【導讀】有階段的各種功能。ERP的項目管理涵蓋了兩類項目：客戶項目和成?？蛻繇椖渴侵敢凿N售為目的，根據客戶需求執(zhí)行的項目。這類項目和銷售模塊有很強的聯系和集成。在造船，建筑，工程，服。務，軍工等各種行業(yè)有廣泛的應用。類型的項目，這些項目的成本在項目完成后或者資本化或者費用化，包括研發(fā)項目，投資項目，IT項目，設備維護項目等等。明確定義的項目結構為成功的項目計劃，執(zhí)行和控制提供了先決條件。圖一是ERP中主要的項目結構對象，工作細分結構中的每一項任務被稱為WBS元素。成本，我們必須指明該WBS元素是一個計劃元素。如果想將收入確認到某個WBS. 和WBS不同，網絡描述的是項目執(zhí)行過程。構成網絡的關鍵元素是活動和活動之間的關系。放網絡時，系統可以自動創(chuàng)建采購申請，由采購部門負責完成。到外部處理活動中，采購信息記錄里維護了供應商，價格條款等信息。將里程碑和開票計劃的日期相連。我們可以利用里程碑觸發(fā)一系列事件來處理某些

　　

【正文】 中，客戶同意付給承約商所有實際花費的成本（勞動力，原材料等等），加上一定的協商利潤，而不是規(guī)定數額。對于這種項目系統提供了特殊的功能：自動計算項目成本，將成本按一定規(guī)則分類，各 類成本按協商利潤加成后確定銷售定單的開票金額，最后開票。這個流程其實使用了和上文銷售流程同樣的工具，我們稱為銷售定單行項目的動態(tài)處理，本文不作贅述。 和收入成本一樣，現金流也是我們在項目管理中關心的問題。除了手工計劃項目的收付款，系統可以利用大部分收入和成本的計劃工具來計劃現金流，如開票計劃，發(fā)票接收計劃等等。在計算日期時系統會將客戶和供應商的付款條款等因素考慮進去。項目現金管理也使用了 《資金管理》章節(jié)中科目分層的概念。 期末結帳 項目系統管理模塊的期末結帳是項目財務管理的重頭戲。有些步驟和其他模塊是類似的 ，比如流程成本分配到項目（ ABC 成本法），間接費用法（用成本核算單分配間接費用）等等成本流的期末結轉和項目利息的計算。我們在本書的相關章節(jié)都已做過介紹。對于項目管理來說還有些有特殊性的期末結帳活動。 成本預測和進度分析（ Progress Analysis） 項目開始執(zhí)行后，進度和實際成本都可能和計劃偏離。成本預測是在項目執(zhí)行過程中不斷計算和調整完成項目剩余部分預計將要發(fā)生的成本。成本預測的數據基礎是：計劃成本，實際成本，承諾，確認的預測完工日期和完工工作量。圖八顯示了計劃成本，實際成本和預測成本這三者的關 系。預測成本的數據在系統中保存在一個特殊的計劃版本中。我們可以用這個特殊版本編制層次結構報表或成本要素報表。 從圖 8 中，我們看到，雖然該項目的實際成本發(fā)生低于計劃。但是從時間 / 期間1 3 42成本實際成本預測成本計劃成本圖 8 ：項目成本預測5 6本期 預測成本來看，成本暫時低于計劃很有可能是項目進度拖后造成的。所以僅僅孤立地檢查項目的成本，資源和進程是無法有效控制項目的。我們需要更有意義的信息來分析項目到目前為止的進展情況和健康狀態(tài)。進度分析（ Progress Analysis）正是實現這一目的。 ERP 中的進度分析使用的是項目管理理論中的實現價值分析（ Earned Value Analysis）方法。 我們首先需要計算完工比率（ POC， Percent of Completion）。我們可以人為估計 WBS 元素，活動和活動元素的 POC，或者可以由系統根據已有數據自動計算。系統總共提供了九種確定 POC的方法：開始 /結束規(guī)則；估計；里程碑技術；時間比例法；成本比例法；數量比例法；進展程度法；次級比例法（或相關比例法）；用戶出口（允許用戶自定義規(guī)則的程序出口）。我們需要計算兩個 POC：計劃 POC，指在指定時間點上預計的完工比率；實際 POC，指在指定時間點上實際的完工比率。隨后，通過某種權數（通常是 計劃成本），我們可以匯總整個項目結構的所有 POC，計算出整個項目的 POC。 