【正文】 和利用IBM在筆記本上的技術(shù)；（4）從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都能大幅度的降低成本；（5）并購(gòu)后聯(lián)想可以提升自身品牌形象；（6）在采購(gòu)上產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益（7）并購(gòu)后的聯(lián)想有望躋身世界一流PC制造商聯(lián)想主要從三個(gè)層面上分析了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)：（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想認(rèn)為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務(wù)人員不變，將總部設(shè)在美國(guó)就可以完全控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）員工流失風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在這方面主要做了兩個(gè)方面的工作。第一，對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯(lián)想在PC機(jī)主業(yè)務(wù)上的地位，激發(fā)員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。（3）業(yè)務(wù)如何整合。這也是聯(lián)想遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想認(rèn)為雖然語(yǔ)言和文化背景不同但是兩家公司的工作語(yǔ)言是相通的，管理模式也是在一個(gè)層次上的，可以實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，減少了碰撞的機(jī)會(huì)，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)銷(xiāo)售，以及區(qū)域市場(chǎng)都是互補(bǔ)的。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。第三，聯(lián)想與IBM進(jìn)行合作盡量做到，坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，避免中國(guó)人與美國(guó)人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過(guò)采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議？答：我覺(jué)得采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。（1）不同企業(yè)文化的融合；根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。（2）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同價(jià)值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)的管理風(fēng)格不同時(shí)的有效工作關(guān)系的建立；從語(yǔ)言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語(yǔ)言，建立同一個(gè)層次的管理模式。此外還有對(duì)并購(gòu)公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。聯(lián)想在并購(gòu)中進(jìn)行了哪些整合？你認(rèn)為整合在并購(gòu)中的意義和作用如何？請(qǐng)予以說(shuō)明。答：（1）聯(lián)想在并購(gòu)IBM之前經(jīng)過(guò)了ERP的業(yè)務(wù)整合，使得兩個(gè)公司的工作語(yǔ)言相同，管理模式在一個(gè)層次上，從而實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。（2）聯(lián)想認(rèn)為雙方的業(yè)務(wù)是具有互補(bǔ)性的。第一，IBM—PC事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣(mài)給大客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)。第二，IBM的主要客戶在美國(guó)，而聯(lián)想主要客戶在中國(guó)。此外，IBM最擅長(zhǎng)的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺(tái)式電腦。（3）聯(lián)想的董事會(huì)主席與IBM—PC部門(mén)派出的CEO做到坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，避免中國(guó)人與美國(guó)人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。作用及意義：（1）沒(méi)有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購(gòu)。一些公司在購(gòu)并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購(gòu)并事件本身，而在于忽略了對(duì)購(gòu)并以后的公司進(jìn)行合理的整合。（2）沒(méi)有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導(dǎo)致一段時(shí)間質(zhì)量問(wèn)題捆擾企業(yè)，勢(shì)必會(huì)引發(fā)品牌形象危機(jī)。（3）花更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)并購(gòu)的公司進(jìn)行全面整合，才能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會(huì)影響到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作，才能大大減少企業(yè)的財(cái)力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業(yè)才能成功的并購(gòu)；否則，如果僅是品牌的合并，而沒(méi)有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。（6）只有進(jìn)行有效的整合才能是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)的力量，客服進(jìn)入新市場(chǎng)的障礙，才能形成協(xié)同與合力。硫酸行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征（1）該待業(yè)屬于進(jìn)入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤(rùn)的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場(chǎng)范圍的有限性，對(duì)于潛在的進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強(qiáng)的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，因而市場(chǎng)吸引力不是很強(qiáng)。（5）由于買(mǎi)方選擇的余地較小，因而討價(jià)還價(jià)的能力都不強(qiáng)。、麥肯兩家為什么會(huì)采取相似的戰(zhàn)略？