【正文】 和軟件領(lǐng)域的創(chuàng)新，為聯(lián)想的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，比如認(rèn)知計(jì)算、大數(shù)據(jù)和云帶來(lái)新的價(jià)值。拋棄“劣質(zhì)”資產(chǎn)贏得資金，去進(jìn)攻更有前景的高價(jià)值市場(chǎng)，這也是聯(lián)想此次為其長(zhǎng)期戰(zhàn)略所作出的努力。（2）明確的戰(zhàn)略并購(gòu)是成功的關(guān)鍵。 聯(lián)想走的是“以制造為根基，以提升運(yùn)營(yíng)效益為核心，以中國(guó)區(qū)域的客戶基礎(chǔ)和銷(xiāo)售能力為依托”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略模式，只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。聯(lián)想就是做現(xiàn)實(shí)的深耕細(xì)作者。（3）雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是收購(gòu)成功的基礎(chǔ)。谷歌走的是“構(gòu)建全面的Android生態(tài)系統(tǒng)，把系統(tǒng)建構(gòu)能力作為核心，對(duì)其他各種資源進(jìn)行合作整合，為我所用，做以Android為統(tǒng)一戰(zhàn)線的領(lǐng)導(dǎo)者”的整合戰(zhàn)略模式。雙方各有特色，各自專注，值得深研借鑒。最后值得一提的是，從當(dāng)下和短期未來(lái)來(lái)看，聯(lián)想的做法，一方面使聯(lián)想不能成為高價(jià)值的科技領(lǐng)導(dǎo)者，另一方面使聯(lián)想不能成為“統(tǒng)一戰(zhàn)線的領(lǐng)導(dǎo)者”。如此，聯(lián)想可以成為“擁有一定高效運(yùn)營(yíng)能力的參與者、跟隨者”，成為基于中國(guó)市場(chǎng)的“硬件制造大象”。但是如當(dāng)代戰(zhàn)略大師邁克爾波特所提醒的，當(dāng)一個(gè)企業(yè)把“圍繞財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)而不斷提升運(yùn)營(yíng)能力”當(dāng)作核心戰(zhàn)略時(shí)，是典型的“職業(yè)經(jīng)理人管理者思維模式”，而不是真正的“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維模式”，失去的將是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)。8．總結(jié)拓展部分：并購(gòu)、國(guó)際化戰(zhàn)略、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)（又稱被并購(gòu)企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。8．：8．。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家們開(kāi)始把目光投向中國(guó)本土以外的全球海外市場(chǎng)。8．，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。8．、多國(guó)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種 8．：8．：所有權(quán)控制、人員控制、信息控制、財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)8．，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的戰(zhàn)略。8．，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為四種類型，即國(guó)際化戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略。：經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位效應(yīng)．：指的是一項(xiàng)任務(wù)越是經(jīng)常執(zhí)行，做它的代價(jià)越小。任務(wù)可以是任何的產(chǎn)品或服務(wù)。數(shù)量每翻一番，代價(jià)值（包括管理、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、制造費(fèi)用等）下降一個(gè)常量百分比。．：這里所指的區(qū)位效應(yīng)是公司水平的區(qū)位效應(yīng)，即公司的集中生產(chǎn)所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，因此在國(guó)際化戰(zhàn)略中意義在于國(guó)家或地區(qū)水平的生產(chǎn)所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，而過(guò)于分散的市場(chǎng)則降低企業(yè)的區(qū)位效應(yīng)。：科技型企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略模式：縱觀中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設(shè)廠，生產(chǎn)本地化，如海爾；第二種是自有產(chǎn)品直接出口，如華為和中興；第三種是并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，如聯(lián)想；第四種是產(chǎn)品貼牌出口，這類企業(yè)以浙江溫州企業(yè)為多。