【正文】 發(fā)展掛鉤，能夠解決員工工作積極性的問題，但怎樣幫助員工建立完成其工作所必須的工作能力呢，在這里，對員工工作能力的管理是完整的人力資源管理體系中不可缺少的一環(huán)。中國移動（香港）有 限 公 司 目前面臨的首要問題是設(shè)計并實施績效管理系統(tǒng)，同時我們也希望在本書中對員工能力的管理進行必要的介紹，以維護系統(tǒng)的完整性，并幫助讀者從最高的角度全面認識和看待績效管理。員工工作能力管理主要通過制定并實施個人能力發(fā)展計劃來實現(xiàn)。個人能力發(fā)展計劃在年初對每個職位完成其績效要求所須具備的能力進行界定和溝通，在績效實現(xiàn)過程中由經(jīng)理人和員工就員工能力的發(fā)展情況進行指導和溝通。請注意：在目前階段，考慮到員工對于績效管理系統(tǒng)的認知程度以及能力考核的難度，因此，目前暫時不對能力計劃的實現(xiàn)情況進行單獨評估，但可以將部分能力實現(xiàn)情況以工作目標設(shè)定的方式進行評估。45 / 1334. 績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個人績效表現(xiàn)與工作能力作為個人激勵政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ)；二是通過對個人績效及工作能力的指導與培養(yǎng)，以促進員工績效及能力的提高。一硬一軟兩任務(wù)相結(jié)合，共同致力于增加員工對公司的貢獻。基于這樣的基本任務(wù)，績效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié)：1)制定績效計劃及績效目標2)進行績效指導3)進行績效評估并與個人回報掛鉤46 / 133 制定績效計劃及績效目標? 制定(修訂)關(guān)鍵績效指標(KPI)和工作目標設(shè)定(GS)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營目標，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，依據(jù)這些關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，設(shè)立各個職位的關(guān)鍵績效指標(KPI)和工作目標完成效果評價(GS)。? 設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目標值以及挑戰(zhàn)值，并確定當年工作目標應達標準；具體而言即根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點，以及各職位對所選關(guān)鍵績效指標/工作目標完成效果的控制力和相對重要程度為關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果評價分配權(quán)重。上級經(jīng)理人和員工之間就指標，指標目標以及相應的權(quán)重形成一致的認識，從而完成各級員工的績效計劃。? 根據(jù)設(shè)定的指標，經(jīng)理人指導員工制定相應的能力發(fā)展計劃，以更有效地實現(xiàn)績效目標47 / 133 績效指導無論是用關(guān)鍵績效指標還是制定工作目標的方法確定下一績效年度的績效計劃及績效目標，下一步所要做的就是要真正落實完成所制定的績效計劃。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計劃的績效指標或工作目標負責，上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導，幫助他們完成或超越所制定的績效目標是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個關(guān)鍵步驟。這個步驟被稱為績效指導。從整個中國移動（香港）公司來說，作為上級，你的績效指標是通過所有的下級人員完成他們績效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當提供積極性反饋，鼓勵良好的行為及工作方法，及時提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績效，這樣可以避免由于直到年底結(jié)束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負面影響?？冃е笇н@個步驟分兩部分完成：48 / 133? 日常指導與反饋指導是提供鼓勵，方向，指示來幫助下屬人員完成績效指標或設(shè)定的工作目標的一種方法，不同的人員所需指導的數(shù)量以及形式并不相同。? 中期回顧為了確保上級人員與下屬人員能有機會共同討論，回顧跟蹤績效計劃完成情況，績效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其最終目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互討論績效計劃完成情況。遇到哪些問題，應作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。中期回顧時間不能過長，也不能過短，建議績效管理系統(tǒng)每半年進行一次中期回顧以確保跟蹤績效計劃的完成。49 / 133 進行績效評估并與個人回報掛鉤綜合績效評估及回報是對下屬人員在上一年中，績效計劃的實際完成情況進行評估，計算相應的分數(shù)或給予相應的級別，并根據(jù)分數(shù)、級別來提供相應的薪酬回報的一個過程。這是一個上下級人員共同互動完成的步驟。這一過程看似是一個績效年度的最后一步，實際又與下一績效年度的績效計劃緊密相關(guān)。它分為三部分完成：1)綜合績效評估與考核所謂績效評估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實現(xiàn)個人績效的情況進行定量計算和定性評價。評估結(jié)果是實施獎懲的依據(jù)，是進行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。