【正文】 0。關(guān)于MBO技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《MBO，助您成功》中進(jìn)行說明。 用PFBSC實(shí)現(xiàn)出色完美 KPI從總目標(biāo)開始分解，一般要實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，總得持續(xù)一段時(shí)間，比如說持續(xù)一年，那么，在第三個(gè)月在做什么？應(yīng)該提出什么要求？ 大部分在第三個(gè)月做的事與從總目標(biāo)分解下來的KPI并不直接相關(guān)，因?yàn)椴淮_定性等原因，從總目標(biāo)分解的KPI不可能做得那么細(xì)，每個(gè)月的目標(biāo)任務(wù)都是根據(jù)工作的發(fā)展和當(dāng)月的需要確定，這就有個(gè)長周期與短周期不一致的問題。 KPI技術(shù)建立了一個(gè)KPI網(wǎng)絡(luò)體系，從責(zé)任者的角度看，每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)都會(huì)承擔(dān)多個(gè)KPI，就會(huì)有多個(gè)目標(biāo)，你會(huì)同時(shí)做好十件事嗎？無論如何我們是不會(huì)有那么多資源和精力的。 KPI是“關(guān)鍵”績效指標(biāo)，那些不關(guān)鍵的是否就不需要了呢？田永亮為孤寡老人掃雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環(huán)境的時(shí)間，結(jié)果人際關(guān)系受到影響，因此影響了工作怎么辦？地產(chǎn)公司的KPI中分解不出員工的合作精神和為趕工加班加點(diǎn)的奉獻(xiàn)，出現(xiàn)這樣的情況是否應(yīng)該體現(xiàn)在績效中，應(yīng)該表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)呢？等等。 人們普遍有個(gè)共識(shí)，一個(gè)月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你就是好樣的！但這里邊還有一個(gè)潛臺(tái)詞，就是你做好一件或幾件最主要的事，其余的方面，你別出紕漏。 PFBSC正是解決此類問題而設(shè)計(jì)的，它叫Prime amp。 Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法。 主基二元法將績效實(shí)現(xiàn)分為兩個(gè)方面，一個(gè)是主要績效，另一個(gè)是基礎(chǔ)績效，相應(yīng)地可以制訂成PPI指標(biāo)和FPI指標(biāo)。PPI—Prime performance indicators，是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，它可以隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績、工作短板、臨時(shí)任務(wù)組成；這種PPI的構(gòu)成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內(nèi)部的短板，又不拒絕外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators，是除PPI外的所有績效要求指標(biāo)，按一定方式組織起來，包含了促進(jìn)成長、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。 對(duì)PPI，我們可以采用重點(diǎn)管理，用目標(biāo)管理使之一步步地更加出色；對(duì)FPI，我們可采用范圍管理，用紅黃綠三色將其穩(wěn)定控制在我們希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，并不阻止其成長。 PFBSC也是一種平衡，它平衡了主要的和基礎(chǔ)的，平衡了未來的和過去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內(nèi)部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡略，平衡了大和小，平衡了不同結(jié)構(gòu)和不同周期，等等。 PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因?yàn)橥切〉募?xì)節(jié)部分會(huì)使所有努力都付之東流。 PFBSC吸收了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點(diǎn)，使它們互為補(bǔ)充，它可以應(yīng)用在動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，使資源集中，錯(cuò)誤最少，突出重點(diǎn)，兼顧全面，被譽(yù)為“出類拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。 PFBSC也是一種“走向成功”的重要管理技術(shù)，將會(huì)在《PFBSC，助您成功》一書中著重介紹。用其他技術(shù)克服KPI的局限(2)用PDCI落實(shí)管理循環(huán) KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。 