【正文】 els（1973），Horst（1968）等的研究報告中的60個形容詞，要求受測者被對每一個形容詞從Likert比例(1932)的5個選項中做一個反應，其中包括2種不同的角色：「基本的自我」和「環(huán)境中的我」，所產(chǎn)生的行為反應做優(yōu)先級的組合。 本工具的有效性已經(jīng)透過4種研究方法被證實了；這4個方法就是結構、促成因素、預測能力及內(nèi)容有效性，；經(jīng)過研究機構的調(diào)查顯示當PDP所建議的程序被采用執(zhí)行時，則其誤差率低于4%，使用PDP系統(tǒng)來激勵員工，會使員工對創(chuàng)造工作的價值產(chǎn)生熱情，進而也降低不良的人事流動率和減少不滿意度的現(xiàn)象；在某些情況下，員工會感受到自己被公司關懷和了解。 財務管理從短期而言財務要以使公司的資金鏈得以運轉，通過消化庫存，從長期而言需要出售非李寧品牌的其他事業(yè)部，鞏固和深化基金TPG投資的合作。財務報表分析李寧自從2010年年中開始戰(zhàn)略調(diào)整之后，由于訂貨會訂單的下降，高管的離職，中報預減，渠道庫存回購增加等重重打擊接踵而至，導致了機構以及市場對公司未來發(fā)展前景的悲觀，公司股價一路暴跌，從最高的32港幣。市值也從最高的280億人民幣跌倒了現(xiàn)在的80億。表一：體育運動品牌估值比較單位：億元收入凈利潤EBIT市值PE市值/EBIT毛利率凈利率李寧%%　　　　　　　　　安踏74%%　　　　　　　　　匹克1078%%　　　　　　　　　361度5%%　　　　　　　　　中國動向%%　　　　　　　　　特步國際%%從上表我們可以看到，目前李寧的市值僅為安踏的1/3還不到，和其他福建系運動品牌以及中國動向基本處于同一水平。也許李寧目前的確存在著種種問題亟待解決，但是也正是只有在這種情況下，股價才會一落千丈，李寧的市值才會和其他體育品牌處于同一個水平。也是在這個時候，投資者才會有機會以便宜的價格買到好的企業(yè)。當市場對一個企業(yè)一致看好的情況下，股價早已上天，如果你想繼續(xù)買入優(yōu)秀企業(yè)，那么只有以更高的價格才能買到。同樣的道理，一個企業(yè)在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)了一些問題從而導致市場參與者對公司未來的悲觀預期，才會導致股價的過度下跌。而我們要做的就是去分析企業(yè)目前所遇到的問題對于公司的生存是否是致命的？在未來這些問題是否有可能得到改善？而市場上對于公司的未來是否過于悲觀？本杰明*格雷厄姆曾說過投資其實是實實在在的購買一家上市公司的股權，而不僅是買入了一份價格會上下波動的有價證券。第二點才是安全邊際。首先，你要把投資當成一門生意，要從做生意的角度去思考。這個時候，如果給你80億人民幣，你會選擇收購李寧，還是匹克，還是特步，還是361度呢？這個時候如果給你250億元，你會選擇買入安踏呢？還是選擇買入李寧+中國動向+任何一家其他福建品牌？對于第一個問題，答案肯定是李寧。撇開財務角度，無論李寧現(xiàn)在的經(jīng)營狀況有多慘淡，股民心中第一的國產(chǎn)體育品牌一定是李寧。不管是從品牌的歷史，品牌的知名度，品牌所擁有的體育資源來看，李寧都更勝一籌。也許從財務角度來看，最近幾年安踏的發(fā)展勢頭的確比李寧要更加迅猛。但是3倍于李寧的安踏真的值那么多么？不知道是整個體育用品行業(yè)都被高估了，還是李寧被低估了？在李寧以及中國動向接連發(fā)布2011財年中報業(yè)績預減的公告之后，市場對于整個體育用品行業(yè)的認識不再像之前那樣的盲目樂觀，對行業(yè)未來激烈的競爭環(huán)境有了清醒的認識以及對業(yè)績增速放緩也有了充分的準備。在這種情況下，市場對于行業(yè)的判斷不會過于樂觀。同時我們從上表也可以看到，目前市場給予的最高的市盈率也就在18倍左右，低的在10倍左右，因此在這樣一個估值水平，我們可以得出結論市場先生并沒有高估整個體育用品行業(yè)。那么，從產(chǎn)業(yè)資本的角度去思考，李寧被低估的概率較大。業(yè)績下降原因按照公司發(fā)布的2010年上半年業(yè)績預測公告，，，%，而李寧過去六年該項數(shù)據(jù)在33%~35%左右。同時根據(jù)下表我們可以看到，其他國內(nèi)運動平拍銷售和行政費用占比均在20%以下。國際知名運動品牌Nike該項比例也在33%，與李寧過去六年的數(shù)據(jù)差不多。表二：體育運動品牌費用比較　收入銷售以及行政費用占主營業(yè)務收入之比李寧31%安踏%匹克%中國動向%特步國際%Nike(億美元)%根據(jù)業(yè)績預測公告，庫存周轉天數(shù)增加約25天，比2010年同比增長了50%以上。