【正文】 制倉儲商店——山姆會員店；1988年，沃爾瑪在密蘇里州開設(shè)第一家“沃爾瑪超級購物中心”，營業(yè)面積達18000平方米；1992年，布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽；1995年，沃爾瑪在全球的商店達2833個，其中沃爾瑪商店2176個，超級購物中心154個，山姆會員店453個，配送中心30個；1996年8月，沃爾瑪?shù)顷懼袊?，在深圳開設(shè)沃爾瑪購物廣場和山姆會員店；1997年沃爾瑪?shù)娜蜾N售額超過1000億美元，位居世界零售業(yè)第一。沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和。 日落原則：在太陽下山即下班前把當(dāng)天的問題解決，不要拖到第二天。沃爾瑪特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。營銷成本的降低拓寬了沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。１．利潤分享計劃。這極大地調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了工作效率。９．比對手更好地控制費用。在公司總部，沃爾瑪有上萬員工，還專門聘用了一群藝術(shù)家，他們的唯一任務(wù)就是設(shè)計圖標(biāo)和商標(biāo)，完成圖形方面的任務(wù)。在物流管理上，采用配送中心擴張領(lǐng)先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心；在地點上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略；在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。沃爾瑪在兩次收購中獲得的企業(yè)的德國管理人員拒絕美國人的幫助。在布局上，沃爾瑪形成了華南以深圳為中心，西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。2001年，沃爾瑪決定將其全球采購總部搬到深圳。沃爾瑪建立了與政府的良好關(guān)系。1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵?，?dāng)年實現(xiàn)銷售額高達519億歐元，%。同時還備有臨時托兒所，沖洗膠卷，提供銀行存款和信用卡支付等服務(wù)。最后，實行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略。因此，家樂福在開設(shè)連鎖店時，增設(shè)“全球采購中心”。商品良好的性能價格比和周到的服務(wù)，使家樂福贏得了眾多消費者的信任。如果參加超市組織的旅游、看演出、訂雜志、入保險，持證人還可享受相應(yīng)的優(yōu)惠。為了保證開業(yè)后一定能吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一個新店前，都要進行長期細(xì)致的市場考察，諸如當(dāng)?shù)氐纳罘绞?，消費水平，人口增長，都市化水平，居住條件，興趣愛好，傳統(tǒng)習(xí)俗，儲蓄情況，宗教信仰，意識形態(tài)，中產(chǎn)階級比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。如最著名711店從1974年創(chuàng)建，到1998年底已達到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤達到1121億日元。日本伊藤洋華堂現(xiàn)在北京、成都開店3家，2003年擬在北京再開3家。思考問題：中國商業(yè)無論從業(yè)態(tài)還是從管理上，均大大落后于國外先進企業(yè)，隨著中國加入WTO，外資將峰涌而至，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)困難重重，他們?nèi)绾螒?yīng)對沃爾瑪與家樂福的進攻？傳統(tǒng)國有商業(yè)企業(yè)與外資商業(yè)相比差距主要在哪些方面？國有商業(yè)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？沃爾瑪與家樂福的營銷策略對比分析。公司另還開設(shè)了898家聯(lián)營書店。2001年凱馬特(Kmart)在全美擁有2114家商店，年銷售額大約在370億美元左右。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。高附加值產(chǎn)品大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率提高的其他動因來自于青睞更為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的消費者，這一趨勢在1995年前開始形成，隨后蔚為大觀。結(jié)果如何，我們將拭目以待。盡管如此，IT仍是沃爾瑪成功的必要條件之一。光是沃爾瑪、凱瑪特、Target、Costco和西爾斯等五家零售商就包攬了大賣場和百貨零售業(yè)銷售額的60％，這使得麥肯錫可以在公司層次上對生產(chǎn)率進行研究。沃馬特每平方米的盈利是凱馬特的兩倍。1977年3月，克瑞斯基公司更名為凱馬特(Kmart)集團公司。10月18日，蘇州店，第32家分店。同時，國際大型零售商也加快了進軍中國的步伐，德國麥德龍在中國開店15家，2003年開店8家，計劃5年內(nèi)在中國開店40家。亞洲一直是家樂福的重點戰(zhàn)場，自1989年首開臺灣店以來，在中國、韓國、新加坡、泰國、馬來西亞及印尼等國相繼開店，而對于日本，家樂福的步伐較慢。波蘭人酷愛伏特加酒和醋漬小黃瓜，這兩種商品的貨柜格外醒目。以貸款7000歐元為例，分12個月還款，；如分60個月還款。規(guī)定銷售食品的細(xì)菌標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行預(yù)防為主的原則，迅速而有效的食品收回程序。這為家樂福占有市場、贏得利潤打下了良好的基礎(chǔ)，也為吸引顧客創(chuàng)造了有利條件。而且當(dāng)家樂福實行降價促銷時，即使沒有參加促銷的商家也要交納一筆促銷貢獻分?jǐn)傎M。一般情況下，營業(yè)面積為200平方米的小型零售點會設(shè)置一個收銀臺，而面積在2500平方米以上的特大型超級市場則設(shè)置60至70個收銀臺。