我認(rèn)為原因在于：①根據(jù)六神力量模型分析原理，肯德基與麥當(dāng)勞在快餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位相近，企業(yè)實(shí)力接近，因而兩家企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈②根據(jù)戰(zhàn)略集團(tuán)分析方法，兩家公司屬于同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，采取的是大致相同的戰(zhàn)略③由于兩家公司實(shí)力接近，因而任何一家公司采取一種新的戰(zhàn)略，都會(huì)影響另一家公司的市場(chǎng)地位，因而另一家公司必須采取被動(dòng)防御的戰(zhàn)略麥肯兩家為什么會(huì)采取相似的戰(zhàn)略？我認(rèn)為原因在于：①根據(jù)六神力量模型分析原理，肯德基與麥當(dāng)勞在快餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位相近，企業(yè)實(shí)力接近，因而兩家企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈②根據(jù)戰(zhàn)略集團(tuán)分析方法，兩家公司屬于同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，采取的是大致相同的戰(zhàn)略③由于兩家公司實(shí)力接近，因而任何一家公司采取一種新的戰(zhàn)略，都會(huì)影響另一家公司的市場(chǎng)地位，因而另一家公司必須采取被動(dòng)防御的戰(zhàn)略麥肯錫在實(shí)達(dá)的失敗二、原因分析１．過(guò)高地估計(jì)戰(zhàn)略變化帶來(lái)的績(jī)效、過(guò)低地估計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題。由于原有子公司銷(xiāo)售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷(xiāo)售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問(wèn)題。這樣的結(jié)果出乎了人們的意料，對(duì)戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。２．忽視戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略實(shí)施模式不當(dāng)。并沒(méi)有采用漸進(jìn)的方式，而是采用一步到位的做法。改革是職權(quán)利重新調(diào)整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受損的，這樣就會(huì)招致許多人的反對(duì)和抵抗。三、啟示１．中國(guó)咨詢市場(chǎng)的成熟度問(wèn)題。點(diǎn)子熱之后是策劃，現(xiàn)在成咨詢了。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見(jiàn)效”，仍然憧憬那種被極端放大的點(diǎn)子功效。這種心態(tài)與要求，說(shuō)明市場(chǎng)仍在浮躁之中。而咨詢強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會(huì)遇到什么，就是不信而喻的事了。2．市場(chǎng)在逼良為娼。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿，理直氣壯地對(duì)客戶說(shuō)“不”。接受咨詢的企業(yè)要的是現(xiàn)實(shí)效果，甚至是短期行為，所以咨詢公司不得不委身俯就，在咨詢行為上就不能真切地了解事實(shí)，找尋規(guī)律，而只能迎合客戶的淺薄要求。3．大牌咨詢公司店大欺客。咨詢者憑借自己的威名，強(qiáng)行推銷(xiāo)自己的方案，甚至要捏住客戶的鼻子灌藥水。4．在對(duì)咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動(dòng)機(jī)不純?cè)谟谠S多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢(shì)、打廣告，而這本應(yīng)是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。答：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。蒙哥馬利?沃德優(yōu)勢(shì)的丟失二、原因分析１．市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確。連鎖店擴(kuò)張重點(diǎn)放在農(nóng)村，而西爾斯擴(kuò)張重點(diǎn)放在城市。２．忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇對(duì)企業(yè)擴(kuò)張是個(gè)極好的機(jī)會(huì)，依然采用“穩(wěn)定性戰(zhàn)略”，傷失了擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，讓西爾斯公司后來(lái)居上，丟失了有時(shí)地位。三、啟示１．公司倘要生存，必須發(fā)展，不能也不可能固步自封。因?yàn)轭櫩?、供貨商、管理人員及所有的人都對(duì)公司的發(fā)展有興趣，公司一旦興旺和發(fā)展，他們便能從中得利。當(dāng)然，在公司既無(wú)財(cái)源又無(wú)合適的管理人員時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)發(fā)展也不會(huì)有好的效果，量力而行是發(fā)展的前提。２．公司必須注意改變戰(zhàn)略以適應(yīng)變化。沃德在5年過(guò)去經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生的情況下，公司仍然沒(méi)及及時(shí)重新評(píng)價(jià)和判斷原有政策，遂造成嚴(yán)重后果。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，如果公司不想無(wú)所作為，就必須對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略不斷地進(jìn)行重新評(píng)估。３．也不能忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。即使沃德錯(cuò)誤地認(rèn)為其戰(zhàn)略正確而不屑于擴(kuò)大規(guī)模，仍有必要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性行為有所防備。多年來(lái)西爾斯一直在擴(kuò)大規(guī)模，這一挑戰(zhàn)本應(yīng)受到沃德回?fù)?，但它沒(méi)有這么做。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革 1. 公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架 2. 公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3. 符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路 請(qǐng)你對(duì)上面三個(gè)問(wèn)題提出你的看法。 分析：公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。 民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。 因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：（1）營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。（2）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強(qiáng)人力資本的投入。（4）建立健全制度和長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。 