【正文】 售商把手機銷售給終端用戶?，F(xiàn)在大多數(shù)國外廠商都采用這種分銷方式，如諾基亞在全國有6個一級代理商，通過二級分銷商或三級分銷商再到零售商；摩托羅拉在全國也有十幾家一級代理商，通過他們輻射全國。國外手機剛涉足中國這個不熟悉的市場，需要借助他們的資金和物流，像中郵普泰、天音、長遠這些全國性的總代理便成為他們的首選，成為國外企業(yè)在中國的銷售公司。優(yōu)點：A．手機代理商熟悉電信領(lǐng)域，具有專業(yè)的市場營銷職能，更富有實踐經(jīng)驗，他們往往具有密集的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產(chǎn)品推向市場，提高鋪貨率。B．充分利用代理商的資金和營銷通路資源使產(chǎn)品較快地達到零售終端，資金風(fēng)險小。 C．多家代理商的同時存在，形成內(nèi)部競爭，避免受制于某一代理商。 缺點： A代理商之間競爭加劇，為了各自利益互相降價，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂終端價格體系，對品牌的建立容易造成損害，直接導(dǎo)致品牌價值的流失。B．代理商為獲取年終返利而拼命提升銷量，容易發(fā)生區(qū)域內(nèi)竄貨現(xiàn)象，不利于對貨物流向控制。C．價格與貨流控制不好，無論是經(jīng)銷商還是零售商都會對該品牌失去信心，忠誠度降低。D．廠商和手機代理商經(jīng)營目標經(jīng)常不一致，信息不對稱的情況經(jīng)常發(fā)生。直銷式的分銷體系（2）采用高度垂直一體化的密集分銷網(wǎng)絡(luò)模式直接面對零售終端，即由企業(yè)銷售總公司在各地建立自己的銷售分公司，在地級城市建立經(jīng)營部、辦事處、工作站，直接對當(dāng)?shù)亓闶凵坦?yīng)產(chǎn)品，這種方式由在我國手機營銷通路中由波導(dǎo)公司開創(chuàng)。波導(dǎo)手機經(jīng)過一年多的時間，耗資近4億元，建立了以28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處為基本架構(gòu)，合4000余名營銷及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網(wǎng)，號稱“中國手機營銷第一網(wǎng)”。這個龐大的銷售體系把營銷通路作為一項重要的戰(zhàn)略資源，給波導(dǎo)公司帶來了競爭優(yōu)勢。優(yōu)點： A．通過自建高度垂直一體化遍布全國的密集分銷網(wǎng)絡(luò)，有利于新產(chǎn)品的上市推廣并迅速建立起品牌知名度和較高的市場占有率，市場滲透力強。B．有利于迅速搜集競爭者信息并對市場做出敏捷反應(yīng)，直接把握市場動態(tài)。C．廠商可以隨時根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各種銷售政策并向下迅速貫徹執(zhí)行，對渠道的控制力強，有利于價格和貨流的控制。 D．直接面對零售終端，加強與零售商的合作與溝通，增強零售商對公司產(chǎn)品的忠誠度和信心。 缺點： A．通路終端建設(shè)與維護的成本費用較高，產(chǎn)品線不足或淡季時可能造成渠道資源的浪費。B．生產(chǎn)廠商對通路的投入過大，必然會擴大經(jīng)營成本，但為了使產(chǎn)品具有市場競爭力，可能會壓縮零售終端的利潤空間。 C．直接面對終端，所有配送和服務(wù)完全由廠家承擔(dān)，風(fēng)險大、投入大、難度高。