【正文】 營食品，還有服裝、清潔用品、化妝品和香水等。中國家樂福在2002年新開店8家，至此家樂福已在中國內(nèi)地20個城市開店35家，家樂福計劃2003年起每年在中國開10家門店，并已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元。同時，國際大型零售商也加快了進軍中國的步伐，德國麥德龍在中國開店15家，2003年開店8家，計劃5年內(nèi)在中國開店40家。法國歐尚2004年前擬在中國開店21家。荷蘭萬客隆目前在廣州、北京已開店5家，計劃2010年前在中國開店30家。日本711便利店目前在廣東省開店60家，2002年獲準在廣州開店300家，未來5年內(nèi)計劃在北京開店500家。日本伊藤洋華堂現(xiàn)在北京、成都開店3家，2003年擬在北京再開3家。北京和上海已成為外資競爭的首選。到2002年10月份，北京市共成立了外商合資商業(yè)企業(yè)17家，其中9家開辦百貨店。%，%；%，%。附：2002年沃爾瑪與家樂富在中國開店數(shù)量沃爾瑪家樂福1月10日深圳嘉里中心（社區(qū)店），19家店。7月18日哈爾濱店，20家店。 9月19日昆明集大店，第２１家店。9月下旬深圳園嶺分店，第22家店。12月12日長春山姆會員店,，第23家店。12月19日深圳南山店，第24家店； 12月25日長春銀座店，第25家店。6月20日，成都大世界店，第28家商店，6月28日，長沙，第29家店，8月18日，廣州，第30家店。9月27日，昆明世紀廣場店，第31家分店。10月18日，蘇州店，第32家分店。12月16日，哈爾濱店，第33家分店。12月18日，昆明第二家店，第34家店。12月19日，青島新興店，第35家店。思考問題：中國商業(yè)無論從業(yè)態(tài)還是從管理上，均大大落后于國外先進企業(yè)，隨著中國加入WTO，外資將峰涌而至，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)困難重重，他們?nèi)绾螒獙ξ譅柆斉c家樂福的進攻？傳統(tǒng)國有商業(yè)企業(yè)與外資商業(yè)相比差距主要在哪些方面？國有商業(yè)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？沃爾瑪與家樂福的營銷策略對比分析?，F(xiàn)代消費習慣與商業(yè)的未來發(fā)展趨勢分析。沃爾瑪?shù)蹏鴷兂煽刂剖袌龅某壙铸垎幔吭谖譅柆斂刂葡碌纳虡I(yè)格局將會怎樣？（資料來源：１、盧泰宏、邱斌．零售之王沃爾瑪．《中國經(jīng)營報》．、19；２、Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta．沃爾瑪?shù)娜蚧缆罚督?jīng)理人文摘》．2002年12月；３、陳梓．家樂福的‘變色龍’戰(zhàn)略．《環(huán)球財經(jīng)》．2002年11月）［資源鏈接］　美國凱馬特連鎖超市破產(chǎn)美國凱馬特(Kmart)連鎖超市擁有上百年的經(jīng)營歷史。l899年，塞巴斯蒂安克瑞斯吉（Sebastian S. Kresge）在底特律創(chuàng)辦了克瑞斯基公司（ Company）。1918年克瑞斯基公司上市，1929年加拿大附屬公司成立，開店19家。1952年克瑞斯基開始進駐各大商業(yè)中心。1961年3月，公司經(jīng)過慎重考慮，宣布進入折價經(jīng)營領域；l962年第一家凱馬特折扣商店在底特律市郊開業(yè)，另外17家也于同年相繼開業(yè)。起初，克瑞斯基公司的經(jīng)營狀況并不令人滿意， 在1958年到1962年期間，公司的利潤還下滑了34％。1966年營業(yè)額首次突破10億美元。到70年代末期，克瑞斯基公司已經(jīng)擁有了全美最大的折價銷售網(wǎng)。1976年，克瑞斯基公司通過收購和新設，一年中開設了271家分店，當年克瑞斯基公司已經(jīng)超過彭尼公司成為美國第二大綜合零售商，緊隨西爾斯公司之后。1977年3月，克瑞斯基公司更名為凱馬特(Kmart)集團公司。1981年凱馬特第2000家商店開業(yè)，到年底數(shù)字又增至2005家。1985年凱馬特公司擁有2178家凱馬特商店，227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同時，公司開始了多元化發(fā)展，尤其是向折價專業(yè)經(jīng)銷方向發(fā)展，開設了折價服裝經(jīng)營網(wǎng)與家庭用品折價經(jīng)營網(wǎng)。公司另還開設了898家聯(lián)營書店。進入20世紀90年代，凱馬特經(jīng)營狀況不斷惡化，1994年前半年，凱馬特的純利潤損失8200萬美元，銷售額為160億美元；1—9月，凱馬特的零售商品總額為254億美元，比1993年同期下降47%。到1995年1月凱馬特己連續(xù)8個季度出現(xiàn)利潤下降，約瑟夫安東里尼被撤去了這一零售企業(yè)的董事會主席的職務，3個月以后，佛洛德霍爾接任其職。但是，凱馬特的命運并沒有得到根本扭轉(zhuǎn)。1996年銷售額314億美元，在全球的排名從第六位下降到第八位。1989年凱馬特的銷售額為284億，沃爾瑪為243億美元。但是。在日常行政開支方面，%，%。在發(fā)展速度方面，%，%，資金回收率為36%，%。到了1995年，沃爾瑪已經(jīng)占領了27%的市場份額，并使其生產(chǎn)率的優(yōu)勢擴大到48%。沃馬特每平方米的盈利是凱馬特的兩倍。2000年凱馬特投資17億美元用于技術和供應的基礎建設。，將它作為自己旗下的附屬公司。2001年凱馬特(Kmart)在全美擁有2114家商店，年銷售額大約在370億美元左右。根據(jù)凱馬特公司提供的數(shù)據(jù)，到2001年l0月31日，該公司在美國的資產(chǎn)總額為170億美元，負債113億美元。由于無法按時支付貨款，凱馬特公司的日用雜貨供應商弗萊明公司21日宣布暫停供貨。草坪和園林產(chǎn)品制造商斯科特斯公司也表示已經(jīng)停止向凱馬特供貨。2001年l 2月份，凱馬特公司下屬的開業(yè)一年以上的商店的銷售額比前年同期下降了1%，而美國第一大零售商沃爾瑪公司的銷售額卻增加了8%。