【正文】 其作法是把每一種因素視情況訂出“極可能”、“可能”、“不太可能”三種情形，然后任取其中因素分析。是針對(duì)最極端及時(shí)中庸的狀況，做進(jìn)一步的描述。在不同的情況下，分析競爭對(duì)手可能的反應(yīng)，并進(jìn)一步訂出單位、部門自身的策略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析一般內(nèi)容產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：探討影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種動(dòng)力，以及影響這些動(dòng)力的決定因素。一般化策略態(tài)勢(shì)，探討建立競爭優(yōu)勢(shì)的三種作法，分析這些決策對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評(píng)估不同決策所具有的風(fēng)險(xiǎn)，并分析其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。市場個(gè)體經(jīng)濟(jì)理論：探討競爭市場達(dá)到均衡的經(jīng)濟(jì)過程，包括供需曲線的分析、彈性分析、價(jià)格的形式、人格的調(diào)整及其影響等項(xiàng)目。產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點(diǎn)或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來左右產(chǎn)品的替代。對(duì)供應(yīng)者及購買者的策略：探討供應(yīng)者與購買者之間的相對(duì)談判關(guān)系。進(jìn)入障礙及移動(dòng)障礙：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。對(duì)競爭者分析：評(píng)估競爭者的地位。捕捉市場訊號(hào)：探討市場上競爭者散布的情報(bào)及其傳播經(jīng)營目標(biāo)的機(jī)能。競爭者動(dòng)向：分析每一個(gè)競爭者的決策行動(dòng)，像戰(zhàn)爭一樣，找出可能的決策行為。決策組群及決策布局：把不同的競爭依其決策形態(tài)分組，然后看整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場上的真正戰(zhàn)場在哪里，以及什么形態(tài)出現(xiàn)。決策過程的關(guān)鍵因素。每一位好的決策者無論在意識(shí)或潛意識(shí)中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是：框架構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會(huì)考慮他們與其他人看待問題的觀點(diǎn)及決定問題中何者重要，何者不重要。因?yàn)闊o可避免地會(huì)對(duì)每一件事皆予以簡化處理。收集情報(bào)找出你需用來做決定的已知事實(shí)部分，與對(duì)“未知部分”的合理預(yù)估，好的決策者會(huì)以審慎的態(tài)度來控制情報(bào)的收集，以避免栽在對(duì)目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等的失敗上。下結(jié)論完善的框架與良好的情報(bào)收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗(yàn)、直覺或臆測(cè)等所做的判斷不可能一直都會(huì)導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達(dá)成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個(gè)小時(shí)好得多。相當(dāng)多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。人回饋中學(xué)習(xí)為了從過去決策的結(jié)果中學(xué)習(xí)，每個(gè)人都必須設(shè)立一套制度，它通常是指對(duì)期待中將產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)的追蹤，有系統(tǒng)的防止以自我利益為中心解釋的發(fā)生，并肯定能檢討從回饋中的得到的教訓(xùn)，運(yùn)用到下次類似的決策上。各種不同人格形態(tài)的人的決策傾向感情型傾向：延緩判斷，與避免先入為主的偏見。注意細(xì)節(jié)，與資料的確切屬性。