【正文】 售商把手機(jī)銷(xiāo)售給終端用戶?，F(xiàn)在大多數(shù)國(guó)外廠商都采用這種分銷(xiāo)方式，如諾基亞在全國(guó)有6個(gè)一級(jí)代理商，通過(guò)二級(jí)分銷(xiāo)商或三級(jí)分銷(xiāo)商再到零售商；摩托羅拉在全國(guó)也有十幾家一級(jí)代理商，通過(guò)他們輻射全國(guó)。國(guó)外手機(jī)剛涉足中國(guó)這個(gè)不熟悉的市場(chǎng)，需要借助他們的資金和物流，像中郵普泰、天音、長(zhǎng)遠(yuǎn)這些全國(guó)性的總代理便成為他們的首選，成為國(guó)外企業(yè)在中國(guó)的銷(xiāo)售公司。優(yōu)點(diǎn)：A．手機(jī)代理商熟悉電信領(lǐng)域，具有專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，更富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們往往具有密集的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，提高鋪貨率。B．充分利用代理商的資金和營(yíng)銷(xiāo)通路資源使產(chǎn)品較快地達(dá)到零售終端，資金風(fēng)險(xiǎn)小。 C．多家代理商的同時(shí)存在，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，避免受制于某一代理商。 缺點(diǎn)： A代理商之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，為了各自利益互相降價(jià)，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂終端價(jià)格體系，對(duì)品牌的建立容易造成損害，直接導(dǎo)致品牌價(jià)值的流失。B．代理商為獲取年終返利而拼命提升銷(xiāo)量，容易發(fā)生區(qū)域內(nèi)竄貨現(xiàn)象，不利于對(duì)貨物流向控制。C．價(jià)格與貨流控制不好，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商還是零售商都會(huì)對(duì)該品牌失去信心，忠誠(chéng)度降低。D．廠商和手機(jī)代理商經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)常不一致，信息不對(duì)稱(chēng)的情況經(jīng)常發(fā)生。直銷(xiāo)式的分銷(xiāo)體系（2）采用高度垂直一體化的密集分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模式直接面對(duì)零售終端，即由企業(yè)銷(xiāo)售總公司在各地建立自己的銷(xiāo)售分公司，在地級(jí)城市建立經(jīng)營(yíng)部、辦事處、工作站，直接對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凵坦?yīng)產(chǎn)品，這種方式由在我國(guó)手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)通路中由波導(dǎo)公司開(kāi)創(chuàng)。波導(dǎo)手機(jī)經(jīng)過(guò)一年多的時(shí)間，耗資近4億元，建立了以28家省級(jí)銷(xiāo)售公司、300多個(gè)地市級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，合4000余名營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷(xiāo)商、數(shù)萬(wàn)個(gè)零售終端，并延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)，號(hào)稱(chēng)“中國(guó)手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)第一網(wǎng)”。這個(gè)龐大的銷(xiāo)售體系把營(yíng)銷(xiāo)通路作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資源，給波導(dǎo)公司帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)： A．通過(guò)自建高度垂直一體化遍布全國(guó)的密集分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，有利于新產(chǎn)品的上市推廣并迅速建立起品牌知名度和較高的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)滲透力強(qiáng)。B．