【正文】 法及時地進(jìn)行預(yù)算分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施；? 集團(tuán)無法對下級單位預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控； 資金管理分散，監(jiān)控不利集團(tuán)企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。27 / 98預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；應(yīng)收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛帳，資金運(yùn)作困難；對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；? 貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險大；? 集團(tuán)管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。 財務(wù)分析工作難以展開? 分析體系不完整；? 分析指標(biāo)不全面；? 分析方式不直觀；? 分析數(shù)據(jù)無法及時得到；? 分析結(jié)果失真，不具有指導(dǎo)意義；? 無法及時對下級單位的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析；房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理方案架構(gòu)與目標(biāo)、財務(wù)集中管理架構(gòu)組織模式分析房 地 產(chǎn) 企 業(yè) 集 團(tuán)分 公 司 A 分 公 司 B 分 公 司 C子 公 司 x 子 公 司 y 項(xiàng) 目 部A公 司 賬 B公 司 賬 C公 司 賬x公 司 賬 y公 司 賬總 公 司二 級 公 司三 級 公 司集 團(tuán) 公 司 賬項(xiàng) 目 部 賬28 / 98圖：房地產(chǎn)集團(tuán)組織模式? 集團(tuán)為一級公司，各地區(qū)分公司為二級公司，項(xiàng)目部為三級公司。在系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)賬套供所有公司存放數(shù)據(jù)，在賬套中分別為每級的各個公司建立日常業(yè)務(wù)核算賬，各個公司日常核算數(shù)據(jù)集中存放，日常核算遵守上級公司制定的核算制度。帳套設(shè)置集 團(tuán) 公 司分 公 司 A 分 公 司 B 分 公 司 C子 公 司 x 子 公 司 y 子 公 司 z分 公 司 也 可 以 控制 下 級 子 公 司 的會 計 政 策 。 集 團(tuán) 公 司 可 以 對下 級 單 位 的 會 計科 目 、 憑 證 類 別等 會 計 信 息 進(jìn) 行控 制圖：帳套設(shè)置集團(tuán)財務(wù)管理功能組件圖：集團(tuán)財務(wù)管理功能組件預(yù)算管理 資金管理 項(xiàng)目成本總賬薪資福利固定資產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理平臺報表系統(tǒng)決策支持，財務(wù)分析報賬中心應(yīng)收應(yīng)付29 / 9財務(wù)集中管理應(yīng)用目標(biāo)房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理解決方案的總體目標(biāo)是：運(yùn)用先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 全 面 計 劃 預(yù) 算資 金 管 理 成 本 管 理會 計 核 算 財務(wù)分析以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制，是財務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。? 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍(lán)圖。? 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項(xiàng)預(yù)算。? 通過全面計劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對企業(yè)經(jīng)營運(yùn)做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實(shí)際經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。? 根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，可以進(jìn)行某項(xiàng)計劃的調(diào)整、變動，同時相關(guān)的計劃相應(yīng)自動地進(jìn)行聯(lián)動調(diào)整。通過預(yù)算編制、申報、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實(shí)，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。? 把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營運(yùn)做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請、審批流程。 ? 通過實(shí)時的匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，得以進(jìn)行及時的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，對集團(tuán)的資金運(yùn)做進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。30 / 98資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運(yùn)做所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，來達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。資金管理是處理集團(tuán)和分子公司、項(xiàng)目經(jīng)理部資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測及籌投資運(yùn)作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運(yùn)作的集成體。? 通過集團(tuán)完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強(qiáng)大的審批流平臺控制分子公司各項(xiàng)資金支出，保證資金支出的合理性；? 結(jié)合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；? 