在得出結(jié)論前，堅(jiān)持完整的審視資料。集中意志型傾向：從資料組合找出線索。集中意志于事實(shí)間的關(guān)系。由資料組合中的某部分跳至其它部分，目的在發(fā)展某些解釋上的結(jié)構(gòu)。思考型傾向：找尋方法與規(guī)劃解決問題。主要是以方法來保護(hù)決定的品質(zhì)。在過程的早期就是定問題的特殊限制。透過增加分析精致化的過程向前邁進(jìn)。分析過程慎始慎終。感覺型傾向：在進(jìn)行中時(shí)常重界定問題。依賴無法口述的線索，甚至是預(yù)感。同時(shí)考慮一大堆的替代或選擇方案。在分析中各步驟亂跳，或找尋其他的辦法或再回頭。1不確定型決策的方法(1)等可能性法等可能性法也稱拉普拉斯決策準(zhǔn)則。采用這種方法，是假定自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的可能性是相同的，通過比較每個(gè)方案的損益平均值來進(jìn)行方案的選擇。在利潤最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小目標(biāo)下選擇平均成本最小的方案。(2)保守法保守法也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大的準(zhǔn)則。運(yùn)用保守法進(jìn)行決策時(shí)，首先確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。(3)冒險(xiǎn)法冒險(xiǎn)法也稱赫威斯決策準(zhǔn)則，大中取大的準(zhǔn)則。冒險(xiǎn)法在決策中的具體運(yùn)用是：確定每一可選方案的最大利潤值，再從這些方案的最大利潤中選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的那個(gè)可選方案便是決策選擇的方案。(4)樂觀法樂觀法也稱折衷決策法，決策者確定一個(gè)樂觀系數(shù)ε（，1），運(yùn)用樂觀系數(shù)計(jì)算出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的方案。(5)最小最大后悔值法運(yùn)用最小最大后悔值法時(shí)，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一個(gè)可選方案的最大機(jī)會(huì)損失；再次，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的可選方案便是決策選擇的方案。1什么是決策的“硬”技術(shù)和“軟”技術(shù)？“硬”技術(shù)決策的“硬”技術(shù)是指建立在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)輔助決策的方法。其中應(yīng)用比較廣泛、比較成熟的技術(shù)是以統(tǒng)籌學(xué)和管理科學(xué)為主要內(nèi)容的計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng)，其大大提高了決策的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于“硬”技術(shù)的數(shù)學(xué)模型往往要求的條件必須是明確的，而社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)卻是不斷變化的，存在著決策者難以控制的和不確定的條件因素，使“硬”技術(shù)在運(yùn)用上具有局限性。“軟”技術(shù)決策的“軟”技術(shù)是指建立在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、行為科學(xué)等基礎(chǔ)上的“專家法”，即“專家創(chuàng)造力技術(shù)”。其通過有合理結(jié)構(gòu)的專家群體，依靠用現(xiàn)代科學(xué)手段掌握的大量信息，迅速嚴(yán)密地分析、歸納和演繹，提出決策的目標(biāo)、方案、參數(shù)，并作出相應(yīng)地評(píng)價(jià)和選擇。軟技術(shù)最適合于受社會(huì)因素影響較大、所含不確定因素多的綜合性決策，特別是戰(zhàn)略決策問題。軟技術(shù)彌補(bǔ)了硬技術(shù)對(duì)政治、社會(huì)和人文因素?zé)o法定量測(cè)算分析的缺陷。即從未來著重通過數(shù)學(xué)解析手段求最優(yōu)解的方法，轉(zhuǎn)向大力采用模擬法、探試法、推演法等靈活實(shí)用的方法。這些方法的特點(diǎn)是決策模擬。決策模擬在管理決策中的實(shí)用性具有明顯的積極作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的決策影響因素，使決策更加接近實(shí)際，在實(shí)際應(yīng)用中更為有效。