電大企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)題-資料下載頁(yè)
2025-05-02 08:12本頁(yè)面
【正文】 悅來(lái)從汽車零部件進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直盈利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考答案：（1）這是不相關(guān)多元化。企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)進(jìn)行投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，這樣的多元化叫不相關(guān)多元化，悅來(lái)從汽車零部件進(jìn)行拓展進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，所以為不相關(guān)多元化。（2）這有兩方面的原因：第一，是管理難度加大了，悅來(lái)一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開展咨詢業(yè)務(wù)，但企劃公司一直在做的是廣告業(yè)務(wù)，管理難度、貫徹執(zhí)行力度一直困擾著悅來(lái)。第二，悅來(lái)?yè)?dān)心，雖然企劃公司一直盈利，但長(zhǎng)期這樣，不利于企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展，擔(dān)心會(huì)影響公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。如何以強(qiáng)勝弱問(wèn)題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？（2） 微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得成功？（3） 你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案：（1）Intuit采用的是集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，集中精力做財(cái)務(wù)軟件，除了幫客戶開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件服務(wù)，為客戶解決更多的難題。這一點(diǎn)微軟是沒(méi)有做到的，與微軟形成了反差，這種差異又是用戶樂(lè)于接受的，容易吸引用戶。（2）Intuit更深入的了解客戶，并且采用集中化戰(zhàn)略，專做財(cái)務(wù)軟件業(yè)務(wù)，其定位是為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，所以雖然Intuit的整體實(shí)力與微軟懸殊很大，但集中化能將資金、人力、物力集中在這一領(lǐng)域，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而能與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。（3）隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，客戶的差異化感覺(jué)淡化，差異化戰(zhàn)略可能會(huì)失效。所以Intuit不能一直維持這樣的差異化。應(yīng)該尋找用戶潛在需求的可以形成差異的內(nèi)容，進(jìn)行新的產(chǎn)異化戰(zhàn)略，或者當(dāng)業(yè)務(wù)范圍界定清楚，產(chǎn)品和服務(wù)趨于標(biāo)準(zhǔn)和完整后實(shí)施低成本戰(zhàn)略。宜家出走馬甸變臉問(wèn)題：（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。參考答案：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。TCI公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略問(wèn)題：根據(jù)案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)。參考答案：該公司采用的是收縮型戰(zhàn)略。采用用收縮型戰(zhàn)略的公司一般有三種情形：一是外部環(huán)境發(fā)生變化，業(yè)務(wù)量大幅減少；二是產(chǎn)品處于衰退期；三是公司內(nèi)部調(diào)整主動(dòng)放棄一些業(yè)務(wù)。顯然TCI公司屬于第三種情形。（展開論述）俄亥俄州牛排包裝公司問(wèn)題：根據(jù)該例說(shuō)明如何降低成本？參考答案：答：要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。（1）該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。（2）在加工廠將牛排分細(xì)，即將部分加工移交給上游企業(yè)，降低加工成本。（3）在加工廠將牛排分細(xì)，減少了高額的牛肉廢棄，降低原材料成本。（4）該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。威爾奇的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方式。問(wèn)題：分析威爾奇采取的是什么樣的戰(zhàn)略？參考答案：威爾奇采取的是多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方式。隨著多元化程度的提高，外部市場(chǎng)內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長(zhǎng)度、深度都在增長(zhǎng)，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，代理鏈條的延長(zhǎng)、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易費(fèi)用、管理費(fèi)用等也會(huì)隨之提高，勢(shì)必?fù)p益生產(chǎn)效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國(guó)際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與經(jīng)營(yíng)資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)，這是由多元化經(jīng)營(yíng)“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有三個(gè)前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營(yíng)資源，即超出本業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過(guò)程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過(guò)程。這就象一個(gè)杠桿系統(tǒng)：作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對(duì)象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長(zhǎng)，就越易于撬起目標(biāo)對(duì)象；如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。因此，威爾奇在進(jìn)入通用后采取系列的剝離和重組產(chǎn)業(yè)，對(duì)那些不能獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)并將之轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，砍掉了這些企業(yè)利益的“蛀蟲”，而重購(gòu)了一些能夠帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和有利于企業(yè)的利益的產(chǎn)業(yè)，這些整合后，我們看到企業(yè)的生產(chǎn)率得到提高，市場(chǎng)價(jià)值得以提
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