信息系統(tǒng)項目管理師案例分析和論文整理材料-資料下載頁
2025-05-11 23:21本頁面
【正文】 記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔（7） 配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)（8） 配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計 問題總結(jié)【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發(fā)人員隨意答應(yīng)變更；變更請求未評估；變更實施未考慮影響；變更后未驗證；未存檔【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項目是合同外項目；工程量減少，結(jié)算量減少，屬于設(shè)計變更；合同外新增項目單價另議【3】（3）（變更失控）沒有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評估；沒有讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測試和集成測試十一、 綜合案例 記憶內(nèi)容【1】 監(jiān)理過程中對承建單位質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)督和檢查的主要內(nèi)容（1） 是否制訂明確的質(zhì)量計劃（2） 是否建立和健全專職質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)（3） 是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化（4） 是否配備必要的資源條件（5） 是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng) 問題總結(jié)【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗收標(biāo)準(zhǔn)、售后承諾；實施過程中，遞交績效報告，客戶階段簽字；售后服務(wù)承諾；合作氛圍不良，缺乏信任【2】（3）（啟動、變更、評審、項目管理體系）技術(shù)部門未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗教訓(xùn)；未建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制；未實行有效的變更管理機(jī)制；加強對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)PM九大知識域以外的內(nèi)容總結(jié)一、 立項與招投標(biāo)管理 可行性研究的內(nèi)容（1） 技術(shù)可行性分析（2） 經(jīng)濟(jì)可行性分析（3） 運行環(huán)境可行性分析（4） 其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會可行性分析） 可行性研究三階段（1） 初步可行性研究（2） 詳細(xì)可行性研究（3） 可行性研究報告 可行性研究七步驟（1） 確定項目規(guī)模和目標(biāo)（2） 研究正在運行的系統(tǒng)（3） 建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4） 導(dǎo)出和評價各種方案（5） 推薦可行性方案（6） 編寫可行性研究報告（7） 遞交可行性研究報告 項目論證圍繞三方面（1） 市場需求（2） 開發(fā)技術(shù)（3） 財務(wù)經(jīng)濟(jì) 項目論證三階段（1） 機(jī)會研究（2） 初步可行性研究（3） 詳細(xì)可行性研究二、 項目配置管理 文檔種類（1） 按重要性和質(zhì)量要求分類1） 非正式文檔2） 正式文檔（2） 從項目周期角度分類1） 開發(fā)文檔2） 產(chǎn)品文檔3） 管理文檔 配置管理的主要任務(wù)（1） 制定項目配置管理計劃（2） 確定配置標(biāo)識規(guī)則（3） 實施變更控制（4） 報告配置狀態(tài)（5） 進(jìn)行配置審核（6） 進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理 版本控制流程1） 創(chuàng)建配置項2） 修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項3） 技術(shù)評審或領(lǐng)導(dǎo)審批4） 正式發(fā)布5） 變更，修改處于正式發(fā)布狀態(tài)的配置項必須按照配置控制流程進(jìn)行 變更管理流程1） 提出與接收變更申請2） 對變更進(jìn)行初審3） 變更方案論證4） 項目變更控制委員會（CCB）審查5） 對否決的變更申請進(jìn)行記錄并通知相關(guān)人員，對批準(zhǔn)的變更申請發(fā)出變更通知并開始實施6） 對變更實施進(jìn)行監(jiān)控7） 對變更效果進(jìn)行評估三、 組織級項目管理(一) 項目組合管理的重要過程項目組合管理的重要過程：（1） 項目選擇（2） 優(yōu)先級排列方法：決策表技術(shù)、財務(wù)分析、DIPP分析DIPP分析DIPP = EMV/ETCDIPP = 項目的期望貨幣值/估算到完成時的成本DIPP是項目未來產(chǎn)生的收益與花費的成本之比，越接近項目結(jié)束DIPP越高DIPP1 成本超支DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優(yōu)先考慮(二) 組織級項目管理成熟度模型（OPM3） OPM3三個組成要素知識，評估，改進(jìn) 最佳實踐三個維度（1） 過程組：啟動，計劃，執(zhí)行，控制，收尾（2） 知識領(lǐng)域：項目管理，大型項目管理，項目組合管理（3） 過程改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化，可測量，可控制，持續(xù)性改進(jìn)(三) 項目管理辦公室（PMO）PMO的主要功能和作用（1） 日常性職能i. 建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境ii. 培養(yǎng)項目管理人員iii. 提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢iv. 組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控（2） 戰(zhàn)略性職能i. 項目組合管理ii. 提高組織項目管理能力(四) 大型及復(fù)雜項目管理 大型及復(fù)雜項目特征（1） 項目周期較長（2） 項目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜（3） 項目團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜（4） 大型項目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職責(zé)，面臨“間接管理”的挑戰(zhàn) 大型及復(fù)雜項目計劃過程先進(jìn)行過程計劃，再進(jìn)行活動計劃 大型及復(fù)雜項目的項目計劃包括四方面（括號內(nèi)為工具和方法）：（1） 范圍（WBS）（2） 進(jìn)度（甘特圖、關(guān)鍵路徑、PERT估算）（3） 成本（資源計劃）（4） 質(zhì)量（質(zhì)量計劃） 大型及復(fù)雜項目的兩個主要階段（1） 需求定義階段（2） 需求實現(xiàn)階段 大型及復(fù)雜項目的實施控制過程（1） 最關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取項目的實施績效進(jìn)度、成本不易失真范圍、質(zhì)量易失真（2） 項目控制過程的三個重要因素i. 績效跟蹤ii. 外部變更請求iii. 變更控制（3） 變更控制流程類似于一般項目管理，CCB往往是項目的最高控制機(jī)構(gòu)之一四、 需求管理 需求工程活動分為兩大類需求開發(fā)、需求管理 需求開發(fā)主要活動（1） 需求獲?。?） 需求分析（3） 需求定義（4） 需求驗證 CMMI中的需求管理流程（1） 制定需求管理計劃（2） 求得對需求的理解（3） 求得對需求的承諾（4） 管理需求變更（5） 維護(hù)對需求的雙向跟蹤性（6） 識別項目工作與需求的不一致五、 外包管理 主要的外包形式活動外包、服務(wù)外包、內(nèi)包、合包、利益關(guān)系 外包管理的一般流程1） 開發(fā)方式?jīng)Q策2） 選擇承包商3） 簽訂外包合同4） 監(jiān)控外包開發(fā)過程5） 成果驗收 通過外包可實現(xiàn)的目標(biāo)（1） 降低成本（2） 提高服務(wù)質(zhì)量（3） 提高競爭力（4） 獲得先進(jìn)技術(shù)（5） 將有限的資源用于戰(zhàn)略性活動（6） 增加企業(yè)價值（7） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（8） 分散風(fēng)險 外包風(fēng)險（1） 與客戶聯(lián)系減少（2） 服務(wù)質(zhì)量降低（3） 重要數(shù)據(jù)流入競爭對手手中（4） 預(yù)期的成本節(jié)約無法達(dá)成企業(yè)內(nèi)部知識流失您好，歡迎您閱讀我的文章，本W(wǎng)ORD文檔可編輯修改，也可以直接打印。閱讀過后，希望您提出保貴的意見或建議。閱讀和學(xué)習(xí)是一種非常好的習(xí)慣，堅持下去，讓我們共同進(jìn)步。（5）
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