【正文】 四、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本目的是提高企業(yè)的核心能力和素質(zhì)，以便使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化和在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能夠以生存取勝。針對(duì)上述組織學(xué)習(xí)的障礙，彼得三、組織中的學(xué)習(xí)障礙因素分析許多組織不能有效的學(xué)習(xí)來源于組織的設(shè)計(jì)和管理、人們的工作的方式、員工受教育程度和互動(dòng)方式等等，這些都會(huì)造成學(xué)習(xí)的障礙，系統(tǒng)思考現(xiàn)有組織學(xué)習(xí)中存在的障礙包括【18】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第1828頁。根據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造附加值的業(yè)績(jī)確定報(bào)酬，使報(bào)酬制度具有激勵(lì)性。培育促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的環(huán)境，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造。組織內(nèi)部成員之間相互密切聯(lián)系，管理者與一般職工之間的層次不要大大縮減；人無貴賤之分，只有分工不同。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)精于知識(shí)的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個(gè)精于根據(jù)新的知識(shí)和遠(yuǎn)景目標(biāo)而調(diào)整自己行為的組織。圣吉（Peter ）博士所著的《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和務(wù)實(shí)》被西方企業(yè)界和教育界奉為學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典著作。早期的研究主要集中于個(gè)人學(xué)習(xí)上，代表人物有阿吉瑞斯（Chris Argyris）、蕭恩（）、馬奇(James )等。一份調(diào)查表明，1970年《幸?！冯s志評(píng)出的世界500強(qiáng)企業(yè)，到1983年，其1/3已銷聲匿跡【13】周德孚，殷建平，蔡桂其等著，《學(xué)習(xí)型組織》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年，第2021頁。一要依靠有效的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)再造的過程中會(huì)遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個(gè)人、組織群體和社會(huì)等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關(guān)鍵性要素。American Express（美國(guó)信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。從思考內(nèi)容上看，再造是從企業(yè)最基本的價(jià)值增值角度去思考問題，重構(gòu)重點(diǎn)考慮組織結(jié)構(gòu)的改變，重組重點(diǎn)考慮對(duì)資產(chǎn)負(fù)債、業(yè)務(wù)人員的治理，即在原有的管理架構(gòu)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的再分配。4. 應(yīng)按國(guó)有經(jīng)濟(jì)調(diào)整的需要進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略性重構(gòu)，其中包括企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、決策體系、人員管理、企業(yè)文化等的再造【10】任佩瑜，《論國(guó)有工業(yè)企業(yè)在深化改革中的戰(zhàn)略性重構(gòu)》，《四川大學(xué)學(xué)報(bào)》，1998年第1期，第10頁。OrganizationalReengineering組織再造以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高。amp?？ㄆ仗m和L企業(yè)流程再造的目的就是要使企業(yè)將注意力集中于自己的流程，集中于那些能產(chǎn)生最大收益的業(yè)務(wù)流程，對(duì)這些流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，而不是從企業(yè)的部門或其他組織單位入手?！?】 R．R．Arrow主編，《公司再造――企業(yè)流程的改造與實(shí)踐》，企業(yè)管理出版社，1999年，第94頁。錢皮（James Champy）在其共同發(fā)表的再造理論奠基之作――《企業(yè)再造――經(jīng)營(yíng)革命宣言》一書中，對(duì)業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）所下的定義是：“針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的重新設(shè)計(jì)再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)績(jī)效考核的指標(biāo)上取得顯著的改善。明茨伯格指出不論組織采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，可以歸納出五種基本的協(xié)調(diào)原則：相互調(diào)整；直接監(jiān)督；工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；技能標(biāo)準(zhǔn)化。其代表人物有盧桑斯、伍德沃德、勞倫斯等。