有利于迅速搜集競(jìng)爭(zhēng)者信息并對(duì)市場(chǎng)做出敏捷反應(yīng)，直接把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。C．廠商可以隨時(shí)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各種銷(xiāo)售政策并向下迅速貫徹執(zhí)行，對(duì)渠道的控制力強(qiáng)，有利于價(jià)格和貨流的控制。 D．直接面對(duì)零售終端，加強(qiáng)與零售商的合作與溝通，增強(qiáng)零售商對(duì)公司產(chǎn)品的忠誠(chéng)度和信心。 缺點(diǎn)： A．通路終端建設(shè)與維護(hù)的成本費(fèi)用較高，產(chǎn)品線不足或淡季時(shí)可能造成渠道資源的浪費(fèi)。B．生產(chǎn)廠商對(duì)通路的投入過(guò)大，必然會(huì)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)成本，但為了使產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可能會(huì)壓縮零售終端的利潤(rùn)空間。 C．直接面對(duì)終端，所有配送和服務(wù)完全由廠家承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)大、投入大、難度高。（3）深度營(yíng)銷(xiāo)模式導(dǎo)入渠道管理深度營(yíng)銷(xiāo)在具體操作實(shí)施意義上稱(chēng)為區(qū)域滾動(dòng)銷(xiāo)售（Area Roller Sales ，ARS）——是指通過(guò)有組織的努力，提升客戶關(guān)系價(jià)值以掌控終端，滾動(dòng)式培育與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它注重區(qū)域市場(chǎng)、核心經(jīng)銷(xiāo)商、終端網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)客戶顧問(wèn)等四大核心市場(chǎng)要素的協(xié)調(diào)和平衡。以TCL移動(dòng)為代表的企業(yè)采用深度營(yíng)銷(xiāo)理論對(duì)直銷(xiāo)模式進(jìn)行渠道建設(shè)和管理，TCL在全國(guó)成立23個(gè)分公司，直屬辦事處７個(gè)，分屬東區(qū)、北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、南區(qū)五個(gè)大區(qū)管理，全國(guó)已有地級(jí)辦事處156個(gè)，SBU組織546個(gè)。在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，TCL導(dǎo)入了深度分銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)思想，基于營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它將自己在全國(guó)各省的省級(jí)分支機(jī)構(gòu)和地區(qū)級(jí)辦事處改造成純粹的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理服務(wù)平臺(tái)，協(xié)調(diào)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，指導(dǎo)上級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展下家，幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種宣傳活動(dòng)以擴(kuò)大品牌知名度，并安排銷(xiāo)售代表及駐店促銷(xiāo)員深入終端向消費(fèi)者推介自己企業(yè)的產(chǎn)品，其本身不參與具體的經(jīng)營(yíng)；省級(jí)包銷(xiāo)商和代理商發(fā)展成物流配送的二級(jí)平臺(tái)，負(fù)責(zé)分銷(xiāo)、發(fā)貨；地區(qū)級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商在TCL的引導(dǎo)下變身為品牌展示、服務(wù)樞紐兼具區(qū)域性物流配送職能的旗艦專(zhuān)賣(mài)店；而原來(lái)的分銷(xiāo)零售終端則演變成加盟專(zhuān)賣(mài)店、形象店。