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強(qiáng)對分子公司資金運(yùn)作監(jiān)控，實(shí)時查詢分析分子公司運(yùn)營情況，既促證信息真實(shí)又提高效率；? 支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領(lǐng)域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾；? 規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時真實(shí)；? 強(qiáng)化債務(wù)管理，嚴(yán)格控制擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風(fēng)險。? 加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。及時清理往來，減少資金損失；加強(qiáng)帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風(fēng)險。 建立全面成本控制體系，有效控制企業(yè)成本。財務(wù)管理的另外一個重點(diǎn)內(nèi)容就是如何合理有效的進(jìn)行成本費(fèi)用的管理，即達(dá)到滿足經(jīng)營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實(shí)現(xiàn)“開源節(jié)流”。? 用嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程、完善的標(biāo)準(zhǔn)成本建立企業(yè)的成本控制體系。? 合理編制、嚴(yán)格執(zhí)行成本定額。? 落實(shí)責(zé)任成本，實(shí)行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。? 按照崗位職責(zé)劃分，建立全員參與的成本費(fèi)用控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行審批制度。? 進(jìn)行全面的成本核算，從多角度進(jìn)行成本評價與分析。通過財務(wù)分析，及時了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。31 / 98財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分，是利用已有的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評價。? 建立起一套完整而有效的指標(biāo)評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。? 采用 BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標(biāo)體系。? 通過趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。? 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進(jìn)行各種分析。? 滿足集團(tuán)公司用戶需求，進(jìn)行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理的實(shí)現(xiàn) 全面計劃預(yù)算管理方案 應(yīng)用模式分析根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)特色或編制內(nèi)容，企業(yè)在編制計劃預(yù)算時，常采取如下的計劃體系：專項(xiàng)起點(diǎn)型：要求以項(xiàng)目總計劃為起點(diǎn)，分解生成子項(xiàng)目進(jìn)度計劃，再根據(jù)子項(xiàng)目進(jìn)度計劃分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。32 / 98項(xiàng) 目 總 計 劃子 項(xiàng) 目 進(jìn) 度 計 劃庫 存 計 劃 人 員 計 劃設(shè) 備 計 劃采 購 計 劃費(fèi) 用 計 劃資 金 計 劃 損 益 計 劃資 產(chǎn) 計 劃 邏輯角色房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行計劃預(yù)算編制的過程中，往往會成立一個預(yù)算編制委員會，由預(yù)算編制委員會的委員來進(jìn)行預(yù)算體系的建立，預(yù)算的編制以及相關(guān)的協(xié)調(diào)等工作。該委員會的人員一般包括企業(yè)和下屬各單位的負(fù)責(zé)人等。此外，計劃預(yù)算在編制的過程中，會牽涉到下屬各單位的經(jīng)營運(yùn)做的各環(huán)節(jié)和各部門，各部門負(fù)責(zé)人都要參與到計劃預(yù)算的編制過程中來。33 / 98 應(yīng)用流程集 團(tuán) 二 級 單 位 基 層 單 位預(yù) 算 體 系 建 立 預(yù) 算 編 制預(yù) 算 體 系 下 發(fā) 預(yù) 算 分 解 下 發(fā)預(yù) 算 體 系 建 立 預(yù) 算 編 制預(yù) 算 體 系 下 發(fā) 預(yù) 算 分 解 下 發(fā)預(yù) 算 體 系 建 立 預(yù) 算 編 制審 批 審 批 審 批預(yù) 算 執(zhí) 行 預(yù) 算 執(zhí) 行 預(yù) 算 執(zhí) 行預(yù) 算 分 析 預(yù) 算 分 析 預(yù) 算 分 析集 團(tuán) 預(yù) 算 應(yīng) 用 流 程 應(yīng)用流程說明建立計劃預(yù)算體系：? 由預(yù)算編制委員會來制定計劃預(yù)算體系。包括的內(nèi)容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內(nèi)容，這些計劃之間的關(guān)系等等。? 在進(jìn)行集團(tuán)計劃預(yù)算編制的過程中，往往首先由集團(tuán)來確定計劃預(yù)算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對于二級單位來說，可以在集團(tuán)下發(fā)的體系的基礎(chǔ)上，增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。? 上級單位在下發(fā)計劃體系的時候，可以根據(jù)計劃預(yù)算控制的力度，下發(fā)不同的內(nèi)容：? 下發(fā)樣表? 下發(fā)核算關(guān)系? 下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)34 / 98? 用友房地產(chǎn)行業(yè)解決方案把每一種計劃預(yù)算都按照預(yù)算類型、預(yù)算對象、預(yù)算元素、預(yù)算周期等進(jìn)行抽象和歸納。