（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：德魯克把企業(yè)的組織類型概括為五種：集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；分權(quán)的“聯(lián)邦式”結(jié)構(gòu)；模擬式的分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。主要的觀點(diǎn)是：（1）在組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面要遵循的原則：分級(jí)原則、授權(quán)原則、職權(quán)等級(jí)原則、統(tǒng)一指揮原則。麥格雷戈（Dougleas Mcgrogor,1906—1964）是著名的“X理論”和“Y理論”的提出者。埃爾頓（3）提出了“科層制”的組織結(jié)構(gòu)，行政組織的權(quán)力分配來自理性和法律，能夠使組織在“工作的速度、指揮的統(tǒng)一、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系”等方面都達(dá)到最優(yōu)化的地步【4】吳國(guó)云著，《組織理論歷史與流派》，南京大學(xué)出版社，1992年，第25頁。（3）進(jìn)一步主張把計(jì)劃職能和管理職能分開，計(jì)劃職能由專門的部門來承擔(dān)。雖然關(guān)于組織理論的思想，古已有之。比如企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)條件和先進(jìn)的技術(shù)水平下，因此并不完全適合中國(guó)國(guó)情。、非此即彼，不同的組織類型也沒有絕對(duì)的優(yōu)劣高下，它們都有可能是我們今天關(guān)注的話題；另外，無論哪一種組織理論或思想，都不能脫離一個(gè)核心問題：組織結(jié)構(gòu)。鑒于對(duì)公司組織管理問題的認(rèn)識(shí)深度，問卷填寫的對(duì)象界定為公司全體中層以上員工，合計(jì)發(fā)放問卷45份，總共回收有效問卷45份，在完成了對(duì)于A公司的組織管理問卷調(diào)查和分析工作以后，在A公司課題組的安排和協(xié)助下，我們緊接著組織了對(duì)于A公司中高級(jí)管理人員的訪談?wù){(diào)查工作（見附錄二），這些都為本文的分析和研究提供了真實(shí)、詳盡的第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料。本文就是在這一大背景下，通過對(duì)基于項(xiàng)目為主的企業(yè)A組織管理現(xiàn)狀的調(diào)研，從其目前的組織管理的弊端入手，并在總結(jié)目前國(guó)際流行管理理念情況下，結(jié)合我國(guó)國(guó)情和企業(yè)A的實(shí)際情況，提出了企業(yè)A組織重構(gòu)的對(duì)策和思路。確切的說，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息社會(huì)的進(jìn)步，我們已經(jīng)邁入了一個(gè)以項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施為主要物質(zhì)財(cái)富生產(chǎn)和精神財(cái)富生產(chǎn)以及服務(wù)提供手段的社會(huì)【1】戚安邦著，《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社，2001年12月，第12頁。西蒙所說：“有效開發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是有效的組織結(jié)構(gòu)” 【2】甘鳴華主編，《管理創(chuàng)新》，中國(guó)國(guó)際廣播出版社，1999年，第30頁。一般的組織重構(gòu)基本上是用來解決常規(guī)與期望的問題，對(duì)于非常規(guī)與非期望的問題，通常是靠有關(guān)負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)來解決，在管理學(xué)教科書甚至將解決非常規(guī)與非期望的問題作為管理者的重要職責(zé)之一，而這些都可以通過建立學(xué)習(xí)型組織來解決，這些都是本論文試圖解決的問題。為了達(dá)到這一研究目的，本論文的研究思路可由以下技術(shù)路線圖來表示（） 碩士論文總體設(shè)計(jì) 論文選題指導(dǎo)小組討論分析 前期調(diào)查和文獻(xiàn)查閱 立題和開題報(bào)告 系統(tǒng)研究 A企業(yè)問卷調(diào)查 ，訪談 相關(guān)文獻(xiàn)閱讀 撰寫論文論文初稿 論文征求意見、修改、定稿 論文研究思路技術(shù)路線示意圖資料來源：作者自行設(shè)計(jì)本研究從開始就在導(dǎo)師及課題組的引導(dǎo)下有意識(shí)的進(jìn)行了論文總體設(shè)計(jì)和選題，并有幸得到A公司的領(lǐng)導(dǎo)及內(nèi)部很多員工的幫助和支持，從而經(jīng)常和指導(dǎo)小組一起討論和分析，本人在前期就開始了大量的調(diào)查和文獻(xiàn)閱讀工作，從而完成立題和開題報(bào)告。這樣在使用中就可以假定理論的可行性，而不必花大量的時(shí)間去分析論證理論本身?？萍歼M(jìn)步和市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，在不斷地催生新的組織管理理論，而這些新理論又為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展提供新的途徑和空間，如企業(yè)組織再造和學(xué)習(xí)型組織等。韋伯（）等人【3】吳陪良，鄭明身著，《組織理論與設(shè)計(jì)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1998年，第2150頁。在1908年發(fā)表的《管理的一般原則》和《工業(yè)管理與一般管理》中關(guān)于組織做出了以下的論述：（1）提出了14條法約爾原則。戰(zhàn)后40年代到60年代，除了行為科學(xué)理論得到長(zhǎng)足發(fā)展以外，許多管理學(xué)家（包括社會(huì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、人類學(xué)家、計(jì)量學(xué)家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對(duì)管理學(xué)的見解。