1組織目標(biāo)的分解 組─┐ ┌社會(huì)目標(biāo)→策略層級(jí)的目標(biāo)(戰(zhàn)略)：配合客觀情勢(shì)適應(yīng)社會(huì)需要、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 ├→總目標(biāo)─┼管理目標(biāo)→協(xié)調(diào)層級(jí)的目標(biāo)(戰(zhàn)術(shù))：即行政性目標(biāo)如何有效運(yùn)用組織資源達(dá)成任務(wù) │ └技術(shù)目標(biāo)→實(shí)戰(zhàn)／實(shí)作層級(jí)的目標(biāo)(戰(zhàn)斗)：如何使用有限資源與方法達(dá)成戰(zhàn)斗任務(wù) 織 │ ↗即構(gòu)成組織整體各部別或單位的目標(biāo) ├→部別目標(biāo)┬作戰(zhàn)目標(biāo) (企業(yè)界為生產(chǎn)目標(biāo)) ：即各部門應(yīng)完成之工作種類、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量與進(jìn)度 │ ├財(cái)務(wù)目標(biāo)：即財(cái)源的籌措、分配、控制、計(jì)算與記載 目 │ ├人事目標(biāo)：組織成員之選、訓(xùn)、用、考核與獎(jiǎng)懲 │ └聲譽(yù)目標(biāo)：即公關(guān)目標(biāo)，包括處理好公共關(guān)系、樹立組織聲譽(yù)與爭取社會(huì)支持 ├→個(gè)人目標(biāo)：適當(dāng)滿足組織成員之需求，使其勇于任事，進(jìn)而達(dá)成作戰(zhàn)／工作效率的最大化 標(biāo)─┘1決策劇本寫作的基本過程（一）階段一：定向（Orient）　　訪談前應(yīng)建立時(shí)間架構(gòu)?！　≡L談的重心是提問，問那些對(duì)評(píng)估未來挑戰(zhàn)之本質(zhì)的關(guān)鍵問題。 例如： 如果你希望知道有關(guān)未來Ｘ年之任何問題的答案，你最想知道的是什么？ 在未來Ｘ年之中，你相信哪些事物已經(jīng)被事先決定（predetermined）？ 如果你從Ｘ年后回顧并回憶你的組織的成功所在，那會(huì)是什么樣的故事？為什么？ 如果你從Ｘ年后回顧并回憶你的組織的失敗所在，那會(huì)是什么樣的故事？為什么？ 哪一些是你的組織當(dāng)前最迫切的策略性議題／決策？ 你希望留下什么樣的遺產(chǎn)給組織？你最恐懼的是什么？最希望的又是什么？Ｂ．確認(rèn)焦點(diǎn)議題（Focal issue）（并厘清基本假設(shè)與盲點(diǎn)）（二）階段二：探索（Explore）　　此一階段的任務(wù)是找出那些足以塑造組織的焦點(diǎn)議題的驅(qū)動(dòng)力（driving forces）。驅(qū)動(dòng)力是在組織之外的變遷力量，這些力量將會(huì)以可預(yù)測(cè)或不可預(yù)測(cè)的方式塑造未來的動(dòng)態(tài)。驅(qū)動(dòng)力既可以是「事先決定的要素」（predetermined elements），也可以是「不確定要素」（uncertainties）。所謂「事先決定的要素」，是在既定時(shí)間架構(gòu)中相對(duì)確定的變遷力量，如選舉制度、各階層所得差距的程度、政府財(cái)政與公共支出、人口趨勢(shì)等。不確定要素是不可預(yù)測(cè)的驅(qū)動(dòng)力，如輿論、社會(huì)價(jià)值的變遷。 在分析中，分辨什么是與什么不是驅(qū)動(dòng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，是辨別哪些變遷的力量足以有力地改變「游戲規(guī)則」，并因此改變其后的劇本情節(jié)．故事（賽局的進(jìn)行內(nèi)容）。（三）階段三：綜合．統(tǒng)整（Synthesize） 此一階段的任務(wù)是將各種驅(qū)動(dòng)力綜合起來考察，以便找出創(chuàng)作劇本的主邏輯。在前一階段的探索中，已經(jīng)標(biāo)定出一些驅(qū)動(dòng)力，這些驅(qū)動(dòng)力的差異性可能很大，都很重要，但重要的程度卻不相同。此一階段的任務(wù)就是濃縮這些不同的驅(qū)動(dòng)力，藉此找出真正關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力（critical drivers）。 