【正文】 另外，網上零售商銷售額的增長(雖然僅占1999年零售額的 0．4％，但其生產率幾乎是傳統零售商的兩倍)，足以推動整個零售業(yè)生產率的進—步提高。從消費者角度來看，得到的好處是實實在在的。僅有IT是不夠的沃爾瑪的故事顯然打破了新經濟的神話。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。然而，如果以每小時實際增加值計算，零售業(yè)生產率的增長，從1987—1995年間的2％躍升到1995—1999年間的6．3％，幾乎占到整個經濟領域生產率增長的四分之一。由于無法按時支付貨款，凱馬特公司的日用雜貨供應商弗萊明公司21日宣布暫停供貨。在發(fā)展速度方面，%，%，資金回收率為36%，%。到1995年1月凱馬特己連續(xù)8個季度出現利潤下降，約瑟夫到70年代末期，克瑞斯基公司已經擁有了全美最大的折價銷售網。沃爾瑪帝國會變成控制市場的超級恐龍嗎？在沃爾瑪控制下的商業(yè)格局將會怎樣？（資料來源：１、盧泰宏、邱斌．零售之王沃爾瑪．《中國經營報》．、19；２、Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta．沃爾瑪的全球化道路．《經理人文摘》．2002年12月；３、陳梓．家樂福的‘變色龍’戰(zhàn)略．《環(huán)球財經》．2002年11月）［資源鏈接］　美國凱馬特連鎖超市破產美國凱馬特(Kmart)連鎖超市擁有上百年的經營歷史。6月20日，成都大世界店，第28家商店，6月28日，長沙，第29家店，8月18日，廣州，第30家店。到2002年10月份，北京市共成立了外商合資商業(yè)企業(yè)17家，其中9家開辦百貨店。冠軍超市面積將在1000～4000平方米不等，也采用自助式服務，主要經營食品，還有服裝、清潔用品、化妝品和香水等。家樂福三軍會師中國法國家樂福集團是一個連鎖大家族，主要業(yè)態(tài)有大賣場（Carrefour）、超級市場（Champion）和折扣店（Dia Ed）；此外還有便利店（Promocash）、倉庫式大賣場（Cash＆Carry）、電子商務（SHOPI）等。 7月25日，%股權，從而擁有100％的股權。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。日本人買菜都是事先包裝好的，他們不喜歡散裝，也很少過秤稱。家樂福融銷售與金融服務于一體，一舉兩得，既使消費者多了理財手段，也讓自己的服務更貼近消費者，攬住了一大批?？汀ＹJ款的額度為3000、5000、7000、9000和15000歐元，還款期各分為12348和60個月五種。各種金融服務資料齊全，服務項目眾多，就像是一個小信貸銀行。采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質。據統計，2001年家樂福在中國采購額達35億美元，占亞洲的直接采購額中的六成。由此所產生的效果是銷售額直線上升，僅在法國，營業(yè)額就增加了20%，超過20億法郎，幾乎相當于兩家超市的年營業(yè)額，除去宣傳、策劃、組織等費用，凈賺20億法郎。這些商品的價格極其低廉，它是壓縮和免去采購環(huán)節(jié)的費用而降低商品成本的結果。首先，家樂福要求所有的進場經營商家和供貨商按照它的折扣方式出售商品。 在家樂福的完整產品概念中，還包括了實現產品的便利銷售而采取的其他支持手段。第三，最大限度地設置收銀臺。家樂福的經營策略：１、產品概念： 首先，采取高堆賤賣和一個店鋪里什么都賣的原則。1981年，家樂福推出“通行證”，即會員制。而在家樂福被“叫?！焙蟛坏揭粋€月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內一些城市的開店許可證。管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略本土化營銷：沃爾瑪中國公司經營的商品有95％以上是由中國生產的。沃爾瑪從1996年起開始從深圳進入中國市場，就開始不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。在商業(yè)業(yè)態(tài)上，以購物廣場和山姆會員店為主。哈特菲爾德（Joe Hatfield）聲稱，在中國的分店是盈利的。沃爾瑪在中國為了進入中國市場，沃爾瑪做了長達６年的準備。沃爾瑪加速了其在全球的擴張步伐。？？凱瑪特 沃爾瑪與凱瑪特(K—Mart)在銷量與商店數量上的對比 （單位：億美元）年度卡瑪特銷售額商店數沃爾瑪銷售額商店數19801772330198120554911982211755119832160642198421737451985233285919862342980198722731114198823071259198923611402199023501573在跨國業(yè)務上，沃爾瑪是相當有節(jié)制的。一名工會組織負責人說：“沃爾瑪使工資和福利水平倒退到了19世紀的水平。伊拉商店經理也能在本地進行采購，要求總部調整一些庫存?！　×⑻岣呓洜I效率根據麥肯錫的研究，從1995年到1999年，沃爾瑪的勞動生產率增長占到了整個美國經濟勞動生產率增長的25%。他們知道得越多，理解得越深，對事物也就越關心。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內開展“基層調查”，以無記名形式了解整個店的經營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調查公司進行統計分析。