以采購(gòu)原材料為起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，直到最后由終端網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的銷(xiāo)售通路將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，TCL作為核心企業(yè)，為了一體化地整合渠道戰(zhàn)略資源，成立了“金鉆俱樂(lè)部”，分別與供應(yīng)商和包銷(xiāo)商建立起了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并通過(guò)“金鉆零售合作伙伴俱樂(lè)部”將有實(shí)力的零售商也納入戰(zhàn)略伙伴范疇，以便對(duì)最前端的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)作出快速響應(yīng)，保持整個(gè)供應(yīng)鏈最大的同步性與柔性。與經(jīng)銷(xiāo)商由簡(jiǎn)單的契約性合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)化，是TCL渠道創(chuàng)新的一個(gè)閃光點(diǎn)。在終端掌控這一環(huán)節(jié)，TCL向經(jīng)簽約成為“金鉆零售合作伙伴”成員的大型零售終端提供比一般零售商更大的優(yōu)惠，不同的級(jí)別將享受與省包、地包同等的待遇，通常的一種形式是“伙伴”從省包進(jìn)貨：廠家——＞ 省包 ——＞“伙伴”，此時(shí)的進(jìn)貨成本價(jià)＝市場(chǎng)批發(fā)價(jià)（正常返利＋模糊返利＋其他），正常返利是按現(xiàn)行返利政策及操作方式，享受的相當(dāng)于地級(jí)包銷(xiāo)商的返利；模糊返利則是由廠家提供的非“伙伴”零售商無(wú)法享受的返利，與服從管理的程度掛鉤：其他為廠家提供的額外資源（廣告、促銷(xiāo)等）支持。操作起來(lái)分兩個(gè)臺(tái)階，“伙伴”達(dá)到基本銷(xiāo)量則享受相當(dāng)于地包的待遇，“模糊返利”理論上為零，與管理及銷(xiāo)量掛鉤廠家有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)；“伙伴”零售量達(dá)到省包批發(fā)量中的先進(jìn)水平，則享受相當(dāng)于省包的待遇，“模糊返利”理論上為上限值，與管理及銷(xiāo)量掛鉤廠家有扣罰權(quán)?！罢７道庇墒“僮鳎澳：道庇蓮S家操作，“正常返利”操作在前，“模糊返利”操作在后。而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)終端建設(shè)的具體管理方式如下：（4）管理架構(gòu)在營(yíng)銷(xiāo)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各地分公司對(duì)所轄區(qū)域的“金鉆零售合作伙伴俱樂(lè)部”成員實(shí)行管理、監(jiān)控、服務(wù)、支持并將結(jié)果及各項(xiàng)信息反饋回營(yíng)銷(xiāo)總部以供分析處理和決策。非“金鉆零售合作伙伴俱樂(lè)部”的零售終端，由各地分公司根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)總部制定的政策進(jìn)行管理。（5）沖突管理A．同質(zhì)沖突：指在同一市場(chǎng)環(huán)境中不同廠家在相互競(jìng)爭(zhēng)中為相同的目標(biāo)市場(chǎng)而發(fā)生的沖突，諾基亞、摩托羅拉在零售終端中根據(jù)銷(xiāo)量百分比發(fā)展直接供貨零售商，就是對(duì)其他品牌的排斥行為。TCL則根據(jù)TCL手機(jī)零售量授予大型終端“金鉆零售合作伙伴俱樂(lè)部”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，根據(jù)銷(xiāo)售情況給予相當(dāng)于地包甚至省包的價(jià)格優(yōu)惠，對(duì)于有意開(kāi)連鎖專(zhuān)賣(mài)（含概念店）并有發(fā)展?jié)摿Φ?，還可給予在店面內(nèi)設(shè)置含保修權(quán)的維修服務(wù)點(diǎn)的支持。B．水平?jīng)_突：指營(yíng)銷(xiāo)渠道中處在同一水平的不同經(jīng)銷(xiāo)商之間的沖突，在終端上則為零售商之間的沖突。對(duì)享受“大客戶”待遇的“金鉆零售合作伙伴俱樂(lè)部”成員，為防止其利用成本優(yōu)勢(shì)低價(jià)零售以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由營(yíng)銷(xiāo)總部規(guī)定零售指導(dǎo)價(jià)或零售指令價(jià)，各地分公司管理監(jiān)控。 （6）結(jié)算管理根據(jù)“先銷(xiāo)售，后返利”的原則，各地分公司統(tǒng)計(jì)“金鉆零售合作伙伴”的月零售量，上報(bào)營(yíng)銷(xiāo)總部匯總處理，達(dá)到要求銷(xiāo)量后翌月執(zhí)行返利；“金鉆零售合作伙伴”進(jìn)貨以現(xiàn)款結(jié)算，不允許存在帳期，對(duì)其存在賬期的分支機(jī)構(gòu)，取消“金鉆零售合作伙伴”的優(yōu)惠，賬期與“伙伴”優(yōu)惠不能同時(shí)存在。優(yōu)點(diǎn)：A．