【導(dǎo)讀】一支合格的銷售隊伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代。利開展銷售部的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強的銷售隊伍。學(xué)家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.現(xiàn)在企業(yè)最難辦的事情有兩類：一是產(chǎn)品開發(fā)的選項，一是產(chǎn)成品的推銷。與銷售員的工作密切相關(guān)。從一定意義上可以這樣說，選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售。員是企業(yè)能否占領(lǐng)市場、能否不斷拓展市場的關(guān)鍵性工作。確實有某些共同之處。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點。成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多，其中最常提起的就是empathy。從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于創(chuàng)造出一種和協(xié)的的氛圍。預(yù)測客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。第二個重要的品質(zhì)就是自我激勵。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我激勵的結(jié)果，美國未來學(xué)家托夫。人員的潛在能力，而不是簡單的控制銷售員的行動。1．合格銷售人員應(yīng)具備的素質(zhì)；

　　

【正文】 會落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗和直覺來執(zhí)行這一決策。 所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項： 打電話 工作旅行 實施管理職能 這些便 構(gòu)成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時數(shù)計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū) (如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下 )內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可 以在反復(fù)試驗的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。 有時，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因為經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長的時間才能完成他的推銷任務(wù)。 至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個培訓(xùn)項目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定計 劃，以便把更多的時間花在銷售上。 3．團隊模式 團隊的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。你要對團隊目標和達成方式有清楚的概念，這樣才能將任務(wù)分配給最適合的團隊。 正式的團隊 正式的團隊是機構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負責(zé)重復(fù)性的工作，具有特定明確的專長： 高層主管組成的跨職能團隊匯集了高層專業(yè)知識； 各階層組成的跨職能團隊集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計劃； 各階層組成的業(yè)務(wù)團隊，將具有相關(guān)專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計劃； 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 65 頁 支援團隊就自己專長為機構(gòu)內(nèi)部 提供專業(yè)后勤。 非正式的團隊 一群來自公司各個部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。此種團隊可依問題特性做各種組合： ?臨時專業(yè)團隊?存在時間的長短隨特定任務(wù)持續(xù)的時間而定； ?應(yīng)變團隊?，在出現(xiàn)特定的、一次性問題時，需討論策略或?qū)ふ覇栴}點； ?金頭腦團隊?擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計劃； ?臨時工作小組?非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問題。 正式與非正式團隊的比較 團隊越正式，則團隊的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報告，要記錄進度，要有 固定的成效。相應(yīng)地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴格。不過，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團隊一定要有成果取向，譬如，不可因?金頭腦團隊?激發(fā)創(chuàng)意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認為可不遵守紀律。 團隊模型的選擇 執(zhí)行團隊 由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負責(zé)日常機構(gòu)管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團隊如控制不良將會成為個人主觀認知的論壇。 跨職能團隊 多重專業(yè)、跨部門的 團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。 工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團隊成員或以共同為一個問題或任務(wù)貢獻自己所長。 業(yè)務(wù)團隊 負責(zé)長期執(zhí)行一項計劃或營運機構(gòu)里某個單元的工作人員。 工作和特質(zhì)：管理一個單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團隊取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴格的管理。 正式后勤團隊 提供支援和服務(wù)（例如財務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團隊。 工作和特質(zhì)：負責(zé)繁重的 例行事務(wù)，例如會務(wù)工作。效率是決定團隊成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強的向心力。 專責(zé)團隊： 團隊存在時間的長短隨專責(zé)計劃（例如建造新廠）的長短而定。 工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的計劃以及嚴謹?shù)募o律。成員間的默契 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 65 頁 和良好的工作計劃是成功的要素。 應(yīng)變團隊： 由一群接到?變法圖強?批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。有時，改革的手段激烈。 工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公 司績效。團隊愿意對機構(gòu)作高度奉獻，由對改革有堅定信仰者領(lǐng)導(dǎo)團隊。 金頭腦團隊： 獨立于機構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點經(jīng)常遠離機構(gòu)工作主體。 工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品計劃的工作上。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。 臨時工作組： 研究或解決特定問題并直接向上級負責(zé)，是一短期工作體。 工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。使用非正式工 作程序，研擬提出各種解決方案。 4．團隊的的環(huán)境支持 一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構(gòu)之外。機構(gòu)可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。 提供基本支援 大部分團隊皆由所屬的機構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常沒有意義，尤其是當(dāng)外部的財務(wù)控制限制了團隊的財務(wù)支出時。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任 務(wù)。為克服這項困難，一些團隊內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。 與管理階層建立聯(lián)系 所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及控制團隊財務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確保可得到所需要的實際支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要 5．團隊合作 成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。 授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。團隊要培養(yǎng)互信合作，需要實施這兩種授權(quán)。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 65 頁 將每個計劃打散成多個任務(wù)或目標，賦予個別的團隊成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權(quán)力，若個人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授 權(quán)的方法。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。 授權(quán)前要認識各種性格特質(zhì)： 能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂于接受任務(wù)，愿意負起全部責(zé)任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。 愿意做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務(wù)前，這類人需要先予以鼓勵和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，經(jīng)彌補經(jīng)驗的不足。 能夠做，討厭做。這類人不愿意學(xué)習(xí)或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好代表。 不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)。 溝通 團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領(lǐng)導(dǎo)者，無法讓團隊成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排?有話要說?會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱龊?，充分開放所有與團隊任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應(yīng)負責(zé)的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。 鼓勵成員發(fā)表意見 每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創(chuàng)意。鼓勵公開討論 意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關(guān)的意見。 6．發(fā)揮最佳表現(xiàn) 團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻。 分擔(dān)責(zé)任 團隊剛成立時，設(shè)定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續(xù)的時間與團隊持續(xù)的時間等長。一支團隊須負起執(zhí)行政策、控制進度的責(zé)任，遇有不能達到目標的 行動時，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個整體，團隊有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。 維持最佳表現(xiàn) 身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是幫助團隊發(fā)揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責(zé)任，你就可以做到這一點： 確保所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性； 鼓勵成員為團隊及他們自己的任務(wù)盡全力； 綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致； 評量及設(shè)定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因； 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 65 頁 確保團隊及個人責(zé)任的重疊沒 有造成任務(wù)重復(fù)。 保持彈性 任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責(zé)任，但是他們必須保持彈性并愿意適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團隊，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團隊向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務(wù)需要適時調(diào)整。 7．創(chuàng)造自我管理團隊 自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。 自我管理團隊的定義 自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如，一支制造業(yè)的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產(chǎn)流程。這類團隊的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔(dān)全部的責(zé)任，而個人及團隊的表現(xiàn)成果則是團隊自行負擔(dān)的最基本責(zé)任。 收獲利益 如果經(jīng)營得當(dāng)，一支自我管理團隊非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務(wù)滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經(jīng)濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓(xùn)練場所給團隊成員，幫助他們發(fā)展技能以 負起自我管理的責(zé)任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的，而且依照經(jīng)驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應(yīng)。 支援自我管理團隊 要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的后援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團隊中來，但是實際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向可以改變，譬如當(dāng)團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變 等等原因時。與自我管理團隊共事，