【正文】 已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50%65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48小時(shí)。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如下圖所示：沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個(gè)拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車（柜）運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本。供應(yīng)鏈交互信息管理 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。問題討論： 沃爾瑪是怎樣加強(qiáng)供應(yīng)商管理的？如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理與客戶管理的有機(jī)結(jié)合？ 如何理解物流配送在連鎖商業(yè)發(fā)展中的作用？ 沃爾瑪與寶潔的合作給雙方各帶來哪些好處？合作中應(yīng)注意哪些問題？第04講案例：廣州本田與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與合作精益生產(chǎn)在汽車業(yè)中的成功應(yīng)用已得到學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的共識。精益生產(chǎn)講究持續(xù)改進(jìn)，消除供應(yīng)鏈中的“浪費(fèi)”，制造環(huán)節(jié)的精益生產(chǎn)體系需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、分銷環(huán)節(jié)的配合，要把精益思想實(shí)施到整個(gè)供應(yīng)鏈上，這就要求整車制造商與供應(yīng)商進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)合作。廣州本田與其供應(yīng)商在生產(chǎn)、采購等多個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，保持深入的大規(guī)模的合作關(guān)系。第一，零售、生產(chǎn)、供應(yīng)密切合作的計(jì)劃體系，基于協(xié)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）。需求與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)采取營銷策略與計(jì)劃配合的方法，實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)；生產(chǎn)與供應(yīng)過程的協(xié)調(diào)應(yīng)用采購計(jì)劃與準(zhǔn)時(shí)物流結(jié)合的方法。本田將準(zhǔn)時(shí)供貨的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時(shí)向生產(chǎn)線供貨一次，聯(lián)系比較緊密，小件由供應(yīng)商送到工廠的物流中心，再向生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)供貨，這與本田公司在日本國內(nèi)的準(zhǔn)時(shí)供貨體系基本相同。第二，質(zhì)量方面的協(xié)調(diào)。廣州本田在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就開始進(jìn)行質(zhì)量控制，讓供應(yīng)商的技術(shù)人員參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量要求參數(shù)，并且在生產(chǎn)過程中，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，本田便及時(shí)派遣工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決。本田不是考慮通過不斷更換供應(yīng)商，選擇本身即具備很高生產(chǎn)、研發(fā)能力的供應(yīng)商來合作，而是派遣技術(shù)與管理人員經(jīng)常與選定的供應(yīng)商一起協(xié)作，探討提出質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題的解決方案，通過長期培養(yǎng)來提高供應(yīng)商的能力，與供應(yīng)商一起成長，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。不僅本田如此，日本整車制造商注重幫助供應(yīng)商成長，與自己的發(fā)展相適應(yīng)，比如豐田公司成立了供應(yīng)商支持中心向供應(yīng)商提供現(xiàn)場支持，協(xié)調(diào)供應(yīng)商的流程與豐田公司相適應(yīng)，幫助供應(yīng)商實(shí)施豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，并通過聯(lián)合問題解決方式處理質(zhì)量問題。第三，價(jià)格方面的協(xié)調(diào)。