可以對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作開(kāi)拓和管理，集中優(yōu)勢(shì)資源操作有效區(qū)域市場(chǎng)，靈活性較大；對(duì)核心客戶能進(jìn)行有效的管理和扶持，使得渠道處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中。B．緩解企業(yè)資金壓力及庫(kù)存壓力，通過(guò)建立省級(jí)包銷(xiāo)商省級(jí)物流平臺(tái)和資金平臺(tái)能有效降低公司物流成本、庫(kù)存成本、資金流轉(zhuǎn)成本及資金風(fēng)險(xiǎn)，降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。C．使分公司從繁雜的資金及物流事務(wù)中解脫出來(lái)，專(zhuān)注于市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)和維護(hù)，提高了公司的運(yùn)作效率。缺點(diǎn)：A．對(duì)人員素質(zhì)提出了較高的要求：每個(gè)業(yè)務(wù)員必須成為市場(chǎng)操盤(pán)手，具備市場(chǎng)銷(xiāo)售、管理與協(xié)調(diào)能力。B．省及地級(jí)包銷(xiāo)制極大地限制了其他經(jīng)銷(xiāo)商的熱情。雖然可以通過(guò)分產(chǎn)品進(jìn)行包銷(xiāo)，以解決市場(chǎng)沖突，但一般廠家暢銷(xiāo)機(jī)型較少，難以平衡經(jīng)銷(xiāo)商之間利益。從以上分析我們可以看出，代表國(guó)產(chǎn)品牌渠道模式的直銷(xiāo)式分銷(xiāo)體系和深度營(yíng)銷(xiāo)模式，一方面減少了渠道的層次，使渠道更加扁平化，把更多的利潤(rùn)留給了每一級(jí)銷(xiāo)售渠道，這樣每個(gè)環(huán)節(jié)獲得的渠道利潤(rùn)就比國(guó)際品牌層層分銷(xiāo)所獲得利潤(rùn)高很多；另外一方面，國(guó)產(chǎn)品牌還通過(guò)在全國(guó)設(shè)置分公司和辦事處的方式協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商搞促銷(xiāo)、發(fā)放各種終端宣傳品，配合經(jīng)銷(xiāo)商的終端銷(xiāo)售促進(jìn)工作。相比之下，國(guó)際品牌往往把產(chǎn)品發(fā)包給幾個(gè)總代理后，似乎剩下的工作就只有做品牌推廣、發(fā)布廣告、組織公關(guān)活動(dòng)等傳播方面的事情了，而終端的具體情況則很少問(wèn)津，而且也缺少足夠的人力去關(guān)注渠道上的事情。由于渠道的層次太多，每一層都要?jiǎng)內(nèi)ヒ徊糠掷麧?rùn)，最后一層的零售終端，利潤(rùn)也就所剩不多，銷(xiāo)售的熱情可想而知。日本京瓷手機(jī)市場(chǎng)部總經(jīng)理孫有安總結(jié)說(shuō)：“今天國(guó)內(nèi)廠商普遍采用的是‘保姆式’的銷(xiāo)售——一路照看著手機(jī)從代理商一直交到客戶手上。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)廠商已經(jīng)替經(jīng)銷(xiāo)商做了全部工作，經(jīng)銷(xiāo)商充其量是個(gè)資金和物流交換的平臺(tái)而已！”正是這種“保姆式’的人海戰(zhàn)術(shù)銷(xiāo)售模式，使TCL、波導(dǎo)、科健等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商對(duì)二三級(jí)以下市場(chǎng)渠道的控制力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)外廠商，許多店鋪中國(guó)產(chǎn)手機(jī)的銷(xiāo)售量已占到50%以上。但是，這種目前在渠道上的強(qiáng)勢(shì)地位，是國(guó)內(nèi)廠商用相當(dāng)大的代價(jià)換來(lái)的。為了吸引經(jīng)銷(xiāo)商投入自己的陣營(yíng)，國(guó)產(chǎn)廠商普遍給經(jīng)銷(xiāo)商留出了高于國(guó)外品牌一倍的利潤(rùn)空間。同時(shí)，拉隊(duì)伍的時(shí)候不免魚(yú)龍混雜，再加上“保姆式”的一條龍管理方式，國(guó)內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)外廠商，而且這種代價(jià)在經(jīng)歷手機(jī)市場(chǎng)大規(guī)模洗牌之前，不可能減輕。2003年，渠道創(chuàng)新將成為手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律之一。