（3）深度營銷模式導(dǎo)入渠道管理深度營銷在具體操作實施意義上稱為區(qū)域滾動銷售（Area Roller Sales ，ARS）——是指通過有組織的努力，提升客戶關(guān)系價值以掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，它注重區(qū)域市場、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)客戶顧問等四大核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡。以TCL移動為代表的企業(yè)采用深度營銷理論對直銷模式進行渠道建設(shè)和管理，TCL在全國成立23個分公司，直屬辦事處７個，分屬東區(qū)、北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、南區(qū)五個大區(qū)管理，全國已有地級辦事處156個，SBU組織546個。在每個區(qū)域市場，TCL導(dǎo)入了深度分銷的經(jīng)營思想，基于營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率獲得市場競爭優(yōu)勢，它將自己在全國各省的省級分支機構(gòu)和地區(qū)級辦事處改造成純粹的市場營銷管理服務(wù)平臺，協(xié)調(diào)各級經(jīng)銷商之間的關(guān)系，指導(dǎo)上級經(jīng)銷商發(fā)展下家，幫助經(jīng)銷商開展各種宣傳活動以擴大品牌知名度，并安排銷售代表及駐店促銷員深入終端向消費者推介自己企業(yè)的產(chǎn)品，其本身不參與具體的經(jīng)營；省級包銷商和代理商發(fā)展成物流配送的二級平臺，負責(zé)分銷、發(fā)貨；地區(qū)級經(jīng)銷商在TCL的引導(dǎo)下變身為品牌展示、服務(wù)樞紐兼具區(qū)域性物流配送職能的旗艦專賣店；而原來的分銷零售終端則演變成加盟專賣店、形象店。以采購原材料為起點，通過對信息流、物流、資金流的控制，直到最后由終端網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的銷售通路將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，TCL作為核心企業(yè)，為了一體化地整合渠道戰(zhàn)略資源，成立了“金鉆俱樂部”，分別與供應(yīng)商和包銷商建立起了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并通過“金鉆零售合作伙伴俱樂部”將有實力的零售商也納入戰(zhàn)略伙伴范疇，以便對最前端的市場動態(tài)作出快速響應(yīng)，保持整個供應(yīng)鏈最大的同步性與柔性。與經(jīng)銷商由簡單的契約性合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)化，是TCL渠道創(chuàng)新的一個閃光點。在終端掌控這一環(huán)節(jié)，TCL向經(jīng)簽約成為“金鉆零售合作伙伴”成員的大型零售終端提供比一般零售商更大的優(yōu)惠，不同的級別將享受與省包、地包同等的待遇，通常的一種形式是“伙伴”從省包進貨：廠家——＞ 省包 ——＞“伙伴”，此時的進貨成本價＝市場批發(fā)價（正常返利＋模糊返利＋其他），正常返利是按現(xiàn)行返利政策及操作方式，享受的相當(dāng)于地級包銷商的返利；模糊返利則是由廠家提供的非“伙伴”零售商無法享受的返利，與服從管理的程度掛鉤：其他為廠家提供的額外資源（廣告、促銷等）支持。操作起來分兩個臺階，“伙伴”達到基本銷量則享受相當(dāng)于地包的待遇，“模糊返利”理論上為零，與管理及銷量掛鉤廠家有獎勵權(quán)；“伙伴”零售量達到省包批發(fā)量中的先進水平，則享受相當(dāng)于省包的待遇，“模糊返利”理論上為上限值，與管理及銷量掛鉤廠家有扣罰權(quán)?！