【正文】 和軟件領(lǐng)域的創(chuàng)新，為聯(lián)想的戰(zhàn)略性業(yè)務，比如認知計算、大數(shù)據(jù)和云帶來新的價值。拋棄“劣質(zhì)”資產(chǎn)贏得資金，去進攻更有前景的高價值市場，這也是聯(lián)想此次為其長期戰(zhàn)略所作出的努力。（2）明確的戰(zhàn)略并購是成功的關(guān)鍵。 聯(lián)想走的是“以制造為根基，以提升運營效益為核心，以中國區(qū)域的客戶基礎和銷售能力為依托”的運營戰(zhàn)略模式，只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。聯(lián)想就是做現(xiàn)實的深耕細作者。（3）雙方互補性強是收購成功的基礎。谷歌走的是“構(gòu)建全面的Android生態(tài)系統(tǒng)，把系統(tǒng)建構(gòu)能力作為核心，對其他各種資源進行合作整合，為我所用，做以Android為統(tǒng)一戰(zhàn)線的領(lǐng)導者”的整合戰(zhàn)略模式。雙方各有特色，各自專注，值得深研借鑒。最后值得一提的是，從當下和短期未來來看，聯(lián)想的做法，一方面使聯(lián)想不能成為高價值的科技領(lǐng)導者，另一方面使聯(lián)想不能成為“統(tǒng)一戰(zhàn)線的領(lǐng)導者”。如此，聯(lián)想可以成為“擁有一定高效運營能力的參與者、跟隨者”，成為基于中國市場的“硬件制造大象”。但是如當代戰(zhàn)略大師邁克爾波特所提醒的，當一個企業(yè)把“圍繞財務增長目標而不斷提升運營能力”當作核心戰(zhàn)略時，是典型的“職業(yè)經(jīng)理人管理者思維模式”，而不是真正的“領(lǐng)導者戰(zhàn)略思維模式”，失去的將是企業(yè)的長遠未來。8．總結(jié)拓展部分：并購、國際化戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業(yè)（又稱并購企業(yè)）為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)（又稱被并購企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為。8．：8．。隨著企業(yè)實力的不斷壯大以及國內(nèi)市場的逐漸飽和，有遠見的企業(yè)家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。8．，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業(yè)的競爭實力和環(huán)境適應性而制定的一系列決策的總稱。8．、多國中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種 8．：8．：所有權(quán)控制、人員控制、信息控制、財務控制與評價8．，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在一個或若干個經(jīng)濟領(lǐng)域進行經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略。8．，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為四種類型，即國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。：經(jīng)驗曲線效應和區(qū)位效應．：指的是一項任務越是經(jīng)常執(zhí)行，做它的代價越小。任務可以是任何的產(chǎn)品或服務。數(shù)量每翻一番，代價值（包括管理、營銷、分銷、制造費用等）下降一個常量百分比。．：這里所指的區(qū)位效應是公司水平的區(qū)位效應，即公司的集中生產(chǎn)所帶來的成本優(yōu)勢，因此在國際化戰(zhàn)略中意義在于國家或地區(qū)水平的生產(chǎn)所帶來的優(yōu)勢，而過于分散的市場則降低企業(yè)的區(qū)位效應。：科技型企業(yè)的國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略模式：縱觀中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設廠，生產(chǎn)本地化，如海爾；第二種是自有產(chǎn)品直接出口，如華為和中興；第三種是并購國外企業(yè)，如聯(lián)想；第四種是產(chǎn)品貼牌出口，這類企業(yè)以浙江溫州企業(yè)為多。