【正文】 必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識(shí)所限制。不要只用頭腦考慮, 而要決心去做實(shí)際的工作, 在處理工作的當(dāng)中, 充分運(yùn)用所具備的知識(shí)。這樣, 學(xué)問(wèn)和知識(shí)會(huì)成為巨大力量。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人, 要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量, 而不要顯示知識(shí)的弱點(diǎn)。惡劣環(huán)境促使成功松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格, 知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識(shí)不能算是教育, 知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。給成長(zhǎng)中的人知識(shí), 是給他們兵器, 絕不是教育本身。教育的中心, 是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一, 至于知識(shí)、 技術(shù)之類, 可說(shuō)是附屬的教育。 一個(gè)具有良好人格的人, 工作環(huán)境條件好, 就能自我激勵(lì), 做到今天勝過(guò)昨天, 明天勝過(guò)今天, 即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下, 也克服困難, 承擔(dān)壓力, 以積極的態(tài)度渡過(guò)難關(guān), 開(kāi)辟勝利的新局面。適才適用, 即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙? 配置適當(dāng)?shù)娜瞬?；人才適用, 即通過(guò)人格的配置、 信任和升遷, 調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。人才要配合恰當(dāng)聚集智慧相等的人, 不一定能使工作順利進(jìn)行, 往往只有分工合作, 才會(huì)有輝煌的成果。松下舉例說(shuō), 三個(gè)能力、 智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司, 并且分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、 社長(zhǎng)和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會(huì)欣欣向榮, 但沒(méi)想到卻不斷地虧損, 讓人覺(jué)得不可思議。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠, 隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后, 馬上就召開(kāi)緊急會(huì)議, 研究對(duì)策。最后的決定是敦請(qǐng)這家公司的社長(zhǎng)退股, 改到別家公司去投資, 同時(shí)也取消他社長(zhǎng)的職務(wù)。 有人猜測(cè)這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤職的打擊后, 一定非垮不可了。沒(méi)想到在留下的會(huì)長(zhǎng)和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來(lái)的兩倍；不但把幾年來(lái)的虧損彌補(bǔ)過(guò)來(lái), 并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤(rùn)。而那位改投資到別家企業(yè)的社長(zhǎng), 自擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)后, 反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力, 表現(xiàn)了他經(jīng)營(yíng)的才能, 也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。 這其中奧妙就在于, 人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí), 必須考慮員工之間的相互配合, 如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智, 這也是人事管理上的金科玉律。一般所說(shuō)的因才適用, 就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置, 使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而, 更進(jìn)一層地分析, 每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處, 所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短, 就要在分工合作時(shí), 考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn), 切磋鼓勵(lì), 同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。 怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來(lái)?yè)?dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解, 可是, 可以想象, 如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事, 每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張, 那么十個(gè)人就有十種主張, 根本無(wú)法決斷, 計(jì)劃也就無(wú)法推動(dòng)。可是, 如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出, 其余的才識(shí)平凡, 這些人就會(huì)心悅誠(chéng)服地遵從那一兩位有才知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者, 事情反而可以順利進(jìn)行。 現(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生, 條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚, 但業(yè)績(jī)并不如想象中的好, 反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多, 但人事協(xié)調(diào)的問(wèn)題是最主要的因素。一加一等于二, 這是人人都知道的算術(shù)。可是用在人與人的組合調(diào)配上, 如果編組恰當(dāng), 一加一可能會(huì)等于三, 等于四, 甚至等于五, 萬(wàn)一調(diào)配不當(dāng), 一加一可能會(huì)等于零, 更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以, 經(jīng)營(yíng)用人, 不僅是考慮他的才知識(shí)和能力, 更要注意人事人的編組和調(diào)配。任用就得信任松下說(shuō): 用他, 就要信任他。 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任, 能放手做事的人, 都會(huì)有較高的責(zé)任感, 所以無(wú)論上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任屬下, 動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、 那樣, 使屬下覺(jué)得他只不過(guò)奉命行事的機(jī)器而已, 事情成敗與他能力和高低無(wú)關(guān), 如此對(duì)于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助, 但卻很不容易。上司在交代部屬做事時(shí), 心中總會(huì)存著許多疑問(wèn), 譬如說(shuō): “這么重要的事情, 交給他一個(gè)人去處理, 能負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎？”或者想: “像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會(huì)不會(huì)泄露出去呢？”領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。 而更微妙的是, 當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí), 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會(huì)有所偏差, 也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地, 以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任與懷疑之間, 就有這么大的差別。 因此對(duì)待要用之人, 首先就要依賴, 并且要抱著寧愿讓對(duì)方辜負(fù)我, 我也不愿懷疑他的誠(chéng)意, 如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn), 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的樹(shù)立, 甚至行為上的爭(zhēng)執(zhí), 造成社會(huì)秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。