者 ” 的數(shù)目成反比 —— 需要經(jīng)過批準的程序越少，原創(chuàng)性越高；需要經(jīng)過批準的程序越多，原創(chuàng)性越低。從企業(yè)管理層到普通員工都需要不斷的革新，而且更多的是運用集體智慧，而不是僅僅依靠個人智慧。 ，那么他們在創(chuàng)新上一定大有問題，因為他們脫離了大環(huán)境，與外界沒有接觸，必然缺乏最新的信息， 而且即使有好的創(chuàng)意也不能很好地傳播出去。 西，可是行銷人員說這個賣不出去，沒有市場，于是將這個創(chuàng)意否決在萌芽狀態(tài)中，這就是行銷接管大 局的一個例子。事實上，行銷新的東西不能夠套用原來的市場格局和行銷思維，而是需要行銷者和創(chuàng)意者合作，從更寬廣的角度對創(chuàng)新進行可行性分析。 立創(chuàng)新需要高層管理者的大力支持。一旦企業(yè)高級管理層中止鼓勵創(chuàng)新，官僚滋生與推諉、拖拉行為的蔓延也就為期不遠了。一名孤傲自負的資深管理人員可以令極具創(chuàng)新活力的企業(yè)倒閉。三、突破創(chuàng)新障礙的 7把利劍 “ 為什么不 ” 大文豪蕭伯納說： “ 有一些人盯著事情已經(jīng)發(fā)生的樣子，然后問為什么；我則是想象著事情從不曾出現(xiàn)的樣子，然后問為什么不。如果你能從不同的視角看事情，百萬美 金總有一天會落進你的口袋。 ” 如果你能從不同的視角看問題，百萬美金總有一天會落進你的口袋。 —— 蕭伯納 ，集中意志如果你感覺自己的確有能力改變世界，那么除非你堅定你的想法，相信你的發(fā)明是從盤古開天以來最有意思的產(chǎn)品，否則最好不要把全部身家性命都押上去，走上發(fā)明創(chuàng)新這條 “ 不歸路 ” 。但是如果你一旦拿定主意，就要毫無保留，把各種壓箱底的本領、法寶都使出來，全神貫注地應付各種情況，才有可能把自己的創(chuàng)意推上第一線。誰能夠創(chuàng)造生活形態(tài)，誰就能夠創(chuàng)造財富，如果你認準了方向就要努力去實現(xiàn)。 、越笨越好產(chǎn)品越簡 單，針對單一項目的功能越強，越有可能成為生活當中不可或缺的必需品。如果你發(fā)現(xiàn)了一個市場，就專心去做這個市場，別的什么都不用做，只集中做這件事。真正賺大錢的公司，只做簡單的事情。而不是做復雜的事情，比如 “ 哈根達斯 ” 只賣冰淇淋，戴爾只賣電腦，沃爾瑪只開超市 ?? 案例有個人接手 Tambrands 公司之后賺了很多錢。原來他發(fā)現(xiàn)該公司有世界上第一個內(nèi)用衛(wèi)生棉條，就是后來著名的丹碧絲品牌。這種棉條可以滿足女性在特殊時期的運動、游泳等相關需要，具有很大的市場潛力，所以這個人接手之后就專門生產(chǎn)丹碧絲衛(wèi)生棉條，結果大賺了一筆。 有一家公司在開發(fā)嬰兒用紙尿布的時候曾經(jīng)碰到一個困難：它設計出來的第一款產(chǎn)品需要使用很多別針和塑膠，造成穿脫困難，寶寶感覺很難受。于是它不斷地改善，加上一些貼心的小設計，讓尿布盡可能地使用簡單、處理方便，讓爸爸媽媽能夠輕松照顧小寶寶。由于一次性紙尿布產(chǎn)品越做越好，很快就成為年輕的爸爸媽媽在哺育嬰兒的過程中必 不可少的產(chǎn)品。 ，那么就必須盡可能快地讓它進入市場。能不能率先進入市場、成為引領市場的產(chǎn)品，是決定這個產(chǎn)品成敗的關鍵。不能進入市場，就只能孤芳自賞。新產(chǎn)品進入市場的時候要先處 理銷售渠道問題。率先進入市場的人必須首先建立自己的銷售渠道，雖然在這個過程中會耗費一些資源，但是一旦成功就可以占盡優(yōu)勢。因為第一個進入市場，可以把產(chǎn)品放在貨架最顯眼的地方，讓所有人都看得到。第一個進入市場，相當于在一塊空白的畫布上隨意揮灑，具備空前未有的優(yōu)勢 —— 你可以確定市場游戲規(guī)則，描繪市場景象，并有機會成為市場的第一品牌，從而使你的產(chǎn)品在消費者眼中先入為主，增加消費者的忠誠度。比如，麥當勞在全球的業(yè)績比肯德基好，但是在中國的業(yè)績卻一直輸給肯德基，一個非常重要的原因就是肯德基比麥當勞更早進入中國市場。第一 品牌可以創(chuàng)造領先的效果，專業(yè)知識的累積會比后來的競爭者更快更多，因為你做得最久，所搜集的資訊最多，相對來說帶來的改變也最大。 ，再試一下創(chuàng)新者的道路不可能是一條直線，很可能是曲折的。想要開發(fā)出理想的產(chǎn)品，必須不斷嘗試，在挫折中前進，在失敗中奮起，加上一點好運氣，就有可能大獲全勝。 “ 冒著風險拿錢去賺錢的人 ” 的話，那么企業(yè)創(chuàng)新者就可以說是超級企業(yè)家。經(jīng)營企業(yè)本身已經(jīng)是一件很困難的事情，在此基礎上進行創(chuàng)新，更是難上加難。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，那些真正做研究、創(chuàng)造、設計的人幾乎都有些 偏執(zhí)和瘋狂，任何一個東西沒有做到完美，他們都不會輕言放棄。在這個時代確實要有一種非常重要的精神，就是不斷地研發(fā)、不斷地改變、不斷地創(chuàng)造更好的東西。案例手機研發(fā)的進程一直沒有中斷過，每一款新手機推出后，很快就會有另一款手機跟著研發(fā)出來，并且往往是款式更新穎，功能更強大，價格卻更便宜。比如索尼愛立信的 W800是第一款音樂手機，剛上市的時候售價 4000多元，不久之后，索尼愛立信又推出了 W500，功能比 W800要多，價格卻比 W800便宜 1000元。 《時代》雜志評為 “ 地球上的友善天才 ” 的美國人巴克明 斯特 富勒博士是一個發(fā)明家。他創(chuàng)造了一個詞語：“synergy —— 協(xié)力 ” ，這個詞語的意思就是，整體的力量不是各個部分的簡單加總，也就是說，一加一大于二，各個環(huán)節(jié)結合在一起，力量不僅合為一體，而且會有加倍效應。所以，各個部門一起合作，可以創(chuàng)新的空間要遠遠大于部門或個人獨自創(chuàng)新的空間