【正文】 為26歲，大專以上學(xué)歷的占74％，事業(yè)部部長平均年齡 35歲，管理隊伍年輕化，知識化，這在其他企業(yè)是很少見的。在張瑞敏看來，“一個領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎樣去識別人才，而是應(yīng)該建立一個制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以‘出’人才”。正是依照這樣的思路，海爾形成了其特有的動態(tài)人力資源管理體系。在海爾，員工是流動的，因而整個員工隊伍素質(zhì)也是不斷提升的?！叭げ⒋?、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，便是這種流動機制的基礎(chǔ)。海爾將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三個等級，并根據(jù)業(yè)績實行動態(tài)轉(zhuǎn)換。這種人才管理——39 —機制，使海爾的每一位員工都時刻保持著危機感、時刻保持著創(chuàng)新沖動。在海爾，干部管理是流動的，因而整個干部隊伍素質(zhì)也是不斷提高的。打破年齡、資歷、干部、員工界限，把一流的人才選拔到管理崗位上來，是海爾人力資源開發(fā)管理不懈的追求。海爾特有的崗位競聘就保證了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。在海爾，科研人員也是流動的。海爾對科研人員推行科研項目招標(biāo)，取消基本工資和檔案工資，只領(lǐng)取月項目承包費，收入上不封頂、下不保底。這種市場化配置、動態(tài)化管理、利益驅(qū)動的管理機制，使科技人員隊伍保持了最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)和最富有效率的創(chuàng)新狀態(tài)，開發(fā)研制的產(chǎn)品始終處于同行業(yè)的前列、始終與市場和用戶保持著最近的距離。實踐證明，有的人的才能是學(xué)出來的，也有的是領(lǐng)導(dǎo)用出來的，還有的是政策開發(fā)出來的，海爾的動態(tài)激勵機制是以上三者的結(jié)合，并形成了一個系統(tǒng)工程（見圖3—2）。 產(chǎn)品質(zhì)量與人的素—40 —如今的海爾人都明白這個道理：一流的素質(zhì)制造一流的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子。素質(zhì)究竟是什么？海爾人的解釋是一種自我的約束能力：對個人，不斷提出新的進(jìn)取目標(biāo)；對企業(yè)，具有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。海爾的干部說，這幾點說著簡單做起來難，真要做到，必須經(jīng)過艱苦磨煉。海爾建廠之初，張瑞敏想造世界一流水準(zhǔn)的冰箱，可當(dāng)時員工就是不認(rèn)同，說員工不是一個檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復(fù)去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，說質(zhì)量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，沒人愿意聽；又給每個班組算了帳，可大家仍然認(rèn)為不現(xiàn)實。不達(dá)目的不罷—41 —休，張瑞敏從一個班組下手，規(guī)定今天上班就裝這幾臺冰箱，少裝一臺、質(zhì)量達(dá)不到，就全部辭退。結(jié)果活干得不錯，但就是少裝了幾臺，張瑞敏讓其他員工加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)。后來他們每人都寫了檢查，表示要好好干，這才化解了這場風(fēng)波。還有一次，一個朋友托張瑞敏給買一臺冰箱，結(jié)果在倉庫里找了好長時間才找出一臺還算滿意的產(chǎn)品，許多冰箱都有這樣那樣的問題。于是，張瑞敏下令對全廠的成品冰箱進(jìn)行一次大檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了76臺有不同缺陷的冰箱。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內(nèi)部員工”……但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。這就是海爾著名的“砸冰箱”事件（詳見《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》）。通過這兩個事件，員工對產(chǎn)品的質(zhì)量意識提升到了一個新的高度。他們逐漸明白了一個道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽，信譽樹立靠的是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量靠的是員工，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子，“好的產(chǎn)品是好的員工造出來的”。 政策杠桿撬起人的潛——42 —海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發(fā)管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。海爾的人力資源管理制度、動態(tài)激勵制度基本上是按照這樣的思路制定、調(diào)整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨運作，也可以互相聯(lián)系。通過圖3—3你可以大體了解一下海爾的人力資源管理與激勵政策：——43 —通過圖3—3可以看出，海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用?！?4——第四章容才——美國長壽公司每個雇員都有自己的潛力，而公司的任務(wù)就是幫助雇員挖掘潛力 “三公”原則—47 —吸引、選拔了人才，認(rèn)識、挖掘了人才，關(guān)鍵還是如何利用、留住人才。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示?！昂＜{百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論⑥制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考—48 —績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。1992年1O月，海爾當(dāng)時的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度的改革上，這次行動開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工第一次可以直接與干部競爭上崗；干部第一次不受部門的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。這在當(dāng)時不僅在社會上引起轟動，就是在集團(tuán)內(nèi)部也吵得沸沸揚揚。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應(yīng)聘人數(shù)的1/3 。從此，海爾員工無論是誰想升遷，都遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。1996年7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》，每個員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和員工（城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工）這三個途徑得到培養(yǎng)與升遷。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條 競爭上崗，末位淘汰 —49 —件的升遷道路。當(dāng)時按照這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時發(fā)放的升遷申報表后，本部門干部處（勞動人事處）、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)日清、考核等依據(jù)進(jìn)行核查與審批，如果該員工不符合升遷條件，審批部門要給以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進(jìn)之處；如果該員工有特殊貢獻(xiàn)，他還可以越級升遷。這樣，每位員工得到了一個平等的升遷機遇，特別是廠里那些季節(jié)工、農(nóng)民工，他們同樣可以成為班組長，實現(xiàn)農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。文件中對每一職位都規(guī)定了明確的條件，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合要求都一目了然，這就增強了人員管理的“透明度”，使員工對企業(yè)更增加信任感，真正實現(xiàn)“能者上、弱者下”。海爾相信這樣一條原則——市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到—50 —企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。有關(guān)職能部門建立了一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位參加競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。此外，海外還設(shè)立干部人才庫，將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中，一旦哪個干部崗位空缺，進(jìn)人人才庫的人員將在公開竟聘中得到優(yōu)先選擇的機會。海爾的一些干部說：“在海爾干工作，不用盯著領(lǐng)導(dǎo)，只要你有競爭上任的業(yè)績，就能升遷。”在位要受控。在位要受控有兩層含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向，工作目標(biāo)，