【正文】 務設計和工作設計方面做得很好，%員工認為公司在職務設計和工作設計方面做得較好，%員工認為公司在職務設計和工作設計方面做得一般，%；%，%，%。這是一種相對比較好的狀態(tài)了。但在整個調查中也發(fā)現(xiàn)公司在組織分工和人員配備方面存在著一些問題。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、勞動分工細化程度方面的問題調查發(fā)現(xiàn)A公司勞動分工中存在有某些崗位的分工過細，而某些崗位的分工過粗的情況。因為勞動分工過細會造成工作過于單調，這不但不能夠通過勞動分工提高效率反而會出現(xiàn)單調感和效率低下從而引發(fā)錯誤和問題。相反，因為勞動分工過粗會出現(xiàn)工作內容過多，也無法實現(xiàn)通過勞動分工提高效率的目標。調查中發(fā)現(xiàn)25%的員工認為本公司組織分工一般和較差，主要是由于這兩個方面的原因造成的。二、管理分工造成的管理跨度問題調查發(fā)現(xiàn)，在A公司中層以上管理人員的組織分工由于管理分工粗細不均，所以存在中高層管理者所管轄的業(yè)務范圍大小和人員多少不均的情況。結果使得有些中高層管理人員的管理跨度過大，出現(xiàn)業(yè)務“忙”不過來和人員“管”不過來的情況；而有些管理人員的管理跨度過小，出現(xiàn)了業(yè)務“不忙”，下屬“很少”的情況。這影響了A公司管理效果和管理效率的提高。三、職能分工和任務分工的交叉問題調查中發(fā)現(xiàn)，A公司在組織分工方面存在著按照管理或業(yè)務職能分工與按照項目任務或工作任務分工的沖突問題，許多被調查者認為他們遇到過較多的分工沖突問題。當然，隨著A公司的日益壯大和公司業(yè)務的不斷增加，這種職能分工和項目分工的沖突是必然會出現(xiàn)的，而且并不一定是一件壞事，但是必須要有一種辦法能使得公司中的職能分工和項目分工能夠很好的統(tǒng)一，并且不出現(xiàn)各部門或人員只關心自己職能分工“份內”的事情而使公司的項目工作受損失的情況。四、人員配備中的人力資源不匹配問題調查發(fā)現(xiàn)，A公司在人員配備問題上存在著嚴重的人力資源不匹配的問題。公司現(xiàn)有的人力資源結構和總量都很難滿足公司現(xiàn)有的和需要的一些職務或崗位的要求。特別是公司嚴重缺乏高級的管理人才、市場開發(fā)人才、技術人才以及像資本運營人才等特殊人才。這就造成了公司在人員配備問題上不得不采取“三個臭皮匠頂個諸葛亮”的辦法和“暫時空缺”的辦法。管理，首先是對人的管理，諾貝爾獎獲得者西蒙（）在《管理行為》一書中指出，管理者們都普遍認識到，“組織問題不在組織本身，而在有關的人”【21】 [美]西蒙著，《管理行為》，北京經(jīng)濟學院出版社，1998年版，第7頁。這是組織管理中人員配備工作方面最大的問題，是必須盡快解決的問題。五、現(xiàn)有人員配備整體上需要改進和提高調查研究還發(fā)現(xiàn)，A公司現(xiàn)有人員的總量和結構相對于公司的使命、目標和具體經(jīng)營業(yè)務而言都需要進行改進和提高。其中，所謂“改進”是指從公司內部提拔和外部招聘兩個方面去改進現(xiàn)有人力資源的總量和構成；所謂“提高”是指公司需要通過建設學習型組織和建設一種驅使人們不斷學習和上進的企業(yè)文化來提高公司全體人員的基本素質和覺悟。只有這樣A公司的人員配備才能夠不斷適應組織環(huán)境變化和組織任務的變化。第二節(jié) 確定責權利關系與積極授權方面的問題從A公司目前在科學地確定各部門和每個人的責權利關系方面，做得是很不錯的。問卷調查的結果表明（詳見附件一）：公司員工中認為公司各個部門的責、權、%，%，%；同時，%，%；另外，%，%，%。結合問卷調查和其他調查結果來看，A公司在部門和個人的責權利關系處理方面相對來說還是很不錯的。從A公司目前在積極授權方面來看，總體情況也是挺好的。問卷調查表明（詳見附件一）：%，%，%，%；同時，%，%，%的人說不清楚這個問題；另外，%，%，%。顯然這些都說明A公司在積極授權方面做得還是很不錯的。