：國際化戰(zhàn)略中的常見問題營銷策略：消費者偏好、品牌認知，解決：并購知名企業(yè)公司管理：文化差異、管理方式差異 ，解決：員工本地化法律問題：生產(chǎn)標準、消費者保護、爭議處理 ，解決：法律顧問必不可少民企國際化：資金、技術(shù)、管理等劣勢，解決： 政策扶持 附錄1：參考文獻[1]“簽證”.[J].中國貿(mào)易報,2014年2月13日第008版:12[2].[J].財經(jīng)界:75,77[3] 雙品牌戰(zhàn)略存隱憂.[J].通信信息報,2014年11月5日第A11版:12[4].[J].IT Time Weekly,:44[5].[J].視界,新聞關(guān)注：56[6].[J].現(xiàn)代商業(yè),廣角:283[7].[J].:2021附錄2： 提問環(huán)節(jié)Q1：第三組個人陳述：據(jù)我個人對聯(lián)想收購摩托羅拉的了解，這次收購目前的表現(xiàn)并不是很成功，聯(lián)想的股價現(xiàn)在是處于下跌的態(tài)勢，而且谷歌在摩托羅拉12000多個專利中，只是把他們不要的2000多個給了聯(lián)想。問題：你們小組幾乎都是在這個案例的成功的基礎上進行的分析，你們?yōu)槭裁匆@樣進行分析呢？A1：從理論上來看，聯(lián)想收購MOTO屬于跨國并購，而這是總公司層次的一項戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是一切行動的導向。聯(lián)想之所以會收購MOTO，一定經(jīng)過了分析研究，認為這有助于聯(lián)想實現(xiàn)成功目標才會這樣做；從實踐上來看，MOTO是移動手機行業(yè)的前輩，其供應鏈和成本控制等方面都更為成熟，對聯(lián)想手機業(yè)務的發(fā)展具有一定的價值；再者，雖說谷歌是把它不需要的2000多個專利給了聯(lián)想，但并不代表這2000多個專利聯(lián)想不需要，正是因為這些專利恰巧為聯(lián)想所需，聯(lián)想才會收納它們；綜上所述，我們小組認為聯(lián)想收購MOTO，長遠來講對其手機業(yè)務的發(fā)展有重要價值，且暫時的股票下跌并不代表最終結(jié)果，所以我們對MOTO帶給聯(lián)想的意義進行了大量分析。但這并不代表我們否認這個案例中問題的存在。Q2：第三組 你們對收購給聯(lián)想帶來的公司管理方面的問題，如財務管理，供應鏈管理方面的問題有沒有預料呢？A2：我們小組的案例分析的主題，是由跨國并購引發(fā)對公司戰(zhàn)略的思考，所以并沒有過多的去研究跨國并購會帶來的一系列公司內(nèi)部管理的問題。但是剛才有說到，MOTO帶給聯(lián)想的價值中，有一個就是為其提供更為成熟的供應鏈，所以供應鏈問題是有考慮的。而且我們小組展示的最后一個部分，即對案例的拓展部分，有對其他很多方面的思考。Q3：第四組 聯(lián)想要怎么應對跨國并購帶來的文化沖擊呢？A3：東西方文化差異確實會帶來一定的文化沖擊，如何去應對這個沖擊，需要聯(lián)想從很多方面去做一些努力，如聯(lián)想可以從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源管理等方面考慮文化因素，從而選擇適合的方式。而且隨著時間的推移，如果方式得當，文化沖擊就會漸漸平息。Q4：第二組 我們都知道MOTO有著很好的手機行業(yè)的基礎，那么聯(lián)想的戰(zhàn)略隨著這次并購會有什么改變呢？尤其是手機品牌戰(zhàn)略會有什么改變呢？A4：MOTO和聯(lián)想依然會分別推出自己的手機產(chǎn)品，而聯(lián)想因為此次收購帶來的供應鏈、技術(shù)、成本等方面的進步，會使聯(lián)想調(diào)整戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，充分調(diào)動獲得的資源。尤其因為聯(lián)想技術(shù)方面的收獲，其手機品牌戰(zhàn)略趨向于從制造型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造型。老師指出缺點：小組匯報忽略了此次并購會帶給聯(lián)想的一系列問題，正如剛才同學提問中的那些問題，也許是小組刻意忽略不談，但是應該要對這些問題有一些思考；匯報PPT最后一部分的拓展，與前面的整體銜接不是很好，有些知識點顯得有些脫節(jié)，使最后一部分感覺是生搬硬套上去的。23