濃縮的方法是導(dǎo)入兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)來排列各種驅(qū)動(dòng)力的優(yōu)先級(jí)（prioritization）：第一，此一驅(qū)動(dòng)力對(duì)焦點(diǎn)議題之重要性的程度（degree of importance）；第二，這些驅(qū)動(dòng)力本身的不確定程度（degree of uncertainty）。排列驅(qū)動(dòng)力之優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)，是標(biāo)示與確認(rèn)兩個(gè)或三個(gè)「最重要／最不確定」的驅(qū)動(dòng)力。這種驅(qū)動(dòng)力稱為「關(guān)鍵的不確定要素」（Critical uncertainties），他們是劇本組合的基礎(chǔ)。事實(shí)上，對(duì)這些驅(qū)動(dòng)力與「關(guān)鍵的不確定要素」的討論過程本身，是一個(gè)相當(dāng)有價(jià)值的練習(xí)。最簡單與最可信賴的劇本創(chuàng)作途徑，是將這些「關(guān)鍵的不確定要素」以軸線的方式圖標(biāo)出來。這些不確定軸線（axes of uncertainty）代表著一個(gè)可能性的光譜，光譜的兩端是兩種極端（○至一，極少至極多，極強(qiáng)至極弱等）。接下來，快速地想象矩陣中四種劇本的內(nèi)涵（可能情節(jié)）。一個(gè)大政府加強(qiáng)勢(shì)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)會(huì)是什么樣的景觀？一個(gè)堅(jiān)實(shí)的社會(huì)安全網(wǎng)（social safety net），公共服務(wù)較未地方分權(quán)化（devolution），人民的所得水準(zhǔn)差距在縮小而不是擴(kuò)大， 在試圖想見這四種可能的劇本時(shí)，要問自己：這些綜合起來的「關(guān)鍵不確定要素」是否產(chǎn)生出可信且有用的未來故事？這些劇本應(yīng)該代表著是不同之未來的幅度，而不只是單純地反映最佳、最壞或最可能的未來。 建立劇本組合的架構(gòu)是一個(gè)試行錯(cuò)誤的過程，要求研析團(tuán)隊(duì)測(cè)試「關(guān)鍵不確定」的不同組合，直到找出一個(gè)能夠作為策略對(duì)話的有力平臺(tái)的架構(gòu)為止。再者，此階段的目標(biāo)是發(fā)展可能劇本的組合，讓這些劇本訴說著不同的未來故事，每一個(gè)未來故事都可以挑戰(zhàn)我們先前的假設(shè)并解明我們所面對(duì)的策略議題。 因此，在建構(gòu)劇本組合架構(gòu)之后，必須進(jìn)一步展開劇情敘事（narrative），也就是從現(xiàn)在開始而止于未來（時(shí)間架構(gòu)的終點(diǎn)）的故事。這些故事不一定要完全可信或一定會(huì)出現(xiàn)，重點(diǎn)是啟發(fā)與邏輯。（四）階段四：行動(dòng)（Act） 在第四階段，運(yùn)用已發(fā)展出來的劇本，知會(huì)與激發(fā)行動(dòng)。劇本組合之好壞的試煉，不是這些劇本在最終是否精確地描繪了未來，而是這些劇本能否協(xié)助組織學(xué)習(xí)、適應(yīng)并采取更有效的行動(dòng)。 為此，要想象與追問這些劇本的策略意涵（implications）：如果這個(gè)劇本就是未來呢？我今天應(yīng)該采取行動(dòng)以求事先準(zhǔn)備？我采取的這些行動(dòng)是否能催化一個(gè)我想要的未來實(shí)現(xiàn)，或者只是緩和一個(gè)負(fù)面未來的負(fù)面影響？....等。 從劇本意涵導(dǎo)出的模式與洞見，構(gòu)成型塑我們的策略議程（strategic agenda）的礎(chǔ)石。策略議程是指「策略性優(yōu)先級(jí)的集合」（set of strategic priorities），藉以協(xié)助我們?cè)谶_(dá)成長期目標(biāo)的過程中取得進(jìn)展。 在標(biāo)定策略議程時(shí)，要確認(rèn)這些議程對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)程度。例如，一個(gè)建立在所有劇本中共同出現(xiàn)之意涵的策略，風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)很低，而一個(gè)將賭注放在特定一種劇本之意涵的戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)則較高。（五）階段五：監(jiān)控（Monitor） 關(guān)鍵指針（Leading indicators） 監(jiān)控系統(tǒng)（Monitoring system）27 /