物質(zhì)刺激決不是唯一的有效動(dòng)力。人并非天生就厭惡勞動(dòng)，如果把工作條件加以控制，可以提高人的滿意度；多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力、創(chuàng)造力，人們的潛力只發(fā)揮了很小的一部分。（三）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派側(cè)重從企業(yè)管理，尤其是大型企業(yè)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中概括和總結(jié)的一些理論和原則。（四）系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派是將伯塔朗菲的一般系統(tǒng)理論應(yīng)用于工商企業(yè)管理，其代表人物有卡斯、羅森茨韋克等。（3）領(lǐng)導(dǎo)方式上的權(quán)變觀點(diǎn)：豪斯提出“目標(biāo)—途徑”理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有指示型、支持型、成就導(dǎo)向型、參與型。（4）組織結(jié)構(gòu)的五種類型：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械性行政結(jié)構(gòu)、職業(yè)性行政組織、分布式結(jié)構(gòu)、特別小組。提出這些根本性的問題，就是使人們對(duì)現(xiàn)有流程所基于的傳統(tǒng)的規(guī)則與假設(shè)進(jìn)行觀察和思考，通過觀察與思考，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則和假設(shè)已經(jīng)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的，從而激發(fā)人們以新的思維方式面對(duì)企業(yè)與未來。業(yè)務(wù)流程再造的目的不是略有改善，稍有好轉(zhuǎn)，或有5%或10%的增長(zhǎng)，而是要使企業(yè)實(shí)績(jī)有顯著增長(zhǎng)，有大的飛躍，有質(zhì)的突破。錢皮也出版了后續(xù)著作《再造管理》。約翰遜以及小林裕等人也對(duì)再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(xiàn)(如下表)。BN Redesign業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)對(duì)從屬于更大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的部分重要的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)造。 組織再造測(cè)評(píng)績(jī)效提高比較圖資料來源：萬迪眆著，《中國(guó)企業(yè)組織再造的理論及實(shí)證研究》，陜西人民出版社，2001年，第281頁。下表是對(duì)三個(gè)概念不同特征的歸納。類似的例子還有很多?？铺卣J(rèn)為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell）企劃主任德格（Arie De Geus）說：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。其他重要的研究還包括科恩（,1991）、哈里斯（）和費(fèi)羅（ Fiol,1994）等。近年來。根據(jù)系統(tǒng)思考的思想和國(guó)內(nèi)外管理者追求的目標(biāo)，學(xué)習(xí)型組織的特征可歸納如下，它們也可以說是現(xiàn)有組織努力發(fā)展的方向。4. 具有總體方向意識(shí)。8. 人被看成是資源，而不是商品。12. 善于從廣泛的范圍內(nèi)尋求市場(chǎng)與合作。 3. 解決問題缺乏積極主動(dòng)，選擇自認(rèn)為簡(jiǎn)單、容易的事情做，最終導(dǎo)致問題“難度自增值”的局面。通過學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)可以使企業(yè)形成一個(gè)整體，各個(gè)部門內(nèi)部和部門之間的各種問題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和通過共同努力而快速予以解決，同時(shí)全面提升組織的核心能力與素質(zhì)。鼓勵(lì)/重視個(gè)人學(xué)習(xí)與改進(jìn)確定學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的規(guī)劃克服個(gè)人/組織學(xué)習(xí)障礙實(shí)施系統(tǒng)思考/整體解決問題開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)/知識(shí)分享不斷地改善心智模型編制組織成員的共同愿景進(jìn)行超越自我的鍛煉改變?cè)薪M織管理模式建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化建立新型的化組織結(jié)構(gòu)建立學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室/操練場(chǎng) 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程示意圖資料來源：作者自行設(shè)計(jì)第三章 A公司經(jīng)營(yíng)概況及其組織環(huán)境分析 不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)、資源需求和環(huán)境條件，所以會(huì)要求不同的組織結(jié)構(gòu)與模式，A公司并非一個(gè)周而復(fù)始的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)性企業(yè)，而是既有日常運(yùn)營(yíng)又有項(xiàng)目開發(fā)，并以項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施為主的企業(yè)。