庫存增加主要是兩個原因；第一，公司推行的渠道改革將很多經(jīng)銷商的門店回收變?yōu)榱死顚幑镜闹睜I店，而直營店銷售中的庫存是計入報表的。第二，為了降低經(jīng)銷商的壓力，提高經(jīng)銷商們后期訂貨的積極性，公司開展了渠道庫存回購的活動。這也導致了原有的財務報表外的積累在渠道中的庫存現(xiàn)在都在公司財務報表上體現(xiàn)了，根據(jù)過去的庫存計提情況，~1億左右。但是我們也不能排除一種情況，由于管理層有大量的股權激勵，管理層會利用合理的會計制度，在2011年洗個大澡，把所有的負擔都放在2011年，這樣可以讓2012年輕裝上陣，取得更好的業(yè)績。在這種情況下，公司很有可能把回收的庫存在2011年大量的計提。，在營業(yè)收入下降的情況下，%，顯得有一些不合理。因此公司很有可能是大幅度增加了庫存的計提幅度，在新增4億庫存的情況下，公司有可能計提了2億左右的減值準備。也就是說公司在2011年將大量的庫存計提減值準備，從而減少公司在2012年度的減值準備壓力，從而有效的提升公司業(yè)績。上述分析中的銷售費用的增加以及庫存計提的增加均與公司戰(zhàn)略調(diào)整有關。在公司推出新標以及新的品牌口號之后，公司為了能讓消費者在盡短的時間內(nèi)接受公司的新的形象，必將加大宣傳力度，增加廣告投放力度。第二，公司推行的渠道改革，減少運營效率不佳的小經(jīng)銷商。有的轉給了規(guī)模更大，運營更有效率的經(jīng)銷商，有的是公司收回改為直營店，無論哪種方式都將在短期內(nèi)增加公司的運營成本。但是無論是從公司歷史運營角度的縱向比較，還是與國內(nèi)還是國外體育運動品牌的橫向比較，公司銷售以及行政費用占比均處于較高位，未來該項比率下降的可能性較大，這樣也將有助于改善公司的業(yè)績。過去，李寧的增長過度的依賴外生性的增長，即靠開新店所帶來的銷售額的增長。從2004年到2010年，年復合增長率為31%?？傞T店數(shù)從2622家增長至7915家，%。，%。（扣除新開店按照1:4鋪貨的因素，也就說說當年新增店鋪實際鋪貨量為老門店的四倍，按照此換算關系，我們可以計算出實際的單店銷售額年均復合增長率為15%，此數(shù)據(jù)應該更加能夠真實的反映單店銷量的增速）。從上述數(shù)據(jù)可以驗證李寧過去六年的高速增長，主要依賴于新開門店所帶來的銷售額。在開店模式下，實銷和期初鋪貨比例為1:4，看起來銷量很大，但實際銷量并不大。在不斷開新店的情況下，銷量的增長能得到保障，但是一旦開新店放緩或者受阻之后，銷量增長幅度將明顯下降。而缺乏依靠每平方米店面銷售額增長所帶來的內(nèi)生性增長，缺乏零售效率的提升。要實現(xiàn)從外延式增長向內(nèi)生性增長的轉變，必須要加強零售管理，加強產(chǎn)品生命周期管理，幫助經(jīng)銷商應對成本壓力，要提高經(jīng)銷商的規(guī)模效益。按照調(diào)整前的數(shù)據(jù)，李寧單店銷售額為120萬，安踏單店銷售額為98萬，匹克單店銷售額為59萬，可以看出李寧平均單店銷售額大于其競爭對手，但是由于缺乏單店平均面積，因此上述數(shù)據(jù)的大小并沒有太大的意義。但是計算調(diào)整后的實際單店銷售額增速，%，%，匹克為24%，我們可以看到匹克單店銷售增速最快。而李寧和安踏基本持平。2011年是公司戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整之年。渠道改革其實就是兩個核心任務。一個是擴大經(jīng)銷商的運營規(guī)模，一個是加快自有工廠店的建設。經(jīng)銷商規(guī)模擴大了，運營效率得到提升，才能應對上升的租金和人力成本。而每個品牌、每個季度都會產(chǎn)生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過回收經(jīng)銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經(jīng)銷商負擔，提高他們新季度的訂貨熱情。商人的本性都是逐利的，他們不在乎公司所謂的戰(zhàn)略調(diào)整，品牌提升，他們所看重的就是能帶來多少效益。只有通過提升經(jīng)銷商的運營效率，提高經(jīng)銷商的效益，才能提高他們的積極性。融資：在戰(zhàn)略的大環(huán)境下，李寧要自救，就要巧用自己已有的供應鏈融資，這一方面幫助李寧公司穩(wěn)定了供銷渠道，另一方面很好地解決了上下游合作伙伴因傳統(tǒng)擔保不足而產(chǎn)生的融資瓶頸問題，最終實現(xiàn)了供應鏈系統(tǒng)上各個企業(yè)“共贏”的局面。