如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，（1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過(guò)程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。（3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過(guò)度，使人才具備忠誠(chéng)度。 符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路（1）及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。（2）借助資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。 （3）上市。增加融資手段。（4）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。 （運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析，彈性大）某服裝經(jīng)銷(xiāo)商分析報(bào)告要求：根據(jù)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)析，指出長(zhǎng)處和不足之處。答：這一分析報(bào)告總體上還是比較完整的，也對(duì)企業(yè)使命、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略措施進(jìn)行了描述，提出了一些很好的建議，但是作為一家要成為全國(guó)未來(lái)十年服裝制造業(yè)的示范單位，僅靠這些建議還是遠(yuǎn)不夠的。應(yīng)作以下改進(jìn)：（2）企業(yè)使命。一種品牌的服裝會(huì)有一定的顧客群，要么適合女人，要么適合年青人，要么適合前衛(wèi)一族，沒(méi)有細(xì)分市場(chǎng)也就建立不起品牌。把企業(yè)使命描述成“為每一位顧客提供專業(yè)、全面、貼心的服務(wù)”是不切實(shí)際的。特色是服務(wù)的生命，只有找到自己的定位和特色，才能制定出完整的、有深度的、有戰(zhàn)略目光的企業(yè)使命。如美特斯邦威以“不走尋常路”作為企業(yè)目標(biāo)，明確指出了自己是為青年人、有理想的青年人、有追求的青年人設(shè)計(jì)的時(shí)尚的、考究的服裝。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)。不是空洞的表述，要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)。打造品牌是必須是，品牌就是企業(yè)的生命。服裝的同質(zhì)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度越來(lái)越高，打造出一個(gè)大眾喜愛(ài)的品牌是談何容易！只靠先進(jìn)的流水線、批量加工、打價(jià)格戰(zhàn)是很難生存的，只有設(shè)計(jì)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)潮流的設(shè)計(jì)才能創(chuàng)造出好的品牌效應(yīng)。品牌是企業(yè)的生命，設(shè)計(jì)就是品牌的靈魂！所以，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)以設(shè)計(jì)為主、樹(shù)立品牌為要?jiǎng)?wù)。（4）戰(zhàn)略措施。應(yīng)從市場(chǎng)戰(zhàn)略、人力戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、售后服務(wù)體系等幾個(gè)方面進(jìn)行綜合的、能夠有效開(kāi)展實(shí)施的角度進(jìn)行分析。即使開(kāi)專賣(mài)店，提供洗衣、修補(bǔ)等細(xì)致的服務(wù)，也不能是以某些小區(qū)為目標(biāo)顧客群的。只有確定了細(xì)分市場(chǎng)，確定了顧客群體才能選擇店面的位置。寶姿放在小區(qū)周?chē)琴u(mài)不出去的，美特斯邦威總是和青年人愛(ài)轉(zhuǎn)達(dá)的地方結(jié)緣，海瀾之家總是選擇辦公集中區(qū)安家，都有一定理由的。必須運(yùn)用SWOT分析法對(duì)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合的分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行細(xì)致的分析，對(duì)地區(qū)資源進(jìn)行分析，產(chǎn)業(yè)情況進(jìn)行分析，才能做出一份完美的分析報(bào)告。某加油站，位于市區(qū)邊緣，附近有條進(jìn)出城市的主要公路……假設(shè)你是該加油站的經(jīng)理，請(qǐng)你根據(jù)上述條件，為該加油站設(shè)計(jì)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出主要的戰(zhàn)略措施，字?jǐn)?shù)在1000字以內(nèi)。關(guān)于加油站使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的描述的一份作業(yè)【企業(yè)使命】為每一臺(tái)引擎增添優(yōu)質(zhì)、高效、清潔的活力，為每一位顧客提供專業(yè)、全面、貼心的服務(wù)?！緫?zhàn)略目標(biāo)】發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，追求持續(xù)增長(zhǎng)，打造特色品牌。未來(lái)1年培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)水平過(guò)硬的從業(yè)人員，開(kāi)發(fā)更多客戶資源；未來(lái)5年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額逐年遞增30％，成為本區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大、綜合實(shí)力最強(qiáng)、市場(chǎng)份額第一的加油站；未來(lái)10年內(nèi)成為全國(guó)加油站示范單位?！緫?zhàn)略措施】在以高度競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)的市場(chǎng)上，只有使自己對(duì)顧客具有特殊性，懂得發(fā)展和維護(hù)顧客忠誠(chéng)的驅(qū)動(dòng)力，樹(shù)立良好的形象，提供具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，盡力節(jié)省顧客的時(shí)間和精力，營(yíng)造良好加油環(huán)境和氣氛，才能成為一家成功的加油站得以長(zhǎng)期的生存和發(fā)展。4首先，根據(jù)加油站的地理位置、目前的顧客組成及廣闊的目標(biāo)市場(chǎng)，可從以下一些方面著手，力求穩(wěn)定已有客源，發(fā)展?jié)撛诳驮础ａ槍?duì)那些需要自己承擔(dān)燃油費(fèi)用的司機(jī)，主要出租車(chē)司機(jī)和自駕車(chē)上班的人，可以通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，吸引價(jià)格意識(shí)強(qiáng)烈的購(gòu)買(mǎi)者。比如?？偷恼圩尰蛘哔?zèng)送其他服務(wù)。針對(duì)一些在加油站停留一段時(shí)間的司機(jī)，為他們提供多種便利商品和廣泛服務(wù)，滿足他們需求的多元化。比如開(kāi)設(shè)便利店、衛(wèi)生間，提供洗車(chē)、修車(chē)、換機(jī)油等其他服務(wù)。因加油站附近有四五個(gè)小區(qū)，可以采用一些特殊服務(wù)迎合那些看重臨近位置及加油便捷的顧客。比如信用條件，送貨上門(mén)等。對(duì)本區(qū)域內(nèi)的其他加油站進(jìn)行調(diào)研，提供獨(dú)特的商品和服務(wù)，以迎合那些有特殊需要的顧客。其次，強(qiáng)化在人員、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等方面的管理。作