渠道是載負(fù)廠商的流水，通過(guò)它，廠商的產(chǎn)品才能“流”到用戶，水可載舟，亦可覆舟，渠道結(jié)構(gòu)合理、流水暢通時(shí)，它會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求抓住用戶，給廠商帶來(lái)巨大的價(jià)值；當(dāng)渠道阻塞時(shí)，出現(xiàn)的逆流將使廠商迅速陷入崩潰之中。國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商應(yīng)密切關(guān)注國(guó)內(nèi)渠道格局的變化，建立以增值為核心的渠道變革意識(shí)，并隨時(shí)調(diào)整自己的分銷(xiāo)體系來(lái)打造自己所能掌控的渠道資源和渠道優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)能夠掌握暢通的銷(xiāo)售渠道和龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，誰(shuí)就有可能在今年笑到最后。國(guó)產(chǎn)手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)之惑分析公主墳是北京最大的手機(jī)市場(chǎng)，巨幅諾基亞手機(jī)廣告擺在最顯眼的位置，其廣告辭也咄咄逼人：“每當(dāng)你眨一次眼，諾基亞手機(jī)已經(jīng)在全球銷(xiāo)售出四部手機(jī)”。然而就在這塊廣告牌身處的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，正在發(fā)生一場(chǎng)從量變到質(zhì)變的變革。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)體制改革與經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)司提供的最新數(shù)據(jù)，今年第一季度，國(guó)產(chǎn)手機(jī)整體銷(xiāo)量已超過(guò)市場(chǎng)總銷(xiāo)售量的50%。雖然這一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)源并非是基于手機(jī)賣(mài)場(chǎng)的第一手資料，但至少表明國(guó)產(chǎn)手機(jī)仍相對(duì)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭仍在持續(xù)。摩托羅拉、諾基亞、三星今年的日子也許會(huì)不太好過(guò)，以TCL、波導(dǎo)、廈新為排頭兵的本土手機(jī)企業(yè)陣營(yíng)顯然并不滿足于既有的業(yè)績(jī)。但同樣明顯的是，那些在國(guó)產(chǎn)手機(jī)高歌猛進(jìn)中的明星企業(yè)，也將經(jīng)受更多的考驗(yàn)。（1）一個(gè)明星企業(yè)的風(fēng)波一個(gè)代表著的國(guó)產(chǎn)手機(jī)中堅(jiān)力量的廠商最近正處于丑聞事件傳言的侵襲之中2003年1月22日，TCL通訊接到中國(guó)證監(jiān)會(huì)廣州證管辦下發(fā)的一則《關(guān)于責(zé)成TCL通訊設(shè)備股份有限公司限期整改有關(guān)問(wèn)題的通知》。通知尖銳指出了TCL通訊公司會(huì)計(jì)處理不當(dāng)、會(huì)計(jì)估計(jì)不足、內(nèi)部控制機(jī)制不健全等諸多問(wèn)題，而廣州證管辦責(zé)令TCL通訊對(duì)其會(huì)計(jì)報(bào)表反映出的問(wèn)題限期整改。在這種情況下，2003年3月29日，TCL通訊以董事會(huì)的名義發(fā)布《關(guān)于對(duì)公司2000年度會(huì)計(jì)報(bào)表所反映問(wèn)題進(jìn)行整改的報(bào)告》由于整改報(bào)告的發(fā)布，TCL通訊等于部分承認(rèn)自己存在財(cái)務(wù)問(wèn)題，媒體隨后便質(zhì)疑TCL存在假賬。對(duì)相關(guān)質(zhì)疑，TCL通訊做了進(jìn)一步的解釋?zhuān)Q(chēng)2000年財(cái)務(wù)問(wèn)題“已經(jīng)在2001年做了追溯調(diào)整”，并再三聲明出現(xiàn)問(wèn)題的原因是“會(huì)計(jì)差錯(cuò)”和內(nèi)部控制與管理不嚴(yán)。此后，則是有觀點(diǎn)認(rèn)為T(mén)CL的鉆石手機(jī)采用的是價(jià)格低廉的碎鉆，存在欺詐行為。如果TCL的經(jīng)驗(yàn)都告失陷，越來(lái)越多的后來(lái)者又將如何（2）口水之戰(zhàn)去年，TCL和波導(dǎo)圍繞著“國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一品牌”已經(jīng)展開(kāi)了一場(chǎng)曠日持久的口水戰(zhàn)，盡管這場(chǎng)對(duì)排名第一的爭(zhēng)奪，并未明顯作用于產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)或是提升品牌的美譽(yù)度值得注意是，這種對(duì)排位的爭(zhēng)奪仍在延續(xù)。