【正文】 els（1973），Horst（1968）等的研究報(bào)告中的60個(gè)形容詞，要求受測(cè)者被對(duì)每一個(gè)形容詞從Likert比例(1932)的5個(gè)選項(xiàng)中做一個(gè)反應(yīng)，其中包括2種不同的角色：「基本的自我」和「環(huán)境中的我」，所產(chǎn)生的行為反應(yīng)做優(yōu)先級(jí)的組合。 本工具的有效性已經(jīng)透過(guò)4種研究方法被證實(shí)了；這4個(gè)方法就是結(jié)構(gòu)、促成因素、預(yù)測(cè)能力及內(nèi)容有效性，；經(jīng)過(guò)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示當(dāng)PDP所建議的程序被采用執(zhí)行時(shí)，則其誤差率低于4%，使用PDP系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工，會(huì)使員工對(duì)創(chuàng)造工作的價(jià)值產(chǎn)生熱情，進(jìn)而也降低不良的人事流動(dòng)率和減少不滿意度的現(xiàn)象；在某些情況下，員工會(huì)感受到自己被公司關(guān)懷和了解。 財(cái)務(wù)管理從短期而言財(cái)務(wù)要以使公司的資金鏈得以運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)消化庫(kù)存，從長(zhǎng)期而言需要出售非李寧品牌的其他事業(yè)部，鞏固和深化基金TPG投資的合作。財(cái)務(wù)報(bào)表分析李寧自從2010年年中開始戰(zhàn)略調(diào)整之后，由于訂貨會(huì)訂單的下降，高管的離職，中報(bào)預(yù)減，渠道庫(kù)存回購(gòu)增加等重重打擊接踵而至，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)以及市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展前景的悲觀，公司股價(jià)一路暴跌，從最高的32港幣。市值也從最高的280億人民幣跌倒了現(xiàn)在的80億。表一：體育運(yùn)動(dòng)品牌估值比較單位：億元收入凈利潤(rùn)EBIT市值PE市值/EBIT毛利率凈利率李寧%%　　　　　　　　　安踏74%%　　　　　　　　　匹克1078%%　　　　　　　　　361度5%%　　　　　　　　　中國(guó)動(dòng)向%%　　　　　　　　　特步國(guó)際%%從上表我們可以看到，目前李寧的市值僅為安踏的1/3還不到，和其他福建系運(yùn)動(dòng)品牌以及中國(guó)動(dòng)向基本處于同一水平。也許李寧目前的確存在著種種問(wèn)題亟待解決，但是也正是只有在這種情況下，股價(jià)才會(huì)一落千丈，李寧的市值才會(huì)和其他體育品牌處于同一個(gè)水平。也是在這個(gè)時(shí)候，投資者才會(huì)有機(jī)會(huì)以便宜的價(jià)格買到好的企業(yè)。當(dāng)市場(chǎng)對(duì)一個(gè)企業(yè)一致看好的情況下，股價(jià)早已上天，如果你想繼續(xù)買入優(yōu)秀企業(yè)，那么只有以更高的價(jià)格才能買到。同樣的道理，一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題從而導(dǎo)致市場(chǎng)參與者對(duì)公司未來(lái)的悲觀預(yù)期，才會(huì)導(dǎo)致股價(jià)的過(guò)度下跌。而我們要做的就是去分析企業(yè)目前所遇到的問(wèn)題對(duì)于公司的生存是否是致命的？在未來(lái)這些問(wèn)題是否有可能得到改善？而市場(chǎng)上對(duì)于公司的未來(lái)是否過(guò)于悲觀？本杰明*格雷厄姆曾說(shuō)過(guò)投資其實(shí)是實(shí)實(shí)在在的購(gòu)買一家上市公司的股權(quán)，而不僅是買入了一份價(jià)格會(huì)上下波動(dòng)的有價(jià)證券。第二點(diǎn)才是安全邊際。首先，你要把投資當(dāng)成一門生意，要從做生意的角度去思考。這個(gè)時(shí)候，如果給你80億人民幣，你會(huì)選擇收購(gòu)李寧，還是匹克，還是特步，還是361度呢？這個(gè)時(shí)候如果給你250億元，你會(huì)選擇買入安踏呢？還是選擇買入李寧+中國(guó)動(dòng)向+任何一家其他福建品牌？對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，答案肯定是李寧。撇開財(cái)務(wù)角度，無(wú)論李寧現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況有多慘淡，股民心中第一的國(guó)產(chǎn)體育品牌一定是李寧。不管是從品牌的歷史，品牌的知名度，品牌所擁有的體育資源來(lái)看，李寧都更勝一籌。也許從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，最近幾年安踏的發(fā)展勢(shì)頭的確比李寧要更加迅猛。但是3倍于李寧的安踏真的值那么多么？不知道是整個(gè)體育用品行業(yè)都被高估了，還是李寧被低估了？