KPI建立的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效衡量指標(biāo)體系，只是根據(jù)你的需要分解和建立的，實(shí)際情況中，“你”有哪些需要？換句話說如何去組織KPI指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)？這關(guān)系到達(dá)成目標(biāo)的節(jié)奏和效率，在KPI技術(shù)中沒有反映出來。 KPI可用于檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績效結(jié)果，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)作過程是怎么樣的？有沒有規(guī)律可尋？這也需要其它技術(shù)來回答。 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，即是“人”的團(tuán)隊(duì)合作，又是“指標(biāo)”的整合運(yùn)作，它們?nèi)绾温?lián)接和配合，怎樣在兩個(gè)紛繁復(fù)雜交錯(cuò)作用的“亂麻”中保持一個(gè)整體，協(xié)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是“人”的工作，對(duì)于非機(jī)器的人，即要避免出差錯(cuò)，照看好各個(gè)過程，又要給予激勵(lì)，使其發(fā)揮能動(dòng)性，還要利用其學(xué)習(xí)能力，以提高下一次的工作效率，——這些“人性”，如何把他們整合在一起？ 每一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程都是上述問題的重復(fù)，這樣一個(gè)循環(huán)能否建立起來，讓它自我復(fù)制、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我前進(jìn)、自我達(dá)標(biāo)？ 幸運(yùn)的是，我們有了PDCI—PlanDoCheckImprove，績效管理循環(huán)技術(shù)。 PDCI，即績效發(fā)展循環(huán)，是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計(jì)劃、過程管理、檢查評(píng)估、激勵(lì)報(bào)酬、反思反饋”這個(gè)能夠反復(fù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整體過程，在這個(gè)過程中即包括了對(duì)工作的組織、推進(jìn)，也包括了對(duì)人的激勵(lì)和成長，是將人、工作、過程整合在一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。 應(yīng)用PDCI，它的組織管理至少有三種形式，一是按時(shí)間周期，每一個(gè)時(shí)間周期的工作，長到若干年，到季、月、周、小時(shí)，都存在這樣一個(gè)循環(huán)，象著名的“日清日高”管理就是以天為循環(huán)的，而國家的五年計(jì)劃則是五年一個(gè)循環(huán)，所以對(duì)于特定的工作者和工作對(duì)象，可以按周期劃分績效循環(huán)。 第二種是按組織團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人的工作存在著循環(huán)，他是一個(gè)班團(tuán)隊(duì)的一部分，一個(gè)班的工作是一個(gè)績效循環(huán)，它是一個(gè)排團(tuán)隊(duì)的一部分，這樣一環(huán)推下去，可推至整個(gè)軍團(tuán)，軍團(tuán)的大規(guī)模作戰(zhàn)也是一個(gè)績效循環(huán)，存在“目標(biāo)策略、戰(zhàn)術(shù)布置、溝通督戰(zhàn)、清點(diǎn)戰(zhàn)果、論功行賞、修煉整改”這樣一個(gè)過程；對(duì)于臨時(shí)結(jié)構(gòu)的組織，一個(gè)項(xiàng)目組織，比如說臨時(shí)組織的戰(zhàn)斗小分隊(duì)，也存在這樣的循環(huán)。 第三種是按地域，今天的集團(tuán)公司比比皆是，A地的工作是一個(gè)績效循環(huán)，B地、C地也是績效循環(huán)，AC是一個(gè)國家，DEF又在另一個(gè)國家，這樣又套了一層績效循環(huán)。 我們咨詢的一個(gè)中型企業(yè)客戶，即是兩國四地的跨國軟件公司。我們知道，編寫軟件是一個(gè)大規(guī)模的協(xié)同工作，要按時(shí)交貨，有項(xiàng)目套項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，還要匯集各地、各種語言習(xí)慣的人才，如何把這些全整合好，這就需要一個(gè)系統(tǒng)的PDCI管理。 上面只是列舉了將戰(zhàn)略目標(biāo)分解分擔(dān)下去的三種組織形式，這已經(jīng)形成一個(gè)“紛繁復(fù)雜交錯(cuò)作用的‘亂麻’”，如果再加上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的運(yùn)作過程、各種團(tuán)隊(duì)的合作、針對(duì)性的績效檢查評(píng)估、恰當(dāng)?shù)募?lì)和報(bào)酬體系……，無論如何，僅僅用KPI技術(shù)是承擔(dān)不了的。