【正文】 。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項目的動機復(fù)雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。2. 需求分析 開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義?！　≡谶@個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。項目組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術(shù)的人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)?！　∮捎贑IMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島?！　∏懊嬉呀?jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計算機的基本知識開始進行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進行持續(xù)擴大的培訓(xùn)，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。　　數(shù)據(jù)準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟批量和采購經(jīng)濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟制造批量、經(jīng)濟采購批量打下了基礎(chǔ)。另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況?？傊?，數(shù)據(jù)準備是認真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達到系統(tǒng)上線的要求。由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。三、管理沖突上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論?！　≡趯嵤┻^程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負荷的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負荷運轉(zhuǎn)。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標或訂貨合同目標……查半成品庫庫存數(shù)……下達各分廠的月生產(chǎn)計劃……各車間生產(chǎn)調(diào)度指令……各車間自擬物料需求計劃……生產(chǎn)處審批……分廠審批……各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細生產(chǎn)能力需求計劃。以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和再設(shè)計?！　〖幢闶菦]有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。根據(jù)ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài)，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結(jié)合起來，就不會導(dǎo)致這種普遍反對的結(jié)果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個物料?！　「鶕?jù)ERP的管理思想，應(yīng)當在需要的時間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)進行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前期。針對采購部門提出的問題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應(yīng)的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍ιa(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調(diào)查。經(jīng)過筆者半個多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過努力也能確定。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒有帶來應(yīng)有的采購方針調(diào)整。四、題外話果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結(jié)下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產(chǎn)計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實在不成比例。通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為零，企業(yè)官員的腐敗與學術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。以上是我在一年半的實施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術(shù)問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。35 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