2002年1月22日凱馬特向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護的最大零售商。凱馬特公司在聲明中說，做出申請破產(chǎn)保護的決定是因為2001年第四季度公司的銷售和盈利情況不好導致流動資金急劇下降、公司債券市場下滑以及供貨商信心下跌。另外，折扣零售業(yè)競爭激烈，公司采取的銷售和營銷策略失敗，經(jīng)濟衰退和資本市場動蕩等，也是導致公司尋求破產(chǎn)保護的重要因素。凱馬特公司希望能在2003年脫離破產(chǎn)保護。 （摘編自：荊林波．凱馬特與沃爾瑪：兩個時代的商業(yè)巨頭．．20018 ）沃爾瑪效應零售業(yè)通常被認為是最不可能發(fā)生生產(chǎn)率奇跡的行業(yè)。然而，如果以每小時實際增加值計算，零售業(yè)生產(chǎn)率的增長，從1987—1995年間的2％躍升到1995—1999年間的6．3％，幾乎占到整個經(jīng)濟領域生產(chǎn)率增長的四分之一。為了解這個巨大的、多樣化的行業(yè)的情況，麥肯錫著重研究了占整個零售業(yè)總額15％的大賣場和百貨零售商。光是沃爾瑪、凱瑪特、Target、Costco和西爾斯等五家零售商就包攬了大賣場和百貨零售業(yè)銷售額的60％，這使得麥肯錫可以在公司層次上對生產(chǎn)率進行研究。此外，與零售業(yè)其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產(chǎn)率更高，信息技術應用更廣，其他零售商可能會逐漸向其看齊。三字經(jīng)大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，—大半要歸功于沃爾瑪?shù)呢暙I。1987年，沃爾瑪僅擁有9％的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額(本文中所有公司層次的分析中所采用的衡量指標)計算，它的生產(chǎn)率比競爭對手要高40％。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標準。沃爾瑪創(chuàng)造了大賣場，或稱為倉儲式購物業(yè)態(tài)、“天天低價”、與供應商的電了數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已達到 27％，并把生產(chǎn)率的領先程度提高到48％。20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。西爾斯1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟學家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。較小一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了倉儲式購物業(yè)態(tài)。結果，在1995—1999年期間，競爭對手把他們的生產(chǎn)率提高了28％。同一時期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22％。僅有IT是不夠的沃爾瑪?shù)墓适嘛@然打破了新經(jīng)濟的神話。沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，至少有一半來自管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新提高了效率，這與IT毫不相干。盡管如此，IT仍是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一(1969年)，也是最早使用條形碼(1980年)、利用EDI與供應商進行更好的協(xié)調(diào)(1985年)和使用無線掃描槍(1980年代末)的零售企業(yè)之一。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑娲蠓鶞p少，降低了成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。沃爾瑪?shù)拿卦E是將IT投資集中在直接強化其“廉價”這個核心價值定位的應用系統(tǒng)上。高附加值產(chǎn)品大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率提高的其他動因來自于青睞更為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的消費者，這一趨勢在1995年前開始形成，隨后蔚為大觀。既然銷售一件30美元的襯衣并不比銷售一件20美元的襯衣更費力(至少在同一商店中是這樣)，那每個員工的銷售額以及勞動生產(chǎn)率自然就上升了。從消費者角度來看，得到的好處是實實在在的。但這一上升究竟是零售商努力的結果，還是僅僅得益于市場趨勢?答案眾說紛紜。零售業(yè)專家認為，轉(zhuǎn)向高價值商品主要是由于個人收入和財富的增加，而不是因為零售商更有效地提高了消費者的購買檔次。零售商不斷努力改進產(chǎn)品組合，1995年左右興起的微型推銷術確實使商店能夠根據(jù)不同客戶的需求提供多樣化商品。但沒有證據(jù)證明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者這些新工具已經(jīng)帶來了許多實際效果。這種趨勢會延續(xù)下去嗎?未來5年，零售業(yè)生產(chǎn)率的增幅將至少維持目前一半的水平。與其他競爭對手相比，沃爾瑪在生產(chǎn)率方面依然擁有巨大的優(yōu)勢，而且還在繼續(xù)拉大距離。其他零售業(yè)部分(例如家具店和藥店)可以通過同樣的管理和技術創(chuàng)新實現(xiàn)增長。另外，網(wǎng)上零售商銷售額的增長(雖然僅占1999年零售額的 0．4％，但其生產(chǎn)率幾乎是傳統(tǒng)零售商的兩倍)，足以推動整個零售業(yè)生產(chǎn)率的進—步提高。至于消費者是否還會轉(zhuǎn)向較高價值的商品，將取決于很多因素。結果如何，我們將拭目以待。（本文譯自McKinsey Quarterly 2002, C．Johnson是麥肯錫硅谷分公司的咨詢顧問。）39 / 39