由此可見，PDCI技術(shù)的必要性。 關(guān)于PDCI技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《PDCI，助您成功》中進(jìn)行說明。 用更多的開發(fā)來支持KPI KPI指標(biāo)應(yīng)用的復(fù)雜性 KPI作為一個(gè)指標(biāo)，它是通用的，但是不同應(yīng)用對(duì)象應(yīng)用它的含義是不一樣，這些不一樣體現(xiàn)在KPI的定義、刻度、單位、評(píng)價(jià)方式、責(zé)任者、檢查周期、信息提供者、評(píng)價(jià)者等等方面。隨著環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的組織和目標(biāo)在變化，這可能引至已經(jīng)分解建立的KPI系統(tǒng)隨時(shí)都處在變化之中，這個(gè)變化包括KPI自身的變化和其關(guān)聯(lián)關(guān)系的變化，如果不變化就不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。比如一個(gè)生產(chǎn)建筑機(jī)械的老總經(jīng)過若干年的分析發(fā)現(xiàn)，他們訂目標(biāo)要與國家的五年計(jì)劃相結(jié)合，國家五年計(jì)劃中每一年對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)的投資是不一樣的，有一種模糊的規(guī)律。另一個(gè)做高檔家飾用品的老板則抱怨，競爭對(duì)手的變化、亞洲金融風(fēng)暴、世界電影大片的上影、甚至家用小汽車的增加，都是他們KPI的關(guān)聯(lián)指標(biāo)，如果不將它們動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)到企業(yè)的KPI上，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)要么業(yè)績大幅提高而大發(fā)獎(jiǎng)金，要么員工完不成任務(wù)逼著老板修正業(yè)績指標(biāo)，這樣一正一負(fù)，讓他無端損失數(shù)千萬元，這還是小事，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)文化工作氛圍的巨大影響。 組織與目標(biāo)、指標(biāo)的結(jié)合 一個(gè)企業(yè)組織，完全導(dǎo)入KPI系統(tǒng)，如果員工沒有“KPI素質(zhì)”，將會(huì)引發(fā)混亂。企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)，有當(dāng)年目標(biāo)，有股東的財(cái)務(wù)要求即財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有職能職責(zé)要求等等。具體到責(zé)任者身上，可能按戰(zhàn)略目標(biāo)分解有一套KPI落到他身上，按當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)也可有一套KPI，還有根據(jù)崗位需要確定的職責(zé)KPI和價(jià)值樹KPI。他承擔(dān)的多個(gè)KPI當(dāng)中又是與他人共同承擔(dān)的，每個(gè)KPI的檢查周期也不一樣，某些KPI的值還受到外部環(huán)境KPI的影響等等，如此形成了一個(gè)極其復(fù)雜的KPI關(guān)系網(wǎng)。對(duì)于某一個(gè)KPI來說，好似九牛一毛，不但毛與毛之間有神經(jīng)相連，九牛之間也有群體關(guān)系，如此多的復(fù)雜關(guān)系，如果沒一個(gè)合適的解決方案，管理成本將會(huì)非常高。 KPI與基礎(chǔ)管理體系 KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的指標(biāo)系統(tǒng)，也就是說如果完全實(shí)施KPI體系，就必須把用KPI檢查的事實(shí)信息記錄下來。比如對(duì)于一個(gè)KPI——庫存周轉(zhuǎn)率來說，我們可以很輕易的從財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算出來，因?yàn)閲覍?duì)財(cái)務(wù)報(bào)表有硬性的規(guī)定。但是很多KPI需要另外的報(bào)表信息系統(tǒng)提供信息，這就對(duì)使用KPI的企業(yè)提出了一個(gè)要求，必須有比較完善的信息系統(tǒng)。在我們咨詢過的一些企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模雖然比較大，也建立了一些管理系統(tǒng)，但這些管理系統(tǒng)在推行中效果不好，所反映的數(shù)據(jù)存在大量的失真現(xiàn)象。在這樣的情況下，以這樣的管理基礎(chǔ)所建立起來的KPI，效果自然大打折扣。所以，要想在企業(yè)中導(dǎo)入KPI管理，就需要加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)建設(shè)，而且這些基礎(chǔ)管理平臺(tái)所提供的信息是準(zhǔn)確的，沒有失真的。 