【正文】 背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們把加盟品牌看作賺錢(qián)的途徑，唯一的目的是為了賺錢(qián)而非經(jīng)營(yíng)品牌。 　　直營(yíng)與加盟店的不同之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公司掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開(kāi)放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料，只是為了提供顧客最好的咖啡。如果開(kāi)放加盟權(quán)，很難說(shuō)每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得一直增加成本報(bào)廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時(shí)，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各種法律問(wèn)題。因此，為了讓品牌不受不必要的干擾，星巴克決定不開(kāi)放加盟權(quán)。 　　三、廣告 　　星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引入注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同的、持久的高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷(xiāo)預(yù)算。 　　“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者這樣對(duì)記者說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷(xiāo)。徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來(lái)不做廣告。根據(jù)在美國(guó)和我國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，廣告泛濫后會(huì)逐漸失去公信力。為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這來(lái)自于歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門(mén)店就是最好的廣告。 　　星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷(xiāo)渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷(xiāo)，而堅(jiān)持每一位員工都擁有最專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。“我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡的特性。通過(guò)一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處!” 　　另外，霍華舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性。他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。 　　四、風(fēng)格 　　星巴克認(rèn)為它的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2／3成功企業(yè)的首要目標(biāo)是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司在這方面做得很不夠，它們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等，要求每一位服務(wù)員都能預(yù)感客戶的需求。 　　另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”，如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西?！耙灶櫩蜑楸荆J(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡。”這種企業(yè)理念貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“當(dāng)下體驗(yàn)”的觀念，強(qiáng)調(diào)在工作、生活及休閑娛樂(lè)中用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”的生活體驗(yàn)。 　　星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格的一部分。 　　五、教育消費(fèi) 　　在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過(guò)自己的店面以及到一些公司去開(kāi)“咖啡教室”，并通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂(lè)部。顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡，否則收銀機(jī)就打不開(kāi)。公司可以很快知道消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會(huì)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司做市場(chǎng)調(diào)查。 　　六、設(shè)計(jì) 　　星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計(jì)都是由美國(guó)方面完成的。據(jù)了解，星巴克的美國(guó)總部有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)室，擁有一批專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)在全世界各地開(kāi)的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門(mén)市的時(shí)候，會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)厣倘Φ奶厣?，思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上又盡量發(fā)揮個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門(mén)店的高度統(tǒng)一截然不同。 　　在設(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，讓星巴克融合到原來(lái)的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來(lái)的設(shè)計(jì)。每增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周?chē)h(huán)境拍下來(lái)，照片傳到美國(guó)總部，請(qǐng)他們幫助設(shè)計(jì)，再發(fā)回去找施工隊(duì)。這樣下來(lái)，星巴克才能做到原汁原味。 　　例如，上海星巴克設(shè)計(jì)以年輕消費(fèi)者為主，因此在拓展新店時(shí)費(fèi)盡心思去尋找具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計(jì)。例如，位于城隍廟商場(chǎng)的星巴克，外觀像座現(xiàn)代化的廟，而瀕臨黃浦江的濱江分店則突出玻璃帷幕和宮殿般的華麗。夜晚時(shí)分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。 　　七、問(wèn)題——急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn) 　　開(kāi)設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在上海每開(kāi)一家新店，投資都在人民幣300萬(wàn)元左右。