【正文】 合作關系。企業(yè)在節(jié)約交易費用的同時，仍在一定程度上享有一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風險的經(jīng)濟性。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場組織之間的，被稱為“準一體化組織”的企業(yè)集團也就產(chǎn)生了。　　企業(yè)集團的發(fā)展從規(guī)模上看，企業(yè)集團在資本的驅(qū)動下，為了最大限度的獲取利潤而不斷地調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化產(chǎn)品的組合和結(jié)構(gòu)，在規(guī)模上表現(xiàn)為橫向一體化擴張、縱向一體化擴張及多角化經(jīng)營等方面；從產(chǎn)權關系上看，規(guī)模的擴張伴隨著技術與管理過程的復雜化，所有者的知識與能力總是有限的，這就要求由專業(yè)的管理者來進行管理，因此所有權與管理權不得不分離，而企業(yè)集團的資本所有權與管理的分離更加徹底；從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)規(guī)模的擴張意味著一部分市場交易內(nèi)部化于企業(yè)之中，原來由市場協(xié)調(diào)機制執(zhí)行的一部分資源配置職能現(xiàn)在就必須由企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)機制來執(zhí)行了，因此，市場交易的內(nèi)部化要求由企業(yè)的層級組織來進行資源配置，這表現(xiàn)為管理層級制的形成和發(fā)展上。2. 企業(yè)集團的概念及特征明確企業(yè)集團的概念及特征，是分析企業(yè)集團財務管理問題的前提，進而為我們探討企業(yè)集團財務控制問題提供依據(jù)。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。它一般是一個具有較強竟爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體?！　∑髽I(yè)集團涉及財務管理方面的主要特征有：　　（1）資本是主要聯(lián)結(jié)形式。企業(yè)集團以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團的資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關系是控制關系，集團成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企業(yè)集團的母公司根據(jù)其占所屬企業(yè)注冊資本的比例來確定擁有或控制關系，不同于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關系的組織方式?！　。?）多層次的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團是以公司制為基本組織結(jié)構(gòu)形式，以母公司為核心的獨立的企業(yè)法人聯(lián)合體。公司制是企業(yè)集團基本組織形式，集團內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又具有相對的獨立性。因此根據(jù)緊密程度分成核心層、緊密層、半緊密層和權散層等，互相之間構(gòu)成了母子公司關系體制。　?。?）規(guī)模巨大。企業(yè)集團資產(chǎn)占有量一般都大，資本力量雄厚。大型企業(yè)集團資產(chǎn)總額一般達幾十億元、幾佰億元，甚至超過一千億元，資本相當雄厚。企業(yè)集團不僅擁有大量的有形資產(chǎn)，而且具有一些無形資資產(chǎn)；不僅擁有大量的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，而且具有相當數(shù)量的長期投資。同時企業(yè)集團一般具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當?shù)牡氖袌鲇绊懥??！　。?）權責關系明確。首先，企業(yè)集團的所有權與管理權分離更加徹底，企業(yè)的管理者地位并不是因其兼有資本所有者的身份，由于企業(yè)集團的規(guī)模大、管理活動復雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。同時，資本追求價值最大化的特性決定了選擇高層管理者的標準是其工作能力，因此，從內(nèi)外兩個方面都要求兩權分離，兩權也就不得不分離了。其次，企業(yè)集團內(nèi)部組織機構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細。企業(yè)集團 一般設立股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等機構(gòu)，形成了健全有效，責權利相結(jié)合的運行機制；集團內(nèi)部一般實行三級或三級以上的管理體制，如集團公司、本部、事業(yè)部、子公司、孫公司等?？梢?，企業(yè)集團是一種產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。　?。?）財務活動復雜。企業(yè)集團內(nèi)部分級核算，財務核算單位多。企業(yè)集團大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，具有各自的經(jīng)濟責任和權益，具有多種經(jīng)營模式和核算形式。因此在財務管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復雜。企業(yè)集團內(nèi)部組織構(gòu)成單位可能在有所有制、行業(yè)和規(guī)模方面有差別，從而使企業(yè)集團在籌資、投資決策等財務管理方面更為復雜。另外，企業(yè)集團財務控制的難度顯著加。財務控制是企業(yè)集團內(nèi)的母公司或核心企業(yè)對子公司或非核心企業(yè)進行實質(zhì)上控制的重要方面，企業(yè)集團的財務控制在難度上顯著增加了。這既體現(xiàn)于上述財務管理在管理對象、管理職能和管理方法上的復雜性增加的難度，更體現(xiàn)于企業(yè)集團的財務控制體制，也即財務實行分權管理和集權管理的兩難選擇。　　 企業(yè)集團財務控制的涵義及內(nèi)容　　國際會計準則對控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權力”?！　〗梃b國際會計準則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團的特征，我們可以將企業(yè)集團的財務控制定義為：是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的，為保證財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。