接下來，我們利用 POC 來計算如圖九所示的一組關鍵指標： BCWS： Budgeted cost of work scheduled， = 總計劃成本 * 計劃123BC WS : 計劃要花多少？BC WP : 干的值多少？實際成本：實際花了多少？SV ： 落后計劃多少？CV ： 花費超了多少？今天 時間成本圖 9 ：實現價值分析 POC。反映的是按照計劃到今天應該產生了多少成本。 BCWP： Budgeted cost of work performed， = 總計劃成本 * 實際 POC。反映的是根據到目前為止的項目進度，應該產生多少成本?；蛘哒f到目前為止干的活值多少，不過這個值多少仍然是成本的概念，不能和收 入混淆起來。 SV： Schedule variance 進度差異， = BCWS – BCWP。反映了項目進度落后計劃多少，它告訴我們我們的項目是否太慢了。 CV： Cost variance 成本差異， = 實際成本 – BCWP。反映了項目是否超支了，它告訴我們我們的項目是否太昂貴了。 通過 SV 和 CV 兩個差異的分離，我們可以解釋項目目前的進展情況以及項目的健康狀況。 結果分析（ Results Analysis） 我們在《成本流和成本對象》章節(jié)中提到，結果分析是一種類型的“由內至外的過帳”。項目管理中的結果分 析解決的究竟是什么問題呢？在長期的客戶項目中，日常收入和成本的的入帳都跟相關的業(yè)務處理相聯系，比如開票，發(fā)票校驗等等。但是這樣的收入和成本數據很多情況下是不能滿足會計的權責發(fā)生原則和配比原則的。因此根據實質重于形式的原則和各國關于長期項目收入和成本核算的相關準則，我們需要對項目在各會計期間的收入和成本數進行調整。結果分析就是根據事先設定的規(guī)則，自動計算相關會計期間實際應確認的項目收入和成本，并自動生成調整分錄的系統功能。 新近定單（ Ining Orders） 對于某些圍繞客戶項目運轉的公司，新簽定的項 目和進行中的項目對于預測公司將來的盈利前景具有重要意義，這對于以長期和超長期項目為主的公司來說由為重要。新近定單（ Ining Orders）和未完成定單（ Open Orders）是這方面的兩個重要指標。新近定單是考慮了定單更改，定單取消和計劃更改等歷史因素后的新簽定和進行中定單的價值。未完成定單價值是新近定單減去已確認的收入和成本后的價值。 ERP 可以根據項目管理系統和銷售模塊的數據，自動計算出類似下表的報表： 收入 成本 利潤 利潤率 % 新定單 940 460 480 51 定單更改 280 50 230 82 定單取消 20 12 8 40 計劃更改 0 80 80 50 總新近定單 1,200 578 622 51 已開票 600 400 200 33 未完成定單 600 178 422 70 其中計劃更改是由于項目成本結構改變后引起的利潤降低。 結算 項目的結算和內部定單的結算在基本概念上是一致的。只是由于項目具有復雜的結構，因此在結算時整個結構的不同部分（各 WBS 元素和活動）的結算規(guī)則是一個特殊的問題。首先，是結算規(guī)則的決定。WBS 元素的結算規(guī)則可以通 過不同的策略決定。比如對于客戶項目往往會對開票的 WBS 元素先做結果分析。結果分析的數據包括了其 下層 WBS 元素和活動 /定單的成本和收入。因此只有開票的 WBS 元素被結算。結算規(guī)則只維護在開票的 WBS 元素上。這種結算規(guī)則很可能是根據開票 WBS 元素和相連的銷售定單決定的市場細分。其它的對象的結算規(guī)則都定為“不結算”。再比如對于成本項目，系統可以從各 WBS 元素的負責成本中心或申請成本中心生成結算規(guī)則。或者還可以讓下層的 WBS 元素繼承上層 WBS 元素的結算規(guī)則等等。對于網絡 /活動，我們可以定義一個包含若干優(yōu)先次序的“結算 規(guī)則決定策略”。比如活動的結算規(guī)則依次 1從其分配的 WBS 元素中繼承。 2從項目定義中繼承。 3按缺省規(guī)則自動生成。 4手工維護等等。其次，從結算的順序上，也有多層上卷后統一結算和分別直接結算兩種。