下表是方案所提供的主要計劃的一覽表：預(yù)算類型 預(yù)算對象 預(yù)算元素 預(yù)算周期銷售計劃 存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結(jié)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)員、……銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費(fèi)用、銷售毛利、……年、季、月采購計劃 存貨、存貨分類、部門、……采購數(shù)量、采購單價、采購金額、……年、季、月庫存計劃 存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、……年、季、月人力計劃 人員類別、部門、工資項(xiàng)目、……人數(shù)、工資金額、…… 年、季、月設(shè)備計劃 部門、資產(chǎn)類、…… 數(shù)量、折舊、新增金額、……年、季、月費(fèi)用計劃 費(fèi)用項(xiàng)目、部門、人員、項(xiàng)目、……分幣種的金額、…… 年、季、月資金計劃 收支項(xiàng)目、現(xiàn)金流量項(xiàng)目、部門、……分幣種的金額、…… 年、季、月財務(wù)計劃 科目、輔助項(xiàng)、…… 分幣種的金額、…… 年、季、月其他計劃 可以做專項(xiàng)計劃，或者定額標(biāo)準(zhǔn)等等。金額、數(shù)量、…… 年、季、月? 從計劃預(yù)算的是時間來看，用友 NC 房地產(chǎn)行業(yè)解決方案提供長期規(guī)劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預(yù)算體系中的內(nèi)容，可以編制 35 年的長遠(yuǎn)規(guī)劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執(zhí)行計劃。? 可以用下圖來表示 NC 的計劃預(yù)算體系：銷售計劃 采購計劃 費(fèi)用計劃 資金計劃 損益計劃 。長 期 規(guī) 劃 年 度 計 劃 短 期 計 劃 職 能 部 門職 能 部 門職 能 部 門35 / 98編制計劃預(yù)算：? NC 提供了自上而下的分解預(yù)算和自下而上的匯總預(yù)算的編制方法。? 自上而下的分解編制，就是由預(yù)算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再進(jìn)行匯總。這個過程可能反復(fù)很多次。? 自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負(fù)責(zé)人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預(yù)算編制委員會針對匯總計劃進(jìn)行調(diào)整后，再形成各單位的計劃。這個過程可能反復(fù)很多次。? 對于計劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：? 通過預(yù)測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預(yù)測模型進(jìn)行預(yù)測，并綜合各次預(yù)測結(jié)果得到計劃數(shù)據(jù)。? 通過公式得到。例如編制資金計劃，根據(jù)銷售計劃和收付款協(xié)議，資金計劃就能夠自動生成。? 手工錄入?？梢允止や浫胗媱潝?shù)據(jù)，或者手工調(diào)整計劃數(shù)據(jù)。? 對最終的計劃，要經(jīng)過集團(tuán)/公司董事會審批，審批后才能生效。? 經(jīng)過審批的計劃預(yù)算，如果情況變化需要調(diào)整，可以通過調(diào)整程序進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后生成新的版本。計劃預(yù)算控制：? 計劃預(yù)算審批后，就對經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)做發(fā)生了控制作用。? 上級單位可以對下級單位進(jìn)行預(yù)算控制的設(shè)定，包括控制的內(nèi)容、控制的方式等等。? 控制關(guān)系的定義，可以靈活地使預(yù)算控制以多種方式予以實(shí)現(xiàn)：? 鋼性預(yù)算和柔性預(yù)算。鋼性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過；柔性預(yù)算則在超過預(yù)算后，給出提示信息。? 總額控制和分項(xiàng)控制?？傤~控制就是可以對若干項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合控制，只要總額不超出預(yù)算即可；分項(xiàng)控制就是對每個預(yù)算項(xiàng)目都分別進(jìn)行控制。36 / 98? 此外，還提供了計劃預(yù)算的預(yù)警功能。可以針對各項(xiàng)預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。計劃預(yù)算分析：? 提供了及時、靈活的預(yù)算分析。在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。? 分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。? 分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。? 上級單位能夠及時了解到下級各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。 關(guān)鍵控制點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營模擬：? 集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行計劃預(yù)算的編制，就是為了描繪未來的藍(lán)圖，并以此來協(xié)調(diào)各單位、各部門之間的運(yùn)做，進(jìn)行考核和評價。? 通過計劃預(yù)算體系的建立，可以對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行模擬。由于計劃預(yù)算的內(nèi)容含蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關(guān)系完全是按照經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系來設(shè)立的，因此通過對計劃預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經(jīng)營藍(lán)圖。? 在預(yù)算編制的過程中，可以進(jìn)行相關(guān)參數(shù)的調(diào)整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價格的調(diào)整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調(diào)整對資金流的影響等等。 完整資金管理方案 應(yīng)用模式分析在集團(tuán)企業(yè)中，常見的資金管理模式有如下幾種：? 統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)指定資金管理部門集中管理企業(yè)資金及收付款業(yè)務(wù)，其他各部門不涉及資金收付及其他運(yùn)作。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授37 / 98權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。 資 金 管 理 部 門部 門 一客 戶 部 門