罢７道庇墒“僮?，“模糊返利”由廠家操作，“正常返利”操作在前，“模糊返利”操作在后。而對營銷終端建設(shè)的具體管理方式如下：（4）管理架構(gòu)在營銷總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各地分公司對所轄區(qū)域的“金鉆零售合作伙伴俱樂部”成員實行管理、監(jiān)控、服務(wù)、支持并將結(jié)果及各項信息反饋回營銷總部以供分析處理和決策。非“金鉆零售合作伙伴俱樂部”的零售終端，由各地分公司根據(jù)營銷總部制定的政策進行管理。（5）沖突管理A．同質(zhì)沖突：指在同一市場環(huán)境中不同廠家在相互競爭中為相同的目標市場而發(fā)生的沖突，諾基亞、摩托羅拉在零售終端中根據(jù)銷量百分比發(fā)展直接供貨零售商，就是對其他品牌的排斥行為。TCL則根據(jù)TCL手機零售量授予大型終端“金鉆零售合作伙伴俱樂部”榮譽稱號，根據(jù)銷售情況給予相當(dāng)于地包甚至省包的價格優(yōu)惠，對于有意開連鎖專賣（含概念店）并有發(fā)展?jié)摿Φ?，還可給予在店面內(nèi)設(shè)置含保修權(quán)的維修服務(wù)點的支持。B．水平?jīng)_突：指營銷渠道中處在同一水平的不同經(jīng)銷商之間的沖突，在終端上則為零售商之間的沖突。對享受“大客戶”待遇的“金鉆零售合作伙伴俱樂部”成員，為防止其利用成本優(yōu)勢低價零售以打擊競爭對手，由營銷總部規(guī)定零售指導(dǎo)價或零售指令價，各地分公司管理監(jiān)控。 （6）結(jié)算管理根據(jù)“先銷售，后返利”的原則，各地分公司統(tǒng)計“金鉆零售合作伙伴”的月零售量，上報營銷總部匯總處理，達到要求銷量后翌月執(zhí)行返利；“金鉆零售合作伙伴”進貨以現(xiàn)款結(jié)算，不允許存在帳期，對其存在賬期的分支機構(gòu)，取消“金鉆零售合作伙伴”的優(yōu)惠，賬期與“伙伴”優(yōu)惠不能同時存在。優(yōu)點：A．可以對區(qū)域市場進行精耕細作開拓和管理，集中優(yōu)勢資源操作有效區(qū)域市場，靈活性較大；對核心客戶能進行有效的管理和扶持，使得渠道處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中。B．緩解企業(yè)資金壓力及庫存壓力，通過建立省級包銷商省級物流平臺和資金平臺能有效降低公司物流成本、庫存成本、資金流轉(zhuǎn)成本及資金風(fēng)險，降低運營費用。C．使分公司從繁雜的資金及物流事務(wù)中解脫出來，專注于市場推廣、渠道建設(shè)和維護，提高了公司的運作效率。缺點：A．對人員素質(zhì)提出了較高的要求：每個業(yè)務(wù)員必須成為市場操盤手，具備市場銷售、管理與協(xié)調(diào)能力。B．省及地級包銷制極大地限制了其他經(jīng)銷商的熱情。雖然可以通過分產(chǎn)品進行包銷，以解決市場沖突，但一般廠家暢銷機型較少，難以平衡經(jīng)銷商之間利益。從以上分析我們可以看出，代表國產(chǎn)品牌渠道模式的直銷式分銷體系和深度營銷模式，一方面減少了渠道的層次，使渠道更加扁平化，把更多的利潤留給了每一級銷售渠道，這樣每個環(huán)節(jié)獲得的渠道利潤就比國際品牌層層分銷所獲得利潤高很多；另外一方面，國產(chǎn)品牌還通過在全國設(shè)置分公司和辦事處的方式協(xié)助經(jīng)銷商搞促銷、發(fā)放各種終端宣傳品，配合經(jīng)銷商的終端銷售促進工作。相比之下，國際品牌往往把產(chǎn)品發(fā)包給幾個總代理后，似乎剩下的工作就只有做品牌推廣、發(fā)布廣告、組織公關(guān)活動等傳播方面的事情了，而終端的具體情況則很少問津，而且也缺少足夠的人力去關(guān)注渠道上的事情。