KPI與組織、流程、崗位職責(zé) KPI管理體系是與組織的目標(biāo)息息相關(guān)的，雖然說KPI不完全是從部門職能、崗位職責(zé)中分解出來，但是，如果這些因素不清晰的，對(duì)分解KPI到各個(gè)部門就會(huì)帶來很多困難。在我們的客戶當(dāng)中，有很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程、崗位職責(zé)是不清晰的，從組織戰(zhàn)略所分解出的KPI，很難落實(shí)到相關(guān)的責(zé)任部門與個(gè)人身上去，員工的意見很大，因?yàn)樗麄儫o法承擔(dān)自己所不能控制的KPI——他們的工作行為不能控制KPI的結(jié)果。所以，在設(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，理清部門職能，崗位職責(zé)，運(yùn)作流程，對(duì)KPI能否推行下去至關(guān)重要。 與其它信息系統(tǒng)的聯(lián)結(jié) 用KPI進(jìn)行管理需要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能是一年后獲得，或者一個(gè)月后獲得。但隨著市場競爭的加劇，例如，在一些行業(yè)中，市場部門制訂的一個(gè)策略、一個(gè)方案在執(zhí)行過程中，企業(yè)需要敏銳的了解到市場的反饋，需要在最短暫的時(shí)間內(nèi)，一周、一天、甚至一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就需要知道市場的反映情況，但是，傳統(tǒng)的企業(yè)信息系統(tǒng)往往不能完成這個(gè)功能，需要有新的信息系統(tǒng)與之相互配套。我們需要能夠及時(shí)提供數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、分銷渠道管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)，與這些系統(tǒng)相結(jié)合后，用KPI進(jìn)行管理會(huì)更有效，反應(yīng)會(huì)更靈活。 另外，KPI細(xì)化后會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果通過人工統(tǒng)計(jì)，效率很低，管理成本提高，與KPI的初衷相違背。這是，企業(yè)的信息化就會(huì)至關(guān)重要，只有通過信息系統(tǒng)取代了人工后，才能有效的降低管理成本，運(yùn)用KPI會(huì)更有效。 多種方案的整合 KPI適合于目標(biāo)的直接分解，建立一套以事實(shí)為基礎(chǔ)的指標(biāo)管理平臺(tái)；BSC適合于向長遠(yuǎn)目標(biāo)奮斗的整體過程，應(yīng)用它建立起的指標(biāo)把握總體上的戰(zhàn)略發(fā)展；MBO適合于對(duì)具體要求、任務(wù)達(dá)標(biāo)的人性化全過程管理，應(yīng)用它創(chuàng)造內(nèi)部的溝通環(huán)境，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成、工作者進(jìn)步；PFBSC適合于動(dòng)態(tài)變化的完美管理，根據(jù)需要隨時(shí)制訂簡化指標(biāo)和高精度的指標(biāo)；PDCI適合于工作過程的全面管理，用指標(biāo)管理工作是它的重要方式之一。它們各有各的優(yōu)點(diǎn)和局限性，但它們都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是都有“指標(biāo)”，通過指標(biāo)實(shí)現(xiàn)各種各樣的管理目的。每一個(gè)對(duì)象，比如企業(yè)組織，雖然各有具體情況，但完全只用一種方法也是不合適的；而隨著管理周期的不一樣、企業(yè)成長發(fā)展各個(gè)階段的需要，也不可能只使用一種方法。所以要掌握每個(gè)方法的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)應(yīng)于企業(yè)各個(gè)時(shí)期的現(xiàn)實(shí)情況，把這些系統(tǒng)加以整合應(yīng)用，使企業(yè)組織把握機(jī)會(huì)，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，逐步走向成功。附錄簡要英文詞匯說明KPI—Key Performance Indicator ，關(guān)鍵績效指標(biāo) KSO—Key Strategic Object ，關(guān)鍵策略目標(biāo) KRA—Key Result Area ，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 CSF—Critical Success Factor ，關(guān)鍵成功因素 KBA—Key Business Area ，關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊 PF—Prime Factor ，主要因素 MBO—Management by Objective，目標(biāo)管理 PFBSC —Prime amp。 Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法 BSC—Balanced Scorecard，平衡計(jì)分卡 PDCI— PlanDoCheckImprove，績效管理循環(huán) 43 / 43