對于零部件成本，也就是采購價(jià)格的確定，廣州本田的做法與日本企業(yè)的慣例是一致的，依據(jù)對零部件自設(shè)計(jì)階段開始的價(jià)值分析，與供應(yīng)商協(xié)商確定一個(gè)量產(chǎn)階段的基本價(jià)格，在車型持續(xù)生產(chǎn)過程中綜合考慮當(dāng)年原料價(jià)格、產(chǎn)品銷售價(jià)格變化等因素，不斷進(jìn)行調(diào)整，并且這個(gè)調(diào)整是在與供應(yīng)商協(xié)商的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，每年調(diào)整下降的幅度都有所變化。個(gè)別情況，如原料價(jià)格上漲等，可以隨時(shí)協(xié)商調(diào)整，一般會雙方共同承擔(dān)。第四，產(chǎn)能方面的協(xié)調(diào)。當(dāng)廣州本田需要擴(kuò)張產(chǎn)能時(shí)，一般不會輕易改變或增加供應(yīng)商來滿足自己的發(fā)展，在擴(kuò)大產(chǎn)能時(shí)會提前通知供應(yīng)商，要求其隨之增加產(chǎn)能。在2004年廣州本田產(chǎn)量從12萬臺擴(kuò)大到24萬臺，并不是采取增加其他供應(yīng)商的策略，而是要求供應(yīng)商追加投資、擴(kuò)大供貨能力。由于有與本田長期的合作關(guān)系，雙方互相信任的基礎(chǔ)，以及本田采購量的保證，供應(yīng)商愿意承擔(dān)增加的專用資產(chǎn)投入的風(fēng)險(xiǎn)，反之，專用性資產(chǎn)的投入也進(jìn)一步提高了本田供應(yīng)商的能力，成為雙方長期深入合作的基礎(chǔ)，也為提高整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力奠定了基礎(chǔ)。問題討論：廣州本田公司的成功運(yùn)營得益于與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，分析一下廣州本田公司是怎樣與供應(yīng)商進(jìn)行合作的？一、優(yōu)先選擇日系企業(yè) 廣州本田的供應(yīng)商中，日本獨(dú)資在中國生產(chǎn)的企業(yè)約占20%，與日本合資的企業(yè)約占45%以上，歐美系的企業(yè)約占15%以下，中國企業(yè)約占20%。但是，如果按價(jià)值比例計(jì)算，這些不足70%的日系企業(yè)，占采購價(jià)值的90%左右，而20%的中國企業(yè)，只占采購價(jià)值的5%左右 二、與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系本田公司在50多年的全球發(fā)展歷程中，1000多家供應(yīng)商只有12家供應(yīng)商遭到淘汰。廣州本田采用QCDDM原則選擇和評價(jià)它的供應(yīng)商，即從質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、供貨（Delivery）、開發(fā)速度（Development）和管理態(tài)度（Management）五個(gè)方面進(jìn)行全面考察，其中管理態(tài)度極為重要，它是關(guān)系雙方能否合作的關(guān)鍵，雖然供應(yīng)商的管理態(tài)度不必與生產(chǎn)商完全一致，但雙方必須感到大家是朝一個(gè)方向努力的，同時(shí)供應(yīng)商必須表現(xiàn)出對新技術(shù)的理解和掌握能力，還要考慮它的發(fā)展前景和增長潛力，是一種基于信任機(jī)制及主觀判斷的供應(yīng)商開發(fā)；另一方面本田公司在要求供應(yīng)商跟進(jìn)的同時(shí)，對其業(yè)務(wù)量做了一定的保證，更加強(qiáng)了信任與長期的合作關(guān)系。而且供應(yīng)商與制造商共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，控制產(chǎn)品質(zhì)量，及時(shí)解決生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題，協(xié)調(diào)采購價(jià)格。 第三，多供貨源的策略廣州本田于1998年開始在廣州建廠，從1994年開始，廣州本田就開始收集供應(yīng)商的信息，共收集了150多家供應(yīng)商的相關(guān)信息，在供應(yīng)商數(shù)量方面同樣采取復(fù)數(shù)供貨源的采購策略但在同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個(gè)供應(yīng)商。廣州本田的供應(yīng)基礎(chǔ)屬于較小，有利于保證供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)量，便于質(zhì)量與成本的控制。第四，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的協(xié)同管理廣州本田在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就開始進(jìn)行質(zhì)量控制，讓供應(yīng)商的技術(shù)人員參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量要求參數(shù)，并且在生產(chǎn)過程中，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，本田便及時(shí)派遣工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決。本田不是考慮通過不斷更換供應(yīng)商，選擇本身即具備很高生產(chǎn)、研發(fā)能力的供應(yīng)商來合作，而是派遣技術(shù)與管理人員經(jīng)常與選定的供應(yīng)商一起協(xié)作，探討提出質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題的解決方案，通過長期培養(yǎng)來提高供應(yīng)商的能力，與供應(yīng)商一起成長，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理。