但在整個調查過程中也發(fā)現(xiàn)公司在部門和人員的責權利關系方面以及積極授權方面還存在著一些問題，有些甚至還比較嚴重。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、各部門的責、權、利對等關系問題%的員工認為公司各個部門的責、權、利關系很好，但是認為公司各個部門的責、權、利關系“基本可以”（這可以理解為“一般”或存在一定的不足）%，%的員工認為這方面做得不好。這基本上可以說明公司在各個部門責權利關系的處理上還是存在一些問題。另外，訪談調查和現(xiàn)場觀察等調查工作中也發(fā)現(xiàn)公司的管理部門在責權利對等方面存在一定的問題。而且，訪談發(fā)現(xiàn)有一些中部門存在著有責無權或責權不對應的情況，特別是有些管理部門嚴重缺乏獲得履行職責所需資源的權利。例如，公司人力資源管理部門在這方面就存在一定的問題。二、公司在積極授權方面的問題調查中也發(fā)現(xiàn)了公司在積極授權方面所存在的問題。%，%，但是仍有將近一半（%）的員工認為公司向下授權不足，%的員工認為在其管理工作中缺乏足夠的監(jiān)控權，%的員工認為工作中所獲得的職權不足，這些都說明A公司在積極授權方面還存在一定的問題。管理學理論認為，一個企業(yè)的積極授權主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是職務授權，這是向某個工作崗位或職務所授予的權利；其二是工作授權，這是為完成某件事情而向某個具體人所給予的授權。調查中發(fā)現(xiàn)，A公司在職務授權方面相對是比較好的（前面關于問卷調查結果中的討論主要是職務授權），但是在工作授權方面還存在一些問題，尤其是在公司管理部門內部開展工作的過程中工作授權明顯不足，這對很好地開展項目和完成各種例外工作是十分不利的。三、職工參與決策方面的問題問卷調查中還提到了有關員工參與管理和決策方面的問題，得到的結果是：%員工認為公司在職工參與管理方面做得是很好的，%的員工認為這方面做得比較好，%；%的員工對公司組織員工參與討論公司政策、戰(zhàn)略及其他決策的情況感到滿意，%的員工感到比較滿意，%的員工對此感到一般，%的在這方面感覺較差。對照這些結果以及公司具體情況，作者在訪談調查中進一步作了驗證最終得出來的結論是：回答“比較好”和“比較滿意”的員工并不是真正滿意公司現(xiàn)有的授權和民主參與程度，所以實際有60%左右的員工認為公司在這些方面還存在一定問題并需要改進。作者認為這對于像A公司這樣的以項目開發(fā)和實施為主要經(jīng)營模式的公司是非常必要的，因為只有向第一線充分授權才能做出正確與快速的決策和反應，去應對市場和環(huán)境的急劇變化。第三節(jié) 企業(yè)分工合作體系與組織結構方面的問題同樣，A公司目前在組織結構方面做得也還是不錯的。問卷調查的結果表明（詳見附件一）：%，%，%的員工認為公司的組織結構一般；另外，%的員工認為公司職能部門的設置很好，%的員工認為這方面做得比較好，%認為一般，%。綜合問卷調查和其他調查結果來看，A公司在組織結構方面相對來說也還不錯的。同時，從A公司在組織分工體系方面做得也還可以。問卷調查的結果表明（詳見附件一）：%，%；同時，%，%，%。這些說明A公司在各部門合作體系的建設方面做得還是不錯的。但在整個調查過程中也發(fā)現(xiàn)由于公司員工認識上的局限性和問卷設計方面的問題，實際上公司在分工合作體系建設和組織結構方面都存在著一些問題，有些甚至是比較嚴重的問題。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、公司組織結構方面的問題調查過程中感覺問題比較大的是公司現(xiàn)有組織結構與公司實際組織使命和經(jīng)營活動的匹配問題。根據(jù)調查獲得的資料，公司現(xiàn)有組織結構是一種直線職能制的（），這種組織結構比較適用于行政辦公組織或有常規(guī)生產(chǎn)運營活動的企業(yè)，但是根據(jù)調研和未來A公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的很多業(yè)務發(fā)展是按照項目的模式進行的（問卷調查結果表明：在公司全部活動中貢獻度最大的活動是：%，%，%），而且未來還會出現(xiàn)按照地區(qū)設立分、子公司的情況。