【正文】 為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來。N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N 制藥廠、生化廠的大部分人員為N 大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N 編制的這部分員工與非N 編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學校相關待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。N 藥業(yè)公司的絕對控股股東是N 大學，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N 大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質的N 藥業(yè)公司，從總經理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經理月收入不足2000 元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產生不滿情緒， 造成工作不負責任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從9 8 年以來，先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向?；谝陨细鞣N公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。一個國營企業(yè)， 應該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當務之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學管理。首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。其次，要積極優(yōu)化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結果實行內部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。再次，進行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N 藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題： 1 作者提出的困惑以為問題處在哪里？ 2 他所提出的解決問題方案行嗎？ 的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發(fā)展。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的， 按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來， 他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績， 他們應該得到更多。沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務進行了劃分，確保各業(yè)務部之間不會產生項目沖突?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經足一家國營企業(yè)的技術工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也部的經理，手下有三名業(yè)務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業(yè)績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連兩個季度的低谷后， 劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?” 劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業(yè)務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展， 于是決定去南方發(fā)展。通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務經理。一個月后，經過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4 人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務工作。原大客戶部在公司內業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3 個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務員了解到小王所具有的背景業(yè)務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業(yè)務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便： 要求業(yè)務員無論大事小事都匯報，業(yè)務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報， 吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60 次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足， 向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作， 但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問答： 有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系? J 設計院的辭職風波J 設計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982 年，有在職員工140 多人。成立之初，員工多為外調或內部挑選，在1982 年至1992 的十年間，未有新大學生分配進來，技術人員和管理人員青黃不接?？紤]到設計院今后的發(fā)展，從1993 年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學生：93 年12 人，94 年13 人，95 年10 人，96 年9 人，97 年6 人，98 年5 人。1997 年10 月，J 設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34 歲Z 主任在其任公司副總經理的父親的協(xié)助下，出任院長。Z 院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P 工程師為工藝室主任，兩人關系密切。不到一年，P 主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調換。1999 年，是93 年參加工作的大學生評工程師的年度。按照有關政策和比例，該年至少有5 名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術。事前大家公認工藝室D 先生工作成績突出，人際關系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS 項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。D 先生在群眾中口碑很好，但是評定結果出人意料，12 人中只有工藝室1 人當評。此事在員工中產生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設計院這樣的技術部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。1999 年中，J 設計院進行大規(guī)模的重組、兼并。以J 院為總部，合并了公司下屬7 個工廠中的4 個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 特別是各單位原領導的安置問題。于是Z 院長對被并單位負責人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官” 滿為患的設計院管理層機構更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997 年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。結果是，副院長4 人，經營部副主任5 人，辦公室副主任5 人，62 名員工的工藝室有4 名副主任…… 2000 年9 月，J 院本部94 年工作的員工職稱評定中，13 人又只有1 人當評(按比例是5 人以上)，增評了93 年3 人。與此同時，被并單位中94 年10 人除去未申請者1 人，有8 人當評，94 年以前的全部當評。2000 年10 月，一天下午，P 副院長找到D 先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設計院受到甲方抱怨并扣設計費。D 先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。此前，P 副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。自Z 院長上任以來的三年時間里，J 設計院的經濟效益沒有增長。2000 年經營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中， 除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓，因經費緊張，取消員工出差參加學術會議，與外界的技術交流基本中斷，新員工進院為期半年的學習己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關系也是名存實亡，且無人過問。退休工程師拒絕院里的返聘，技術人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設計資料時與員工見面。有人開始抵制管理者布置的任務，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。院領導得到的甲方對交付的設計文件的信息反饋，表明設計質量下降，施工現(xiàn)場服務質量下降，由于幾個關鍵技術人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。1999 年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000 年3 月，建筑室多年的老主任辭職。2000 年4 月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000 年5 月，工藝室多年的副主任辭職。2000 年6 月，儀表室一名工程師千口工藝室