在李寧以及中國(guó)動(dòng)向接連發(fā)布2011財(cái)年中報(bào)業(yè)績(jī)預(yù)減的公告之后，市場(chǎng)對(duì)于整個(gè)體育用品行業(yè)的認(rèn)識(shí)不再像之前那樣的盲目樂(lè)觀，對(duì)行業(yè)未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了清醒的認(rèn)識(shí)以及對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪徱灿辛顺浞值臏?zhǔn)備。在這種情況下，市場(chǎng)對(duì)于行業(yè)的判斷不會(huì)過(guò)于樂(lè)觀。同時(shí)我們從上表也可以看到，目前市場(chǎng)給予的最高的市盈率也就在18倍左右，低的在10倍左右，因此在這樣一個(gè)估值水平，我們可以得出結(jié)論市場(chǎng)先生并沒(méi)有高估整個(gè)體育用品行業(yè)。那么，從產(chǎn)業(yè)資本的角度去思考，李寧被低估的概率較大。業(yè)績(jī)下降原因按照公司發(fā)布的2010年上半年業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)公告，，，%，而李寧過(guò)去六年該項(xiàng)數(shù)據(jù)在33%~35%左右。同時(shí)根據(jù)下表我們可以看到，其他國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)平拍銷售和行政費(fèi)用占比均在20%以下。國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌Nike該項(xiàng)比例也在33%，與李寧過(guò)去六年的數(shù)據(jù)差不多。表二：體育運(yùn)動(dòng)品牌費(fèi)用比較　收入銷售以及行政費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比李寧31%安踏%匹克%中國(guó)動(dòng)向%特步國(guó)際%Nike(億美元)%根據(jù)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)公告，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)增加約25天，比2010年同比增長(zhǎng)了50%以上。庫(kù)存增加主要是兩個(gè)原因；第一，公司推行的渠道改革將很多經(jīng)銷商的門店回收變?yōu)榱死顚幑镜闹睜I(yíng)店，而直營(yíng)店銷售中的庫(kù)存是計(jì)入報(bào)表的。第二，為了降低經(jīng)銷商的壓力，提高經(jīng)銷商們后期訂貨的積極性，公司開展了渠道庫(kù)存回購(gòu)的活動(dòng)。這也導(dǎo)致了原有的財(cái)務(wù)報(bào)表外的積累在渠道中的庫(kù)存現(xiàn)在都在公司財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)了，根據(jù)過(guò)去的庫(kù)存計(jì)提情況，~1億左右。但是我們也不能排除一種情況，由于管理層有大量的股權(quán)激勵(lì)，管理層會(huì)利用合理的會(huì)計(jì)制度，在2011年洗個(gè)大澡，把所有的負(fù)擔(dān)都放在2011年，這樣可以讓2012年輕裝上陣，取得更好的業(yè)績(jī)。在這種情況下，公司很有可能把回收的庫(kù)存在2011年大量的計(jì)提。，在營(yíng)業(yè)收入下降的情況下，%，顯得有一些不合理。因此公司很有可能是大幅度增加了庫(kù)存的計(jì)提幅度，在新增4億庫(kù)存的情況下，公司有可能計(jì)提了2億左右的減值準(zhǔn)備。也就是說(shuō)公司在2011年將大量的庫(kù)存計(jì)提減值準(zhǔn)備，從而減少公司在2012年度的減值準(zhǔn)備壓力，從而有效的提升公司業(yè)績(jī)。上述分析中的銷售費(fèi)用的增加以及庫(kù)存計(jì)提的增加均與公司戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)。在公司推出新標(biāo)以及新的品牌口號(hào)之后，公司為了能讓消費(fèi)者在盡短的時(shí)間內(nèi)接受公司的新的形象，必將加大宣傳力度，增加廣告投放力度。第二，公司推行的渠道改革，減少運(yùn)營(yíng)效率不佳的小經(jīng)銷商。有的轉(zhuǎn)給了規(guī)模更大，運(yùn)營(yíng)更有效率的經(jīng)銷商，有的是公司收回改為直營(yíng)店，無(wú)論哪種方式都將在短期內(nèi)增加公司的運(yùn)營(yíng)成本。但是無(wú)論是從公司歷史運(yùn)營(yíng)角度的縱向比較，還是與國(guó)內(nèi)還是國(guó)外體育運(yùn)動(dòng)品牌的橫向比較，公司銷售以及行政費(fèi)用占比均處于較高位，未來(lái)該項(xiàng)比率下降的可能性較大，這樣也將有助于改善公司的業(yè)績(jī)。過(guò)去，李寧的增長(zhǎng)過(guò)度的依賴外生性的增長(zhǎng)，即靠開新店所帶來(lái)的銷售額的增長(zhǎng)。從2004年到2010年，年復(fù)合增長(zhǎng)率為31%?？傞T店數(shù)從2622家增長(zhǎng)至7915家，%。，%。（扣除新開店按照1:4鋪貨的因素，也就說(shuō)說(shuō)當(dāng)年新增店鋪實(shí)際鋪貨量為老門店的四倍，按照此換算關(guān)系，我們可以計(jì)算出實(shí)際的單店銷售額年均復(fù)合增長(zhǎng)率為15%，此數(shù)據(jù)應(yīng)該更加能夠真實(shí)的反映單店銷量的增速）。