由于渠道的層次太多，每一層都要剝?nèi)ヒ徊糠掷麧?，最后一層的零售終端，利潤也就所剩不多，銷售的熱情可想而知。日本京瓷手機市場部總經(jīng)理孫有安總結(jié)說：“今天國內(nèi)廠商普遍采用的是‘保姆式’的銷售——一路照看著手機從代理商一直交到客戶手上。事實上，國內(nèi)廠商已經(jīng)替經(jīng)銷商做了全部工作，經(jīng)銷商充其量是個資金和物流交換的平臺而已！”正是這種“保姆式’的人海戰(zhàn)術(shù)銷售模式，使TCL、波導(dǎo)、科健等國內(nèi)手機廠商對二三級以下市場渠道的控制力已遠遠超過國外廠商，許多店鋪中國產(chǎn)手機的銷售量已占到50%以上。但是，這種目前在渠道上的強勢地位，是國內(nèi)廠商用相當(dāng)大的代價換來的。為了吸引經(jīng)銷商投入自己的陣營，國產(chǎn)廠商普遍給經(jīng)銷商留出了高于國外品牌一倍的利潤空間。同時，拉隊伍的時候不免魚龍混雜，再加上“保姆式”的一條龍管理方式，國內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險和市場投入上的成本都要遠遠高于國外廠商，而且這種代價在經(jīng)歷手機市場大規(guī)模洗牌之前，不可能減輕。2003年，渠道創(chuàng)新將成為手機市場競爭的主旋律之一。渠道是載負廠商的流水，通過它，廠商的產(chǎn)品才能“流”到用戶，水可載舟，亦可覆舟，渠道結(jié)構(gòu)合理、流水暢通時，它會根據(jù)市場需求抓住用戶，給廠商帶來巨大的價值；當(dāng)渠道阻塞時，出現(xiàn)的逆流將使廠商迅速陷入崩潰之中。國產(chǎn)手機廠商應(yīng)密切關(guān)注國內(nèi)渠道格局的變化，建立以增值為核心的渠道變革意識，并隨時調(diào)整自己的分銷體系來打造自己所能掌控的渠道資源和渠道優(yōu)勢，誰能夠掌握暢通的銷售渠道和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，誰就有可能在今年笑到最后。國產(chǎn)手機營銷之惑分析公主墳是北京最大的手機市場，巨幅諾基亞手機廣告擺在最顯眼的位置，其廣告辭也咄咄逼人：“每當(dāng)你眨一次眼，諾基亞手機已經(jīng)在全球銷售出四部手機”。然而就在這塊廣告牌身處的中國手機市場，正在發(fā)生一場從量變到質(zhì)變的變革。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運營司提供的最新數(shù)據(jù)，今年第一季度，國產(chǎn)手機整體銷量已超過市場總銷售量的50%。雖然這一數(shù)據(jù)統(tǒng)計來源并非是基于手機賣場的第一手資料，但至少表明國產(chǎn)手機仍相對強勁的增長勢頭仍在持續(xù)。摩托羅拉、諾基亞、三星今年的日子也許會不太好過，以TCL、波導(dǎo)、廈新為排頭兵的本土手機企業(yè)陣營顯然并不滿足于既有的業(yè)績。但同樣明顯的是，那些在國產(chǎn)手機高歌猛進中的明星企業(yè)，也將經(jīng)受更多的考驗。（1）一個明星企業(yè)的風(fēng)波一個代表著的國產(chǎn)手機中堅力量的廠商最近正處于丑聞事件傳言的侵襲之中2003年1月22日，TCL通訊接到中國證監(jiān)會廣州證管辦下發(fā)的一則《關(guān)于責(zé)成TCL通訊設(shè)備股份有限公司限期整改有關(guān)問題的通知》。通知尖銳指出了TCL通訊公司會計處理不當(dāng)、會計估計不足、內(nèi)部控制機制不健全等諸多問題，而廣州證管辦責(zé)令TCL通訊對其會計報表反映出的問題限期整改。