其主要涵義是：財務控制的目的是獲取利益，獲得的利益應與控制的付出相適應，獲得的利益不僅包括現(xiàn)金流入量的增加，還包括實現(xiàn)集團的財務計劃、目標，減少稅費等。財務控制是一種權力控制，一方對另一方進行控制，必然基于一種或幾種權利，如：所有者對經(jīng)營者的控制是基于出資者所有權，經(jīng)營者的管理控制是基于企業(yè)的法人財產(chǎn)權。財務控制是一種管理活動，管理的重要職能就是控制，而控制又是管理的重要手段。財務控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關的組織、人員行為的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)?！　∑髽I(yè)集團的財務控制是集團管理控制的基礎。企業(yè)集團的財務控制包括兩個方面：出資所有者的財務控制與企業(yè)管理者的財務控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權和企業(yè)法人財產(chǎn)權的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權控制的重要內(nèi)容，也是財務控制的前提與基礎。就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務控制的對象就是其運營的法人資產(chǎn)。出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運作目標是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)的流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反映。因此，法人財產(chǎn)控制的基礎是財務控制。就我們討論的企業(yè)集團來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托—代理問題，而且，由于企業(yè)集團是一個多層次的、產(chǎn)權網(wǎng)絡化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關系，其委托代理雙方的信息更加不對稱，兩權分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標，而追求個人目標效用最大化的傾向問題就更為突出，使所有者的資本面臨的風險進一步加大。所有者為了降低、減少這種風險或損失，實現(xiàn)其資本增值的目標，就要通過資本控制來控制代理成本。因此，企業(yè)集團產(chǎn)權控制—資本控制尤為必要?！　∑髽I(yè)集團財務控制的主要內(nèi)容。在出資者所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權“兩權”分離的條件下，由企業(yè)管理者對企業(yè)的法人財產(chǎn)進行管理，出資者及債權人與企業(yè)管理者的關系是一種“委托—代理”關系，這時管理者的管理活動是在履行其“受托責任”，其管理的對象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)的是“受托權力”—法人財產(chǎn)，所以，從管理者的角度看，其財務控制主要是法人財產(chǎn)運營的財務控制，這涉及預算控制、目標考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評價等方面。企業(yè)資本所有者與企業(yè)的契約關系其實就是資本關系，所以企業(yè)資本所有者對企業(yè)控制的基礎就是資本控制。出資者對其資本進行控制包括兩個方面：一是出資者對被投資企業(yè)的“股權—資本”的控制，二是出資所有者對管理者的“委托—代理”問題的控制，這時出資者控制的對象是其資本與產(chǎn)權關系，依據(jù)的是出資人的財產(chǎn)所有權，所以，所有者產(chǎn)權控制的主要任務是資本增值目標的管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制，資本層次控制，業(yè)績評價與激勵等方面。綜上所述，企業(yè)集團財務控制的主要內(nèi)容包括資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵、業(yè)績評價等方面?！　∝攧湛刂谱鳛樨攧展芾砘顒拥闹匾M成要素，其基本目標應服從于財務管理的目標，同時，財務控制作為財務管理目標實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標計劃進行控制，對管理活動進行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。財務控制的手段多種多樣，選擇的標準是看其所能達到控制目標的程度，例如，企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就可以根據(jù)控制的需要進行設置，而不必與法律形式相一致?！　∑髽I(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，它的財務控制必然包括單一企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文的討論范圍了。　　 我國企業(yè)集團財務控制的基本問題　，股權結(jié)構(gòu)單一　　企業(yè)集團的基礎就是產(chǎn)權關系，控制中最有效最根本的控制是產(chǎn)權—資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權控制效率的主要因素。我國大多數(shù)國有企業(yè)集團不是市場機制的產(chǎn)物，因此在財務控制上存在產(chǎn)權控制不到位、股權結(jié)構(gòu)單一的問題。截止1998年年底，上海市共有凈資產(chǎn)10億元以上，銷售額30億元以上的國有企業(yè)集團54家。對其現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團只在形式上建立了股東大會、董事會、經(jīng)理層與監(jiān)事會，對相互制約職能缺乏認識，董事會往往只確定原則，具體運作撒手不管，由經(jīng)理全權處理，造成經(jīng)理權力過大，董事會失控。也有的董事會成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。監(jiān)事會主席由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔任，使監(jiān)事會難于履行監(jiān)督職責，成為一種擺設。