從上述數(shù)據(jù)可以驗(yàn)證李寧過(guò)去六年的高速增長(zhǎng)，主要依賴于新開門店所帶來(lái)的銷售額。在開店模式下，實(shí)銷和期初鋪貨比例為1:4，看起來(lái)銷量很大，但實(shí)際銷量并不大。在不斷開新店的情況下，銷量的增長(zhǎng)能得到保障，但是一旦開新店放緩或者受阻之后，銷量增長(zhǎng)幅度將明顯下降。而缺乏依靠每平方米店面銷售額增長(zhǎng)所帶來(lái)的內(nèi)生性增長(zhǎng)，缺乏零售效率的提升。要實(shí)現(xiàn)從外延式增長(zhǎng)向內(nèi)生性增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，必須要加強(qiáng)零售管理，加強(qiáng)產(chǎn)品生命周期管理，幫助經(jīng)銷商應(yīng)對(duì)成本壓力，要提高經(jīng)銷商的規(guī)模效益。按照調(diào)整前的數(shù)據(jù)，李寧單店銷售額為120萬(wàn)，安踏單店銷售額為98萬(wàn)，匹克單店銷售額為59萬(wàn)，可以看出李寧平均單店銷售額大于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是由于缺乏單店平均面積，因此上述數(shù)據(jù)的大小并沒(méi)有太大的意義。但是計(jì)算調(diào)整后的實(shí)際單店銷售額增速，%，%，匹克為24%，我們可以看到匹克單店銷售增速最快。而李寧和安踏基本持平。2011年是公司戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整之年。渠道改革其實(shí)就是兩個(gè)核心任務(wù)。一個(gè)是擴(kuò)大經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)規(guī)模，一個(gè)是加快自有工廠店的建設(shè)。經(jīng)銷商規(guī)模擴(kuò)大了，運(yùn)營(yíng)效率得到提升，才能應(yīng)對(duì)上升的租金和人力成本。而每個(gè)品牌、每個(gè)季度都會(huì)產(chǎn)生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過(guò)回收經(jīng)銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，提高他們新季度的訂貨熱情。商人的本性都是逐利的，他們不在乎公司所謂的戰(zhàn)略調(diào)整，品牌提升，他們所看重的就是能帶來(lái)多少效益。只有通過(guò)提升經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)效率，提高經(jīng)銷商的效益，才能提高他們的積極性。融資：在戰(zhàn)略的大環(huán)境下，李寧要自救，就要巧用自己已有的供應(yīng)鏈融資，這一方面幫助李寧公司穩(wěn)定了供銷渠道，另一方面很好地解決了上下游合作伙伴因傳統(tǒng)擔(dān)保不足而產(chǎn)生的融資瓶頸問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)上各個(gè)企業(yè)“共贏”的局面。財(cái)務(wù)預(yù)算：戰(zhàn)略調(diào)整之后，李寧重新調(diào)整預(yù)算框架，研發(fā)創(chuàng)新資金投入，在品牌塑造上，加大廣告投入費(fèi)用，在8到25歲這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)， 25到45歲的老市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分和合理的資金流分配，將“個(gè)性與經(jīng)典”結(jié)合在一起，增強(qiáng)年輕人對(duì)品牌的認(rèn)知度。 研發(fā)戰(zhàn)略：建立專門的研發(fā)部，并與高校進(jìn)行科技合作，加大力量將東方文化融入研發(fā)的產(chǎn)品之中。李寧在研發(fā)方面相繼有：　2004年11月，香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心「李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司」成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。 　2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺(tái)——“李寧弓”減震科技?！袄顚幑笔菄?guó)內(nèi)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的研發(fā)科技平臺(tái)，標(biāo)志著李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。 2008年11月，李寧在公司總部?jī)?nèi)，正式掛牌“李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心”，下設(shè)運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室、鞋機(jī)械測(cè)試實(shí)驗(yàn)室及腳型與鞋楦型研究實(shí)驗(yàn)室。它的落成，也標(biāo)志著李寧在運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究領(lǐng)域真正跨入國(guó)際先進(jìn)行列。 　　