經(jīng)過一年多的努力，經(jīng)A市政府、財(cái)政部等主管部門批準(zhǔn)，某化工集團(tuán)公司持有的“某化工”的國(guó)有股劃轉(zhuǎn)給A市政投資公司，該股權(quán)劃轉(zhuǎn)在XX年XX月獲得國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部的批準(zhǔn)后生效?！　?3)保障員工福利，創(chuàng)造有利于員工發(fā)展的環(huán)境。（2）董事會(huì)秘書辦公室負(fù)責(zé)準(zhǔn)備和遞交證券交易所、證券監(jiān)管部門所要求的各類文件；組織證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)布置的各項(xiàng)任務(wù)；依法籌備董事會(huì)、股東會(huì)會(huì)議；協(xié)調(diào)和組織信息披露事宜；為公司重大決策提供咨詢和建議。（一）環(huán)保產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)τ诃h(huán)保產(chǎn)業(yè)的范圍與內(nèi)容，不同的國(guó)家有不同的界定。后者主要是企業(yè)通過內(nèi)部成本控制等手段實(shí)現(xiàn)的，會(huì)按照經(jīng)驗(yàn)曲線和學(xué)習(xí)曲線的規(guī)律而逐步降低。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)要求，污水處理廠建設(shè)的需求很大，但是具備在這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)卻不多。（一）外部機(jī)會(huì)1. 我國(guó)環(huán)保業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁2. 我國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程不斷向前推進(jìn) 3. 環(huán)境保護(hù)的市場(chǎng)化逐步為各級(jí)政府所接受4. 環(huán)境保護(hù)活動(dòng)的企業(yè)化、專業(yè)化和集團(tuán)化 5. 公民的環(huán)保意識(shí)不斷提高聯(lián)合國(guó)和世界銀行的研究結(jié)果表明，一個(gè)發(fā)展中國(guó)家在環(huán)境保護(hù)和治理費(fèi)用的投入高于GDP的4%以上才會(huì)獲得環(huán)境改善所帶來的收益。而且，我國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)投資中仍然以行政審批為主要決策手段，投資機(jī)制沒有根本的改變，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投資還沒有實(shí)現(xiàn)“誰投資、誰決策、誰得益和誰承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的新機(jī)制。同時(shí)也不利于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高，難以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 根據(jù)企業(yè)組織分工和人員配備，科學(xué)地確定責(zé)權(quán)利關(guān)系和積極地授權(quán)以便開展指揮、協(xié)調(diào)和溝通。從A公司目前在人員配備方面的管理來看，總體情況也是不錯(cuò)的。二、管理分工造成的管理跨度問題調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在A公司中層以上管理人員的組織分工由于管理分工粗細(xì)不均，所以存在中高層管理者所管轄的業(yè)務(wù)范圍大小和人員多少不均的情況。這就造成了公司在人員配備問題上不得不采取“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”的辦法和“暫時(shí)空缺”的辦法。問卷調(diào)查的結(jié)果表明（詳見附件一）：公司員工中認(rèn)為公司各個(gè)部門的責(zé)、權(quán)、%，%，%；同時(shí)，%，%；另外，%，%，%。另外，訪談?wù){(diào)查和現(xiàn)場(chǎng)觀察等調(diào)查工作中也發(fā)現(xiàn)公司的管理部門在責(zé)權(quán)利對(duì)等方面存在一定的問題。對(duì)照這些結(jié)果以及公司具體情況，作者在訪談?wù){(diào)查中進(jìn)一步作了驗(yàn)證最終得出來的結(jié)論是：回答“比較好”和“比較滿意”的員工并不是真正滿意公司現(xiàn)有的授權(quán)和民主參與程度，所以實(shí)際有60%左右的員工認(rèn)為公司在這些方面還存在一定問題并需要改進(jìn)。但在整個(gè)調(diào)查過程中也發(fā)現(xiàn)由于公司員工認(rèn)識(shí)上的局限性和問卷設(shè)計(jì)方面的問題，實(shí)際上公司在分工合作體系建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)方面都存在著一些問題，有些甚至是比較嚴(yán)重的問題?？梢哉J(rèn)為，這些數(shù)據(jù)一方面說明A公司的直線指揮系統(tǒng)是積極有效的，但同時(shí)也表明公司在組織結(jié)構(gòu)和組織合作系統(tǒng)中具有較強(qiáng)的集權(quán)式管理問題。問卷調(diào)查結(jié)果表明：%，%；同時(shí)，%，%；另外，%，%。但是在調(diào)查中仍然發(fā)現(xiàn)在這方面A公司還存在較多的問題，這些問題的具體體現(xiàn)分述如下。因?yàn)榛谌粘Ｉa(chǎn)運(yùn)營(yíng)的直線——職能制組織結(jié)構(gòu)本身的剛性很強(qiáng)，很難開展組織變革和組織調(diào)適，所以就會(huì)出現(xiàn)這種問題。這種問題只有設(shè)法通過變革組織結(jié)構(gòu)和建設(shè)學(xué)習(xí)型組