家樂福是全球第二大跨國零售集團，也是歐洲第一大零售集團。在沃爾瑪看來，中國人是最好的。沃爾瑪在中國的采購量每年以２０％的速度遞增。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。然而，在德國沃爾瑪卻出師不利。人們還認(rèn)為沃爾瑪提供了足夠的晉升機會，沃爾瑪人事部門負(fù)責(zé)人波特表示，三分之二的的商店經(jīng)理來自店內(nèi)員工，每年沃爾瑪讓5500人參加管理培訓(xùn)計劃，她說：“如果這份工作不好，為什么有這么多人參加培訓(xùn)？”沃爾瑪否認(rèn)所有與法律訴訟和NIRB投訴有關(guān)的罪狀。雖然流經(jīng)總部的信息和商品越來越多，但是管理層把注意力放在了表現(xiàn)最好的20%商店和表現(xiàn)最糟的20%商店，對其它商店則讓他們自己管理，這主要是通過銷售收入和利潤率來衡量。６．成功要大肆慶祝，當(dāng)不幸或失敗發(fā)生時，穿一套戲裝，唱一段傻呵呵的歌曲，其他人也會跟著你一起演唱。在會議上可以提建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。四、激勵員工在沃爾瑪，員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。格拉斯曾說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?？刂茽I銷成本。２、免費咨詢?！睘榱嗽谄髽I(yè)經(jīng)營的全過程貫徹顧客第一的經(jīng)營利念，沃爾瑪制定了詳盡的服務(wù)規(guī)范：三米微笑：沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯Sears，雄踞全美零售業(yè)榜首。員工必須認(rèn)真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。３、商務(wù)中心。為降低產(chǎn)品價格，沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格?！蔽譅柆敱环Q為零售配送革命的領(lǐng)袖，獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的根本保證。山姆這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。７．傾聽公司中每一位員工的意見。總部需要了解誰不聽話、誰表現(xiàn)好，還要知道原因。沃爾瑪理智的擴張：沃爾瑪有整套的擴張策略。斯科特說“我們可以根據(jù)在德國的經(jīng)歷寫一本訓(xùn)練手冊。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。據(jù)悉，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達80億美元。在深圳的商店里，本地的經(jīng)理人員舉行乒乓球比賽、時裝表演，銷售人員叫賣產(chǎn)品，他們甚至有自己的歌。在短短的40多年里，家樂福堅持以“提供各種周到的專業(yè)服務(wù)和盡可能價廉物美的商品”為宗旨，不斷擴張壯大。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商業(yè)中心開的家樂福店，銷售面積為15000平方米，設(shè)收銀臺70個。其次，進入家樂福設(shè)置貨柜的經(jīng)銷商必須付出一定的進場費。除了采購中心駐地采購?fù)猓谑澜绺鞯嘏e辦的商品博覽會現(xiàn)場，也活躍著家樂福銷售人員的身影，他們經(jīng)常舉辦供需雙方直接見面會，致力于與供應(yīng)商建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系。三是承擔(dān)社會責(zé)任。盡管如此，貸款和分期付款為囊中羞澀的家庭排解了購置大件和家裝等工程的難處。在泰國的家樂福超市里，人們會發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的，他們常常購買這些商品送給和尚。2002年，家樂福開拓日本市場。法國歐尚2004年前擬在中國開店21家。12月16日，哈爾濱店，第33家分店。1981年凱馬特第2000家商店開業(yè)，到年底數(shù)字又增至2005家。此外，與零售業(yè)其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產(chǎn)率更高，信息技術(shù)應(yīng)用更廣，其他零售商可能會逐漸向其看齊。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一(1969年)，也是最早使用條形碼(1980年)、利用EDI與供應(yīng)商進行更好的協(xié)調(diào)(1985年)和使用無線掃描槍(1980年代末)的零售企業(yè)之一。（本文譯自McKinsey Quarterly 2002, C．Johnson是麥肯錫硅谷分公司的咨詢顧問。沃爾瑪?shù)拿卦E是將IT投資集中在直接強化其“廉價”這個核心價值定位的應(yīng)用系統(tǒng)上。1987年，沃爾瑪僅擁有9％的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額(本文中所有公司層次的分析中所采用的衡量指標(biāo))計算，它的生產(chǎn)率比競爭對手要高40％。將它作為自己旗下的附屬公司。同時，公司開始了多元化發(fā)展，尤其是向折價專業(yè)經(jīng)銷方向發(fā)展，開設(shè)了折價服裝經(jīng)營網(wǎng)與家庭用品折價經(jīng)營網(wǎng)。12月19日，青島新興店，第35家店。日本711便利店目前在廣東省開店60家，2002年獲準(zhǔn)在廣州開店300家，未來5年內(nèi)計劃在北京開店500家。就行業(yè)阻力觀察，日本的便利店從1969年建立第一家My Shop，經(jīng)70年代末到80年代的高速發(fā)展，到1997年底，全日本的便利店鋪已達50121家，%。商店的地點選擇是否得當(dāng)，是成功的決定性因素。持證人憑“通行證”可以在家樂福存款和在取款機上取款，還能享受某些商品的特殊折扣。在法國，家樂福每年參與的此類活動超過2000項。各國生產(chǎn)的產(chǎn)品總有一些具有其他國家無可比擬的優(yōu)勢。如1992年，家樂福要求在其所有超市上柜的供