：國(guó)際化戰(zhàn)略中的常見(jiàn)問(wèn)題營(yíng)銷(xiāo)策略：消費(fèi)者偏好、品牌認(rèn)知，解決：并購(gòu)知名企業(yè)公司管理：文化差異、管理方式差異 ，解決：?jiǎn)T工本地化法律問(wèn)題：生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、消費(fèi)者保護(hù)、爭(zhēng)議處理 ，解決：法律顧問(wèn)必不可少民企國(guó)際化：資金、技術(shù)、管理等劣勢(shì)，解決： 政策扶持 附錄1：參考文獻(xiàn)[1]“簽證”.[J].中國(guó)貿(mào)易報(bào),2014年2月13日第008版:12[2].[J].財(cái)經(jīng)界:75,77[3] 雙品牌戰(zhàn)略存隱憂.[J].通信信息報(bào),2014年11月5日第A11版:12[4].[J].IT Time Weekly,:44[5].[J].視界,新聞關(guān)注：56[6].[J].現(xiàn)代商業(yè),廣角:283[7].[J].:2021附錄2： 提問(wèn)環(huán)節(jié)Q1：第三組個(gè)人陳述：據(jù)我個(gè)人對(duì)聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉的了解，這次收購(gòu)目前的表現(xiàn)并不是很成功，聯(lián)想的股價(jià)現(xiàn)在是處于下跌的態(tài)勢(shì)，而且谷歌在摩托羅拉12000多個(gè)專利中，只是把他們不要的2000多個(gè)給了聯(lián)想。問(wèn)題：你們小組幾乎都是在這個(gè)案例的成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行的分析，你們?yōu)槭裁匆@樣進(jìn)行分析呢？A1：從理論上來(lái)看，聯(lián)想收購(gòu)MOTO屬于跨國(guó)并購(gòu)，而這是總公司層次的一項(xiàng)戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是一切行動(dòng)的導(dǎo)向。聯(lián)想之所以會(huì)收購(gòu)MOTO，一定經(jīng)過(guò)了分析研究，認(rèn)為這有助于聯(lián)想實(shí)現(xiàn)成功目標(biāo)才會(huì)這樣做；從實(shí)踐上來(lái)看，MOTO是移動(dòng)手機(jī)行業(yè)的前輩，其供應(yīng)鏈和成本控制等方面都更為成熟，對(duì)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展具有一定的價(jià)值；再者，雖說(shuō)谷歌是把它不需要的2000多個(gè)專利給了聯(lián)想，但并不代表這2000多個(gè)專利聯(lián)想不需要，正是因?yàn)檫@些專利恰巧為聯(lián)想所需，聯(lián)想才會(huì)收納它們；綜上所述，我們小組認(rèn)為聯(lián)想收購(gòu)MOTO，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講對(duì)其手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展有重要價(jià)值，且暫時(shí)的股票下跌并不代表最終結(jié)果，所以我們對(duì)MOTO帶給聯(lián)想的意義進(jìn)行了大量分析。但這并不代表我們否認(rèn)這個(gè)案例中問(wèn)題的存在。Q2：第三組 你們對(duì)收購(gòu)給聯(lián)想帶來(lái)的公司管理方面的問(wèn)題，如財(cái)務(wù)管理，供應(yīng)鏈管理方面的問(wèn)題有沒(méi)有預(yù)料呢？A2：我們小組的案例分析的主題，是由跨國(guó)并購(gòu)引發(fā)對(duì)公司戰(zhàn)略的思考，所以并沒(méi)有過(guò)多的去研究跨國(guó)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)的一系列公司內(nèi)部管理的問(wèn)題。但是剛才有說(shuō)到，MOTO帶給聯(lián)想的價(jià)值中，有一個(gè)就是為其提供更為成熟的供應(yīng)鏈，所以供應(yīng)鏈問(wèn)題是有考慮的。而且我們小組展示的最后一個(gè)部分，即對(duì)案例的拓展部分，有對(duì)其他很多方面的思考。Q3：第四組 聯(lián)想要怎么應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的文化沖擊呢？A3：東西方文化差異確實(shí)會(huì)帶來(lái)一定的文化沖擊，如何去應(yīng)對(duì)這個(gè)沖擊，需要聯(lián)想從很多方面去做一些努力，如聯(lián)想可以從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人力資源管理等方面考慮文化因素，從而選擇適合的方式。而且隨著時(shí)間的推移，如果方式得當(dāng)，文化沖擊就會(huì)漸漸平息。Q4：第二組 我們都知道MOTO有著很好的手機(jī)行業(yè)的基礎(chǔ)，那么聯(lián)想的戰(zhàn)略隨著這次并購(gòu)會(huì)有什么改變呢？尤其是手機(jī)品牌戰(zhàn)略會(huì)有什么改變呢？A4：MOTO和聯(lián)想依然會(huì)分別推出自己的手機(jī)產(chǎn)品，而聯(lián)想因?yàn)榇舜问召?gòu)帶來(lái)的供應(yīng)鏈、技術(shù)、成本等方面的進(jìn)步，會(huì)使聯(lián)想調(diào)整戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，充分調(diào)動(dòng)獲得的資源。尤其因?yàn)槁?lián)想技術(shù)方面的收獲，其手機(jī)品牌戰(zhàn)略趨向于從制造型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造型。老師指出缺點(diǎn)：小組匯報(bào)忽略了此次并購(gòu)會(huì)帶給聯(lián)想的一系列問(wèn)題，正如剛才同學(xué)提問(wèn)中的那些問(wèn)題，也許是小組刻意忽略不談，但是應(yīng)該要對(duì)這些問(wèn)題有一些思考；匯報(bào)PPT最后一部分的拓展，與前面的整體銜接不是很好，有些知識(shí)點(diǎn)顯得有些脫節(jié)，使最后一部分感覺(jué)是生搬硬套上去的。23