這些投資包括從美國(guó)進(jìn)口設(shè)備、報(bào)關(guān)費(fèi)用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。星巴克自2000年5月進(jìn)入上海以來(lái)，將近每月開(kāi)一家新店。以此計(jì)算，星巴克在上海一年用在開(kāi)店上的投資就要人民幣3000萬(wàn)元以上。 　　同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠收加盟金坐收漁翁之利，而且為了吸引客流和打造精品，星巴克的每家店幾乎都開(kāi)在了租金極高的地段，租金壓力也是經(jīng)營(yíng)的一大風(fēng)險(xiǎn)。比如，星巴克在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)、嘉里中心、豐聯(lián)廣場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場(chǎng)、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。 　　星巴克選擇在黃金地段開(kāi)店被有些人看作是在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短1000米的距離，星巴克就開(kāi)了4家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬(wàn)美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢(qián)”。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法，同時(shí)也成了星巴克潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在。 　　現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的上島咖啡、日本真鍋咖啡以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經(jīng)不可避免。綜合分析，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止這些，大致可分為以下四大類(lèi)： 　　(1)咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店(如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡)及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開(kāi)店咖啡店。 　　(2)便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式?jīng)_泡咖啡。 　　(3)快餐店賣(mài)咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主的咖啡機(jī)沖泡的咖啡。 　　(4)定點(diǎn)咖啡機(jī)：設(shè)立于機(jī)場(chǎng)等地，以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 　　讓習(xí)慣喝茶的中國(guó)人普遍地喝咖啡還有很長(zhǎng)的路要走。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前國(guó)內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0．01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30％的速度增長(zhǎng)。從理論上說(shuō)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的初步成功，說(shuō)明它的理念可以被不同文化所接受。 　　但是，要將非本土的咖啡文化融入中國(guó)人的生活并非容易的事情。無(wú)論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單，就是咖啡，而生產(chǎn)過(guò)程不外乎是將咖啡豆變成咖啡，沒(méi)有所謂的核心技術(shù)問(wèn)題，一切完全由市場(chǎng)來(lái)決定。顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去；否則就死掉。而國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)畢竟剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少競(jìng)爭(zhēng)，它們都在做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。 　　[案例思考] 　　1．星巴克靠什么從一間小咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際著名的咖啡連鎖店品牌? 　　2．分析星巴克的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所體現(xiàn)出的營(yíng)銷(xiāo)策劃基本理論。 　　3．星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)對(duì)中國(guó)同類(lèi)企業(yè)有何借鑒? 　　[案例分析] 　　星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由是什么?從產(chǎn)品角度看，它并不是以產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品比比皆是。從服務(wù)角度看，也不是以服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費(fèi)者感到“平等”，個(gè)性化服務(wù)根本談不上。另外，很多專(zhuān)業(yè)搞視覺(jué)設(shè)計(jì)(VI)的人還曾質(zhì)疑它的凌亂，除了星巴克的招牌統(tǒng)一之外，其他很多東西是違反Ⅵ理論的。在特許加盟方面，星巴克也是一個(gè)“怪胎”，在北京很多人以為它是“美大”的買(mǎi)賣(mài)，在上海很多人以為它是“統(tǒng)一”的企業(yè)，它自己則說(shuō)：“我們主要的經(jīng)營(yíng)模式還是直營(yíng)。”其實(shí)，星巴克的成功主要在于它是“市場(chǎng)下的蛋”，它的一切都是在市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”中塑造完成的。如果上升到理論高度來(lái)評(píng)判星巴克，可以說(shuō)星巴克充分運(yùn)用了目前最熱門(mén)的“體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)”來(lái)作為其制勝的“營(yíng)銷(xiāo)工具”。在“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”運(yùn)用巧妙的情況下，其他問(wèn)題迎刃而解。 　　在星巴克，產(chǎn)品并非單單是產(chǎn)品，它更多的是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡．這非常符合“雅皮士”的感覺(jué)體驗(yàn)。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。凌亂可以理解為“自然舒適”，據(jù)說(shuō)它是美國(guó)文化的一部分。很多星巴克的消費(fèi)者目前已經(jīng)習(xí)慣多元文化的重疊感覺(jué)，堅(jiān)持視覺(jué)統(tǒng)一的觀點(diǎn)似乎文有些“老土”了。關(guān)于是直營(yíng)還是合作的爭(zhēng)論，其實(shí)意義不大，如果能賺錢(qián)還能保持“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，星巴克自然考慮讓你加盟。如今加盟市場(chǎng)太亂，星巴克和肯德基、麥當(dāng)勞都不敢輕易開(kāi)放加盟市場(chǎng)。20