這樣現(xiàn)有直線職能制的組織結構就會因為不適應而存在問題了。調查研究結果表明：公司的組織結構有必要進行全面的變革以適應公司現(xiàn)有和未來的戰(zhàn)略與經(jīng)營需要。特別需要指出的是，問卷調查分析結果表明：%的職工認為公司組織機構變革的重點應該是適合項目開發(fā)的“組織團隊化”（%，%，大企業(yè)內部的“小企業(yè)經(jīng)營”%）。二、公司直線指揮系統(tǒng)方面的問題A公司在組織結構和組織合作體系建設方面做得比較好的一面是直線指揮系統(tǒng)的建設和作用發(fā)揮較好。調查結果表明：%，%；同時，%，%，%，%?？梢哉J為，這些數(shù)據(jù)一方面說明A公司的直線指揮系統(tǒng)是積極有效的，但同時也表明公司在組織結構和組織合作系統(tǒng)中具有較強的集權式管理問題。對于一個以項目開發(fā)和實施為主的企業(yè)而言，這種集權式的管理對公司的管理和發(fā)展是十分不利的。因為這樣會造成公司決策質量的下降，公司中下級管理人員積極性和主動性的降低，從而導致公司的決策失誤和工作受損失。三、公司各部門橫向協(xié)調方面的問題調查中發(fā)現(xiàn)有關公司各部門橫向協(xié)調方面的調查數(shù)據(jù)是有矛盾的。首先，%員工認為公司各個職能部門之間的橫向協(xié)調關系是合理，%；同時，%，%，%。但是，對關于是否需要接受多重領導的回答是：%，%。針對這是完全矛盾的信息數(shù)據(jù)，通過訪談調查進一步了解到A公司各部門的橫向協(xié)調不是由職能部門的聯(lián)系和制度協(xié)調開展的，而是通過領導協(xié)調和會議協(xié)調完成的，所以實際上公司中還是存在一定的橫向多重領導的問題和公司各部門在組織合作方面的問題。四、公司組織結構與合作體系為戰(zhàn)略目標服務的問題任何一個公司的組織結構和組織合作體系的根本目的都是為實現(xiàn)組織使命與戰(zhàn)略目標服務。問卷調查結果表明：%，%；同時，%，%；另外，%，%。這些都表明A公司現(xiàn)有的組織結構和組織合作體系在為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務方面還存在一定的問題。第四節(jié) 組織建設和組織能力培養(yǎng)提高方面的問題組織管理方面的工作可以分為兩個層次，其中組織分工、部門化和組織結構屬于基礎層次的組織管理工作，組織建設和組織能力培養(yǎng)與提高以及組織變革屬于高層次的組織管理工作。這涉及到三個層面的工作，其一是組織結構與組織合作體系的建設與變革，其二是學習型組織的建設，其三是企業(yè)文化保障的建設，這三者的關系如下圖所示。企業(yè)文化建設（最高層面）學習型組織（第二層面）組織結構的合理化（第一層面） 組織建設工作的三個層面示意圖圖表來源：作者自行設計由圖中可以看出，企業(yè)組織建設三個層面的工作是相互支持和相互作用的。企業(yè)組織能力的改善和提高是由這三個層面的工作共同實現(xiàn)的。其中，企業(yè)文化建設是最高層面，因為它可以通過推行企業(yè)價值觀和行為規(guī)范為企業(yè)組織結構合理化工作和企業(yè)的學習型組織建設提供價值指向、指導思想和行為準則并由此提供根本保障；而企業(yè)學習型組織建設是企業(yè)組織能力提高和組織結構合理化工作的直接保障，因為學習型組織建設可以提高企業(yè)的成員和整個組織的各種能力。A公司在這方面已經(jīng)開展了很多工作，不管是在組織結構的合理化方面，還是在學習型組織建設方面以及在企業(yè)文化建設方面，A公司都作了大量的工作，并且在同類企業(yè)中處于領先的地位。但是在調查中仍然發(fā)現(xiàn)在這方面A公司還存在較多的問題，這些問題的具體體現(xiàn)分述如下。一、公司在組織結構合理化方面的問題企業(yè)的組織結構是一種人為設計的相對固定和結構化的組織部門體系，它在一定時間內和一定情況下是相對合理的，因為此時它相對比較適應組織戰(zhàn)略和組織發(fā)展需要。