2003年5月，康佳宣稱(chēng)前四個(gè)月實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷(xiāo)量160萬(wàn)部，并“援引權(quán)威機(jī)構(gòu)(賽迪)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)”，稱(chēng)其“已進(jìn)入國(guó)產(chǎn)品牌三甲行列”。但據(jù)了解，賽迪所提供的數(shù)據(jù)主要來(lái)自信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)各廠商自報(bào)數(shù)據(jù)的整理，并不是經(jīng)過(guò)賣(mài)場(chǎng)實(shí)時(shí)銷(xiāo)售監(jiān)測(cè)的結(jié)果；但根據(jù)另一市場(chǎng)調(diào)查公司賽諾通過(guò)全國(guó)幾千家手機(jī)賣(mài)場(chǎng)反饋的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，國(guó)產(chǎn)品牌季軍仍是廈新，今年第一季度銷(xiāo)量增長(zhǎng)迅速的康佳則與廈新存在近2%的差距“行業(yè)第一”如果不能顯著地提高銷(xiāo)售，至少可以使自己對(duì)發(fā)展策略充滿信心（3）瘋狂營(yíng)銷(xiāo)盡管此前已有科健的周潤(rùn)發(fā)和波導(dǎo)的李玟，但真正使國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)同明星效應(yīng)和營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)的是TCL請(qǐng)來(lái)的金喜善和鉆石手機(jī)。后來(lái)者則是對(duì)TCL“變本加厲”的復(fù)制。在把一線明星通通拉入手機(jī)代言人陣營(yíng)后，手機(jī)也一躍成為央視及其他媒體的廣告大戶，當(dāng)然還有對(duì)鉆石手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)策略的模仿，也就是在應(yīng)用層面上尋求突破和差異性，最新的代表就是推出“IP手機(jī)”的金立。專(zhuān)注營(yíng)銷(xiāo)的另一層含義是對(duì)中高端產(chǎn)品的傾斜，盡管諾基亞旗艦產(chǎn)品8850的成本真相已被揭露很久，但由于手機(jī)消費(fèi)的特殊性，仍有企業(yè)不斷將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用投向高端產(chǎn)品，如廈新最新的手機(jī)廣告，就是完全在歐洲拍攝的，而從TCL請(qǐng)來(lái)張藝謀后，手機(jī)廣告創(chuàng)意和制作水平也一路攀升廣告投入以億計(jì)的熊貓手機(jī)，2003年產(chǎn)銷(xiāo)量不過(guò)是300萬(wàn)臺(tái)，這決定了它必然要走彩屏機(jī)等高端路線。由于深信品牌價(jià)值會(huì)隨著營(yíng)銷(xiāo)投入的增加而提高，即便排除了代工因素，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在性能相近的機(jī)型上比國(guó)外品牌價(jià)格高，也是很自然的現(xiàn)象。當(dāng)然，中國(guó)手機(jī)也沒(méi)有忘記“中國(guó)制造”的另一套營(yíng)銷(xiāo)策略——價(jià)格，由于大多有家電和IT生產(chǎn)的背景，中國(guó)手機(jī)企業(yè)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)是再熟悉不過(guò)了。一方面是高營(yíng)銷(xiāo)投入支撐的高端品牌，一方面是促銷(xiāo)廣告帶動(dòng)的特價(jià)機(jī)型，巋然不動(dòng)和輪番跳水成為手機(jī)價(jià)格相伴生的現(xiàn)象。2002年，中國(guó)手機(jī)無(wú)疑獲得了勝利。但當(dāng)越來(lái)越多競(jìng)爭(zhēng)者加入的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)并不是惟一的核心競(jìng)爭(zhēng)力。TCL多年苦心經(jīng)營(yíng)的品牌知名度、波導(dǎo)暢通全國(guó)的銷(xiāo)售渠道、廈新在次核心技術(shù)和品質(zhì)控制方面的成果，這是明星代言人和巨額廣告難以簡(jiǎn)單拷貝的。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駸o(wú)限和無(wú)損的復(fù)制也仍是一個(gè)問(wèn)題，在波導(dǎo)之后取得成功的TCL和廈新顯然都尋找到了自己