另據(jù)原國家體改委對該委負責聯(lián)系的現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)集團19941997年度的有關問題進行問卷調(diào)查的結(jié)果，說明多數(shù)試點企業(yè)集團產(chǎn)權結(jié)構(gòu)單一，在30家試點企業(yè)中，國有股權比例占絕對多數(shù)，國家股與國有法人股合計占90%以上?？梢?，我國多數(shù)企業(yè)集團產(chǎn)權控制不到位，而這又與股權結(jié)構(gòu)單一有相當?shù)穆?lián)系。　　，財務政策缺乏一體性　　有效的財務監(jiān)控應形成一種健全的運行機制，由于企業(yè)集團涉及多種利益關系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動復雜，所以，企業(yè)集團的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。我國大多數(shù)企業(yè)集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，財務監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。如：監(jiān)控部門的權威性差，財務控制制度不完善、不系統(tǒng)，財務監(jiān)控機構(gòu)不健全，監(jiān)控人員素質(zhì)不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低等等。另外，企業(yè)集團不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。如賽格集團二十世紀九十年代初有三家二級公司由于投資決策失誤而造成了1億元以上損失，另一家企業(yè)盲目擔保而背上了1089萬元的債務。因此，健全財務監(jiān)控機制是企業(yè)集團面臨的緊迫問題。　　，機構(gòu)龐大，管理鏈條長　　企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)對財務控制的效果有很大的影響，當今國內(nèi)外一些大企業(yè)大公司為了適應外部環(huán)境的變化，提高管理效率，提高市場應變力及競爭力，管理組織趨向扁平化，體現(xiàn)精干高效的原則。我國一些企業(yè)集團依據(jù)計劃行政體制設置機構(gòu)，根據(jù)法律行政關系進行多層管理控制，各級成員企業(yè)對應設置機構(gòu)，職能機構(gòu)間職責不清。嘉陵工業(yè)集團為理順內(nèi)部管理機構(gòu)、減少職能重疊，對原有機構(gòu)進行了調(diào)整。調(diào)整后的機構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門采取部處科三級層次，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理的設置組織機構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務流程，使財務控制更好地服務于集團的發(fā)展，是我們在考慮企業(yè)集團財務控制問題時需要認真思索的。　　　　根據(jù)委托一代理理論我們知道，在企業(yè)集團內(nèi)，所有權與控制權出現(xiàn)了分離，掌握所有權的出資者將公司的日常經(jīng)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數(shù)上的差異產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。因此可以通過使管理者承擔部分風險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容?？梢?，激勵機制是解決委托一代理問題，完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，激勵機制很不完善。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團的經(jīng)營者們難以獲得與其擔當職責相對稱的報酬，基本上與員工同酬，即使實行年薪制的企業(yè)集團，其最高收入也只是員工收入的13倍。另外，經(jīng)營者的利益還未能與員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，影響其才能的真正發(fā)揮。當然，我們注意到今年以來北京、上海、廣州等城市陸續(xù)推出了激勵政策，相信會對企業(yè)集團激勵機制的建設起到推進作用?！?企業(yè)集團財務控制的影響因素　　影響企業(yè)集團財務控制的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括權力設置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團對集權與分權的的選擇及集團的組織結(jié)構(gòu)。　　集權與分權　　集權就是把經(jīng)營權限特別是決策權集中在集團最高領導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權，集團領導層控制嚴格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。分權就是把經(jīng)營管理權限和決策權分配給下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關系集團全局利益和發(fā)展的重大問題決策權，集團領導層對下屬控制較松，下屬有較充分的權利。　　企業(yè)集團進行集權與分權的選擇時，主要應考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務聯(lián)系的緊密程度。業(yè)務聯(lián)系的緊密程度與集權的程度是正相關的，業(yè)務聯(lián)系的越緊密，就越需要集權。相反，就應適當分權。（2）資本關系。股權比例的大小與集權的程度是也正相關的，股權越大，集權程度越高，全資公司往往是高度集權。（3）成本和效益。采取集權管理體制的損失主要是：決策的周期長、反應慢，集權對下級單位的積極性的挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降。分權的成本是：成員企業(yè)與集團容易形成目標的背離，資源利用率的下降，從整體上看會影響集團經(jīng)營的效果。集權與分權的效益與其成本相反。由于對集權與分權的成本及利益難以精確地計算，所以確定集權與分權的程度時，主要依靠管理人員的主觀判斷。（4）靈活性的考慮。企業(yè)集團的生存發(fā)展取決于其適應環(huán)境的能力，能否靈活地適應環(huán)境與其管理體制緊密相連，管理體制的設計既要考慮控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化，而不必拘泥于法律形式。　　作為企業(yè)集團在具體進行集權與分權的選擇時，可有集權、分權、部分集權與部分分權等三種形式。（1）集權型財務管理。集權管理主要是集中資產(chǎn)管