財務預算：戰(zhàn)略調(diào)整之后，李寧重新調(diào)整預算框架，研發(fā)創(chuàng)新資金投入，在品牌塑造上，加大廣告投入費用，在8到25歲這個目標市場， 25到45歲的老市場，通過市場細分和合理的資金流分配，將“個性與經(jīng)典”結合在一起，增強年輕人對品牌的認知度。 研發(fā)戰(zhàn)略：建立專門的研發(fā)部，并與高校進行科技合作，加大力量將東方文化融入研發(fā)的產(chǎn)品之中。李寧在研發(fā)方面相繼有：　2004年11月，香港設計研發(fā)中心「李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產(chǎn)品。 　2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺——“李寧弓”減震科技?！袄顚幑笔菄鴥?nèi)第一個運動鞋的研發(fā)科技平臺，標志著李寧公司的運動鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領先行列。 2008年11月，李寧在公司總部內(nèi)，正式掛牌“李寧運動科學研究中心”，下設運動生物力學實驗室、鞋機械測試實驗室及腳型與鞋楦型研究實驗室。它的落成，也標志著李寧在運動科學研究領域真正跨入國際先進行列。 　　其中，生物力學實驗室是國內(nèi)首家為提升運動裝備的科技含量而成立的生物力學實驗室。這里配備了世界頂尖的測試設備，大至運動力學，小至橡膠(22350,%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項研究。 　　而基于該實驗室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經(jīng)超越了對手。 　　李寧公司“李寧弓”減震科技平臺就是很好的說明?！袄顚幑痹O計靈感來源于中國古代建筑結晶趙州橋，目前已經(jīng)應用到跑步、籃球、網(wǎng)球等專業(yè)品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現(xiàn)。 　　再比如，李寧公司拳頭產(chǎn)品之一的羽毛球，在專業(yè)性方面也是國際領先。以產(chǎn)品碎殘率該一指標為例，為了提供過硬的產(chǎn)品，李寧公司組織了3000多人對羽毛球進行試打，從各個角度進行測試。 　　“我們現(xiàn)在的碎殘率是百分之零點幾，而業(yè)界平均指標為百分之幾！”李寧公司室內(nèi)運動事業(yè)部總經(jīng)洪玉儒說，在羽毛球領域，這是一項無人爭鋒的指標。如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競爭力，不斷縮小了與國際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板，這為李寧公司的全面國際化市場推進打下了堅實基礎。 但是，與國際知名品牌“耐克”相比，李寧的研發(fā)投資還遠遠不足，李寧想要成為國際的知名運動品牌，就需要在是自己的研發(fā)上獨具優(yōu)勢，加大對研發(fā)的投入，研發(fā)產(chǎn)品的同時結合中國元素，是得李寧的產(chǎn)品具備差異化，具備獨特的競爭優(yōu)勢。六 戰(zhàn)略實施的評價和調(diào)整 戰(zhàn)略實施的負面影響 防御戰(zhàn)略的實施要剝離一些沒有競爭力的品牌，會導致一些人才的流失和高端市場的流失。 成長型戰(zhàn)略的實施要進行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的開發(fā)以及市場滲透，需要大量的資金的支持。如果企業(yè)庫存沒有及時的處理，會進一步導致資金短缺，嚴重的會因此使企業(yè)因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。 如果企業(yè)戰(zhàn)略沒有貫徹好和持續(xù)堅持下去，會導致李寧品牌進一步失去個性和品牌形象的混亂。 如果李寧的企業(yè)戰(zhàn)略沒有實施好，尤其是營銷策略和手段沒有配套好，會導致其不僅沒有開辟新的年輕市場，還會失去原來的目標市場。 公司戰(zhàn)略的調(diào)整和預測因為很少有事情是完美的。我們不能期望戰(zhàn)略方案不經(jīng)過任何調(diào)整變更即可實現(xiàn)預定的目標。企業(yè)戰(zhàn)略方案需要不斷地調(diào)整和反復的改進，所以我們要建立戰(zhàn)略的評價標準和根據(jù)設定的目標不斷調(diào)整戰(zhàn)略。34 / 3