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。沃爾瑪希望在今后五年內能節(jié)約20%的采購成本，將全球直接采購的商品的毛利率提高9個百分點，這是一個驚人的數字。（２．迅速的運輸系統：1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了工作效率，降低了成本.完善的物流管理系統。2001年第三季度，%，%。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。為實現這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。沃爾瑪在商店內力圖營造顧客的主人感——“這是我們的商店”，確保顧客的所有需要都能得到滿足。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。沃爾瑪在全球擁有四千多家連鎖店，員工人數約130萬人，是全美最大的私營企業(yè)，并以極快的速度發(fā)展，其2001財政年度的收入超過了2178億美元，銷售利潤為103億美元，比上一年度增長了6％。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。山姆2001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第二名。在沃爾瑪的商場內醒目地寫著：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。沃爾瑪內部有條不成文的規(guī)定，惟一允許遲到的理由就是“服務顧客”。為此，公司特設立了“委屈獎”，獎勵那些承受委屈的員工。二、天天平價天天平價、讓利顧客。在進貨中，沃爾瑪避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。％，%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。該系統又稱為無紙貿易系統，通過網絡系統，向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確地把握其產品的銷售情況。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括以下部分：（１．高效率的配送中心——沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。（盤點公司：在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點的公司，每年365天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進行盤點。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。結果，沃爾瑪的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。SWAS店中店管理：在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責的區(qū)域就是一個店，每個人就是自己店的總經理。３．激勵你的合伙人。如果你這樣做了，他們將會成為你的回頭客?！比绻顿M過程緩慢，價格優(yōu)勢對消費者的意義就大大降低了。沃頓以前經常乘坐一架螺旋槳飛機訪問商店，現在，他們有20架飛機，專門供管理人員與商店保持接觸。沃爾瑪計劃對此提出上訴，表示員工被鎖在商店里只是因為太晚了，出于安全的考慮。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。2001年，沃爾瑪歐洲分部與歐洲有名的互聯網服務公司AOL UK簽定了為期四年的市場戰(zhàn)略協議，憑借后者的網絡資源進行網上營銷。”沃爾瑪在德國遇到了根基已經很牢固的連鎖店的挑戰(zhàn)，尤其是在百貨領域。一位深圳的政府官員估計，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達到了1億美元。2001年，沃爾瑪在中國開了４家店，分布在福州、昆明、大連、沈陽。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，在它的多次并購活動中已經表現出來。采購總部移師深圳。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。此外，沃爾瑪努力搞好政府關系，堅持遵紀守法，進行公益活動。次年，在法國開設了第一家超市。其中，開設20家分店以上的國家和地區(qū)就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。創(chuàng)辦伊始，家樂福就大膽嘗試美國零售商的經營理念，采用自選購物方式。家樂福里開設有快餐店、理發(fā)店、游戲場，甚至還有賭博場，集吃、購物和娛樂為一體。 ２、價格定位 家樂福從創(chuàng)業(yè)之初到現在，始終堅持統一的經營原則：商品實行折扣銷售，縮短消費流程，加快資金回籠，降低流通領域成本，同時加快庫存周轉，減少庫存費用；采用購物自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工