其中，生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室是國(guó)內(nèi)首家為提升運(yùn)動(dòng)裝備的科技含量而成立的生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室。這里配備了世界頂尖的測(cè)試設(shè)備，大至運(yùn)動(dòng)力學(xué)，小至橡膠(22350,%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項(xiàng)研究。 　　而基于該實(shí)驗(yàn)室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經(jīng)超越了對(duì)手。 　　李寧公司“李寧弓”減震科技平臺(tái)就是很好的說(shuō)明。“李寧弓”設(shè)計(jì)靈感來(lái)源于中國(guó)古代建筑結(jié)晶趙州橋，目前已經(jīng)應(yīng)用到跑步、籃球、網(wǎng)球等專業(yè)品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現(xiàn)。 　　再比如，李寧公司拳頭產(chǎn)品之一的羽毛球，在專業(yè)性方面也是國(guó)際領(lǐng)先。以產(chǎn)品碎殘率該一指標(biāo)為例，為了提供過(guò)硬的產(chǎn)品，李寧公司組織了3000多人對(duì)羽毛球進(jìn)行試打，從各個(gè)角度進(jìn)行測(cè)試。 　　“我們現(xiàn)在的碎殘率是百分之零點(diǎn)幾，而業(yè)界平均指標(biāo)為百分之幾！”李寧公司室內(nèi)運(yùn)動(dòng)事業(yè)部總經(jīng)洪玉儒說(shuō)，在羽毛球領(lǐng)域，這是一項(xiàng)無(wú)人爭(zhēng)鋒的指標(biāo)。如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷縮小了與國(guó)際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板，這為李寧公司的全面國(guó)際化市場(chǎng)推進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 但是，與國(guó)際知名品牌“耐克”相比，李寧的研發(fā)投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，李寧想要成為國(guó)際的知名運(yùn)動(dòng)品牌，就需要在是自己的研發(fā)上獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)研發(fā)的投入，研發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)結(jié)合中國(guó)元素，是得李寧的產(chǎn)品具備差異化，具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六 戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)和調(diào)整 戰(zhàn)略實(shí)施的負(fù)面影響 防御戰(zhàn)略的實(shí)施要?jiǎng)冸x一些沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，會(huì)導(dǎo)致一些人才的流失和高端市場(chǎng)的流失。 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施要進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)的開發(fā)以及市場(chǎng)滲透，需要大量的資金的支持。如果企業(yè)庫(kù)存沒(méi)有及時(shí)的處理，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致資金短缺，嚴(yán)重的會(huì)因此使企業(yè)因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。 如果企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有貫徹好和持續(xù)堅(jiān)持下去，會(huì)導(dǎo)致李寧品牌進(jìn)一步失去個(gè)性和品牌形象的混亂。 如果李寧的企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)施好，尤其是營(yíng)銷策略和手段沒(méi)有配套好，會(huì)導(dǎo)致其不僅沒(méi)有開辟新的年輕市場(chǎng)，還會(huì)失去原來(lái)的目標(biāo)市場(chǎng)。 公司戰(zhàn)略的調(diào)整和預(yù)測(cè)因?yàn)楹苌儆惺虑槭峭昝赖?。我們不能期望?zhàn)略方案不經(jīng)過(guò)任何調(diào)整變更即可實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略方案需要不斷地調(diào)整和反復(fù)的改進(jìn)，所以我們要建立戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)不斷調(diào)整戰(zhàn)略。34 / 3