采用強(qiáng)過(guò)自己的人松下主張采用強(qiáng)過(guò)自己的人, 認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過(guò)自己, 領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個(gè)才智出眾的人, 也無(wú)法勝任所有的事情, 所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者, 才可完成超過(guò)自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠告, 領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。1創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置, 有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作, 有時(shí)則只能發(fā)揮原來(lái)能力的一半。因此, 人員的配置或運(yùn)用很重要, 運(yùn)用適當(dāng), 可以達(dá)到人盡其才, 運(yùn)用不當(dāng), 則會(huì)埋沒(méi)人才。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)觀察大企業(yè)與中、 小企業(yè), 就會(huì)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工, 往往工作效率較高, 大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。 日本人的性情是: 組織愈大的機(jī)構(gòu), 愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干, 而是缺少使他們勤奮工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中, 容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大, 所謂“官僚作風(fēng)”愈濃厚。但是中、 小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象, 就無(wú)法生存。因此, 其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過(guò)五十員工的公司, 彼此都充分了解對(duì)方的心情或動(dòng)態(tài), 政策較容易貫徹, 人員較容易動(dòng)員。因此, 在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力, 而實(shí)際上, 每個(gè)人也會(huì)很賣力地工作。 世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力, 中、 小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、 小企業(yè)很大的長(zhǎng)處, 應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對(duì)的, 大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化, 分工的細(xì)密等等, 創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。1不能忽略員工的升遷適時(shí)地提升員工, 最能激勵(lì)士氣, 也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位, 應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn), 年資和考績(jī)應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法, 莫過(guò)于制造的產(chǎn)品日益精良。因此, 在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才, 應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來(lái)配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、 性別的限制, 完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來(lái)衡量, 是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是, 在實(shí)行這種職位提升的辦法時(shí), 常會(huì)受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 按照年資考績(jī)來(lái)提升員工有其好處, 它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時(shí)間的長(zhǎng)短。雖然, 年長(zhǎng)者在智慧和體力方面, 比年輕人差, 但是, 這個(gè)制度保障了年長(zhǎng)者的日積月累的經(jīng)驗(yàn)。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力, 年輕人也自然會(huì)表示愛(ài)戴及擁護(hù), 對(duì)于整個(gè)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展, 會(huì)有很大的幫助。因此, 工齡和才干必須相互配合, 這樣既使有才能的員工得以重用, 又利于使周圍員工信服。 松下公司, 就常實(shí)施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時(shí), 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來(lái)卻往往只有五十分的能力。相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣, 松下還抱著一種“為所當(dāng)為”的信念。他們認(rèn)為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險(xiǎn)的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷, 其余百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望, 將業(yè)務(wù)管理得有條不紊?？梢?jiàn), 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險(xiǎn)的勇氣。 正是由于松下重視人才的培養(yǎng), 并把人才的培育與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái), 極大地提高了工作效率, 改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量, 為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達(dá)成, 正是建立在無(wú)數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。 為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法, 激勵(lì)職工。在精神方面, 公司提倡“全員經(jīng)營(yíng)”, 宣傳搞好經(jīng)營(yíng)是“職員自己的事”, 職工是松下電器公司的主人翁。 集思廣益, 全員經(jīng)營(yíng), 是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司, 每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來(lái)干。全公司沒(méi)有上下的區(qū)別, 誰(shuí)想到了好主意, 就提出來(lái), 共同經(jīng)營(yíng)松下公司。松下說(shuō): “如果職工無(wú)拘無(wú)束地向科長(zhǎng)提出各種建議, 那就等于科長(zhǎng)完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是從的局面, 那只有使公司走向衰敗的道路?！睂?duì)于職工提出的合理化建議, 公司都認(rèn)真對(duì)待, 按成效分成19等, 有的表?yè)P(yáng), 有的獎(jiǎng)勵(lì), 貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)?？傊? 每一項(xiàng)建議, 都會(huì)得到滿意的答復(fù)。 在物質(zhì)方面, 推行周休二日制, 改變過(guò)去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制, 采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制, 并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”。 設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)”, 實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”,等等。 公司采取的上述這些措施, 對(duì)引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”, 從而燃燒起自己的熱情, 把首創(chuàng)精神用于工作, “產(chǎn)生著無(wú)法想象的偉大力量”?！舅伎碱}】你認(rèn)為松下公司的培訓(xùn)之道有沒(méi)有不足之處, 你將有一套什么樣的培訓(xùn)思路？怎樣看待松下聘用新員工制度？