然而隨著企業(yè)內部和外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，它的組織結構就會出現(xiàn)不適應或不合理的情況，這會給企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)帶來一系列問題。A公司現(xiàn)在同樣面臨著由于組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略的變化而造成的企業(yè)組織結構不合理的問題。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：（一）公司現(xiàn)有組織結構無法保證公司核心任務的完成調查發(fā)現(xiàn)：公司員工認為在公司全部活動中最重要的活動依次是：資本運營（%）、項目開發(fā)（%）和日常運營（%），其中對公司貢獻度最大的活動是：項目開發(fā)（%）、資本運營（%）和日常運營（%），而公司現(xiàn)有活動中開展最差的是：科技開發(fā)（%）工作。造成這些問題的根本原因除了人力資源方面的問題以外，就是A公司的組織結構不合理。（二）公司現(xiàn)有組織結構適應環(huán)境變化的能力不足調查中還發(fā)現(xiàn)，員工們在回答“公司的組織結構在適應環(huán)境變化的能力”的問題中，%的員工認為公司的現(xiàn)狀“很好”，%的員工認為“基本可以”，還有約10%的員工認為公司在這方面做得不好或很不好。這說明公司現(xiàn)有的組織結構在適應環(huán)境能力方面存在嚴重不足。因為基于日常生產(chǎn)運營的直線——職能制組織結構本身的剛性很強，很難開展組織變革和組織調適，所以就會出現(xiàn)這種問題。由于矩陣式或組合式的組織結構具有較高的彈性，所以作者建議的組合式組織結構會大大提高公司未來適應外部環(huán)境變化的能力。（三）公司現(xiàn)有組織結構協(xié)調各部門目標和作業(yè)的能力不足公司現(xiàn)有組織結構的另一個問題是它在協(xié)調各部門的目標和作業(yè)方面的能力不足。在問卷調查中：%，%；%，%。這些都說明公司現(xiàn)有組織結構在協(xié)調公司各部門共同努力方面存在較大問題。當然，這種問題一方面需要通過組織結構的合理化解決，另一方面還需要通過開展學習型組織去解決。（四）公司現(xiàn)有組織結構在培養(yǎng)和提高組織能力方面不足另外，公司現(xiàn)有組織結構在培養(yǎng)和提高組織能力上也存在著不足。調查問卷表明：%，%。這種問題只有設法通過變革組織結構和建設學習型組織去解決。在組織結構合理化方面的根本出路還是組合型組織結構或矩陣型組織結構，因為這是一種具有提供組織能力功能的組織結構。二、公司在學習型組織建設方面的問題建立學習型組織被越來越多的理論家和企業(yè)家，尤其是企業(yè)家，看成是這場變革運動的目標，有的管理學家斷言，21世紀的組織將是學習型組織【22】 Garvin David A., “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, JulyAugust,1993, .。最新的企業(yè)組織管理研究結果表明：由于企業(yè)的組織是在一定的客觀限制條件下按照一定的組織結構模式設計和建設的，所以任何企業(yè)的組織結構都存在一些先天的不足。同時由于人的本性使然，只要有組織部門的劃分就必然存在部門割據(jù)和斗爭，這是任何組織結構都不可避免的問題。這些問題在多數(shù)時間會導致企業(yè)部門之間為爭奪資源和利益分配而出現(xiàn)矛盾、沖突甚至對抗，從而造成一系列組織管理方面的問題。通常這種問題是很難通過組織結構合理化的方法來解決的，因為對這種問題采用組織結構重新設計和調整的方法解決通常只會是將問題從一個部門轉移到另一個部門或從一個方面轉移到了另一個方面而已，并不能從根本上解決問題。因為這類組織管理問題是由于組織建設的各種制約條件