在這種情況下，2003年3月29日，TCL通訊以董事會的名義發(fā)布《關(guān)于對公司2000年度會計報表所反映問題進行整改的報告》由于整改報告的發(fā)布，TCL通訊等于部分承認自己存在財務(wù)問題，媒體隨后便質(zhì)疑TCL存在假賬。對相關(guān)質(zhì)疑，TCL通訊做了進一步的解釋，稱2000年財務(wù)問題“已經(jīng)在2001年做了追溯調(diào)整”，并再三聲明出現(xiàn)問題的原因是“會計差錯”和內(nèi)部控制與管理不嚴。此后，則是有觀點認為TCL的鉆石手機采用的是價格低廉的碎鉆，存在欺詐行為。如果TCL的經(jīng)驗都告失陷，越來越多的后來者又將如何（2）口水之戰(zhàn)去年，TCL和波導(dǎo)圍繞著“國產(chǎn)手機第一品牌”已經(jīng)展開了一場曠日持久的口水戰(zhàn)，盡管這場對排名第一的爭奪，并未明顯作用于產(chǎn)品的銷售業(yè)績或是提升品牌的美譽度值得注意是，這種對排位的爭奪仍在延續(xù)。2003年5月，康佳宣稱前四個月實現(xiàn)手機銷量160萬部，并“援引權(quán)威機構(gòu)(賽迪)統(tǒng)計數(shù)據(jù)”，稱其“已進入國產(chǎn)品牌三甲行列”。但據(jù)了解，賽迪所提供的數(shù)據(jù)主要來自信息產(chǎn)業(yè)部對各廠商自報數(shù)據(jù)的整理，并不是經(jīng)過賣場實時銷售監(jiān)測的結(jié)果；但根據(jù)另一市場調(diào)查公司賽諾通過全國幾千家手機賣場反饋的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，國產(chǎn)品牌季軍仍是廈新，今年第一季度銷量增長迅速的康佳則與廈新存在近2%的差距“行業(yè)第一”如果不能顯著地提高銷售，至少可以使自己對發(fā)展策略充滿信心（3）瘋狂營銷盡管此前已有科健的周潤發(fā)和波導(dǎo)的李玟，但真正使國內(nèi)企業(yè)認同明星效應(yīng)和營銷攻勢的是TCL請來的金喜善和鉆石手機。后來者則是對TCL“變本加厲”的復(fù)制。在把一線明星通通拉入手機代言人陣營后，手機也一躍成為央視及其他媒體的廣告大戶，當(dāng)然還有對鉆石手機營銷策略的模仿，也就是在應(yīng)用層面上尋求突破和差異性，最新的代表就是推出“IP手機”的金立。專注營銷的另一層含義是對中高端產(chǎn)品的傾斜，盡管諾基亞旗艦產(chǎn)品8850的成本真相已被揭露很久，但由于手機消費的特殊性，仍有企業(yè)不斷將營銷費用投向高端產(chǎn)品，如廈新最新的手機廣告，就是完全在歐洲拍攝的，而從TCL請來張藝謀后，手機廣告創(chuàng)意和制作水平也一路攀升廣告投入以億計的熊貓手機，2003年產(chǎn)銷量不過是300萬臺，這決定了它必然要走彩屏機等高端路線。由于深信品牌價值會隨著營銷投入的增加而提高，即便排除了代工因素，國產(chǎn)手機在性能相近的機型上比國外品牌價格高，也是很自然的現(xiàn)象。當(dāng)然，中國手機也沒有忘記“中國制造”的另一套營銷策略——價格，由于大多有家電和IT生產(chǎn)的背景，中國手機企業(yè)對價格戰(zhàn)是再熟悉不過了。一方面是高營銷投入支撐的高端品牌，一方面是促銷廣告帶動的特價機型，巋然不動和輪番跳水成為手機價格相伴生的現(xiàn)象。2002年，中國手機無疑獲得了勝利。但當(dāng)越來越多競爭者加入的時候，營銷并不是惟一的核心競爭力。TCL多年苦心經(jīng)營的品牌知名度、波導(dǎo)暢通全國的銷售渠道、廈新在次核心技術(shù)和品質(zhì)控制方面的成果，這是明星代言人和巨額廣告難以簡單拷貝的。同時，一個企業(yè)的成功經(jīng)驗?zāi)芊駸o限和無損的復(fù)制也仍是一個問題，在波導(dǎo)之后取得成功的TCL和廈新顯然都尋找到了自己