第五、本地化集聚效應(yīng)本田公司選擇的供應(yīng)商大部分都離自己的公司比較近，不但大大節(jié)省了庫存、配送等等成本，更可以經(jīng)常對供應(yīng)商的工作質(zhì)量進(jìn)行考察，溝通。比如在本田周圍的廣愛興有限公司，是廣東省一家汽車裝配公司，屬于廣本的內(nèi)部配貨廠。以及為廣本提供汽車底盤部分配件的廣東清遠(yuǎn)愛機(jī)公司，這是一家名為英知一的日本株式社會和他在廣州注冊的另一家獨(dú)資子公司廣州愛機(jī)汽車配件有限公司共同組建的英知一的“孫公司”而英知一株式社會本身就是本田集團(tuán)的重要一員。問題討論：第05講案例：通用汽車供應(yīng)鏈之變盡管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市場銷量超過預(yù)期，但是豐田接過頭把交椅的位置已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)。2006年底開始，代號為Ecar的新D級轎車平臺在上海通用南廠悄悄地開始籌備了，這幾款車被瓦格納視為在全球向豐田再次發(fā)起挑戰(zhàn)的秘密武器。有一點(diǎn)值得注意的是：這款原本來自于歐寶的車型，幾乎所有的零部件實(shí)施全球采購。“這是通用汽車全球采購模式下的第一款車型。”上海通用的資深工程師季光才說。特別值得注意的是：ECar中90%的零部件來自中國。是什么讓通用放棄了合作多年的老伙伴，轉(zhuǎn)而在新興國家市場選擇新供應(yīng)商試水呢？持續(xù)幾十年讓通用驕傲的“大廠模式”已經(jīng)變成了它的拖累。北美本土市場盤根錯(cuò)節(jié)的供應(yīng)商關(guān)系，以及UAW的不斷介入，使通用面臨負(fù)擔(dān)沉重、成本無法有效控制、勞資關(guān)系威脅等種種歷史遺留問題。在本土市場，通用“欲變”而不能變。一只大船因?yàn)楸粺o數(shù)條纜繩牽絆而無法調(diào)整航向。怎么辦？跳出原有關(guān)系，建立新的供應(yīng)鏈體系也許就是現(xiàn)階段最好的方法。全球采購已經(jīng)漸漸從通用的口號中付諸實(shí)施。經(jīng)過數(shù)年的考察，通用精煉出100余家中國地區(qū)供應(yīng)商作為全球采購的首選對象。這100多家供應(yīng)商大多是中國本土地方性企業(yè)。他們之中，有的已經(jīng)成為通用全球的供應(yīng)商，有的已經(jīng)開始為上海通用供貨，還有的，會在不久的將來收到來自通用各地工廠數(shù)以百萬計(jì)美元的大額訂單。上海通用汽車總經(jīng)理丁磊曾經(jīng)不止一次地強(qiáng)調(diào)，要“全方位學(xué)習(xí)日本的供應(yīng)鏈模式”。學(xué)習(xí)重點(diǎn)的第一條，將系統(tǒng)管理和看板管理等結(jié)合形成半自動(dòng)化的運(yùn)作模式；第二條，與供應(yīng)商深度合作，實(shí)現(xiàn)成本透明，以采購量的支撐給供應(yīng)商信心；第三條，大規(guī)模推行模塊化生產(chǎn)，改進(jìn)流程控制。也許歷史積存的頑瘤不允許通用完全復(fù)制豐田的供應(yīng)鏈模式，但是危機(jī)引發(fā)的變化卻一定可以增強(qiáng)通用的競爭力。日系整車集團(tuán)與供應(yīng)商之間存在的是一種“訓(xùn)育”式的依存。筆者曾經(jīng)聽到一位日籍本田采購主管的這樣一種言論：“為什么我要逼供應(yīng)商降價(jià)？當(dāng)我犧牲了他們的利潤和后續(xù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)去滿足我的降價(jià)要求后，誰去支持我的全球發(fā)展？我要保護(hù)他們?！倍ㄓ茫约捌渌麣W美系廠商，歷經(jīng)多年份額和利潤下滑的恐慌，已經(jīng)輝煌難續(xù)。雙方“對抗”式的不良關(guān)系逐步顯現(xiàn)出來。一位福特中國區(qū)管理人員向我們闡述：“美國的企業(yè)會對供應(yīng)商提出要求，比如第一年降5個(gè)點(diǎn)，第二年再降5個(gè)點(diǎn)。有時(shí)候，供應(yīng)商的利潤沒有那么高，降了兩年之后，供應(yīng)商吃不消了。美國式的做法是，降不動(dòng)了，對不起，咱們投個(gè)標(biāo)吧，誰低給誰。外邊的供應(yīng)商急于搶生意，就賠錢進(jìn)入，而前一家供應(yīng)商就出局了?！比障倒?yīng)商總是跟隨整車廠的步伐在世界各地投資，凱美瑞上市前一年，南沙、佛山等廣州鄰近地區(qū)的土地被日系供應(yīng)商紛紛圈占。整車廠與他們保持了長期的默契關(guān)系。獨(dú)家訂單到來，沒有苛刻的降價(jià)要求，很多物流甚至不需要外包，因此入廠物流成本可以做到非常低。廣州“櫻泰微”為凱美瑞生產(chǎn)的汽車座椅直接由地下無人通道運(yùn)往豐田的生產(chǎn)線工人手中。而歐美供應(yīng)商顯然沒有這么幸運(yùn)。沒有整車廠為他們謀劃相互配合，共利互惠的共同投資規(guī)劃。他們唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩這些大客戶的投資回報(bào)，以及“我的份額，還能保持多久？”新的供應(yīng)商意味著陣痛中的改變。通用一定希望避免與舊供應(yīng)商相互不信任的關(guān)系不再重復(fù)，但是與新供應(yīng)商之間榮辱與共的共存關(guān)系仍然不是一朝一夕能夠形成的。對于很多中國本土供應(yīng)商來說，給通用供貨，給通用北美供貨是多年夢寐以求的事業(yè)。巨額訂單對于規(guī)模相對較小的中國供應(yīng)商來說意味著“質(zhì)”與“量”的雙重突破，“名”與“利”的雙份收獲。然而年輕供應(yīng)商在質(zhì)量控制、物流管理上終歸是缺乏經(jīng)驗(yàn)的。通用下一步要考慮的，應(yīng)該不僅僅只是將這批年輕供應(yīng)