綜合績效評估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計劃的績效指標或工作目標逐項與實際完成的績效進行比較，根據(jù)績效計劃各項完成分值的計算方法或績效評估表中事先制定好的標準來逐項給予相應的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級人員對每項獲分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。搞好績效跟蹤、指導與評估，要注意處理好以下問題：? 誰來進行評估。一般由人力資源部門牽頭組織，財務(wù)、計劃、審計、業(yè)務(wù)等部門予以配合，與員工相關(guān)的部門和人員予以協(xié)作。? 用什么標準進行評估。評估在某種意義上講就是“度量”，度量必須有工具。這個“工具”應該是事先確定的，而且是公開透明的、對同類員工是一致的?？冃гu估的工具，就是評估標準，或稱之為考核辦法。? 如何保證績效評估的真實可靠性?？冃гu估過程中，有些數(shù)據(jù)是通過信息系統(tǒng)自動生成的，有些是采取問卷調(diào)查、測評獲取的，為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，可采取個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行分析、核對，發(fā)現(xiàn)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正，并追究有關(guān)人員的責任。50 / 1332)考核結(jié)果與薪酬掛鉤? 考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵性獎金比例）相關(guān)聯(lián)，同時會與非現(xiàn)金的回報相關(guān)。根據(jù)績效評估結(jié)果和企業(yè)的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵措施，對員工實施物質(zhì)性獎勵、非物質(zhì)性獎勵以及幫助與處罰。? 考核結(jié)果與薪酬的這種相關(guān)性越緊密，在薪酬方面的投入就越有可能對中國移動（香港）有限公司的整體經(jīng)營目標產(chǎn)生貢獻。3)員工發(fā)展目標制定在對績效完成情況評估的同時，評估人和被評估人對績效計劃所制定的能力發(fā)展計劃亦予以評價，并進一步制定員工的能力發(fā)展方向及職業(yè)發(fā)展發(fā)展方向。51 / 133第三章 建立績效管理系統(tǒng)的必要條件建立新的績效管理系統(tǒng)對于大多數(shù)企業(yè)來講，是一次去舊布新的革命，主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如，為確定職位的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，就必須科學合理地設(shè)置機構(gòu)、劃分職能；為使員工明確績效管理的意義，推動這項工作的深入開展，就必須統(tǒng)一公司上下的思想認識；為及時準確提供和處理有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，就必須建立適應績效管理體系需要的信息支持。因此，建立績效管理體系，必須事先做好必要的組織、信息、薪酬等方面的準備。這是建立績效管理體系的必須而且應當具備的條件。52 / 1331. 建立績效管理體系需要的組織支持在第一章中，我們介紹了制定績效計劃是績效管理的最主要的工具?，F(xiàn)在我們來了解一下績效計劃的建立流程。請看下表：表 3－1 績效計劃建立流程界定職位工作職責設(shè)定關(guān)鍵　績效指標設(shè)定工作目標 分配權(quán)重檢查一致性主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標針對員工工作性質(zhì),設(shè)定工作目標,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,員工對其的影響力大小確定權(quán)重檢查上一級領(lǐng)導的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解。檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一所需信息組織組織結(jié)構(gòu)圖。部門工作使命企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃。職位工作職責描述。企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃。職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃。職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃。職位工作職責描述參與者人力資源部組織制定上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部執(zhí)行從上表中不難看出，組織機構(gòu)與職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。53 / 133 設(shè)置組織機構(gòu)設(shè)置組織機構(gòu)須遵循這樣三個原則：? 一個上級原則即每個部門均對應一個上級部門，向一個上級單位匯報。這樣規(guī)定能保證上級部門對下屬單位有完整的領(lǐng)導權(quán)和控制力，便于工作任務(wù)的分配和工作效果的管理。在組織中經(jīng)常遇到這樣的情況，下屬二級單位的不同業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域受到上級不同職能部門的管理，但應明確上級職能部門的定位只是協(xié)助配合決策班子實施某一領(lǐng)域的管理，二級單位的考核由決策班子負責，其上級匯報部門只是決策班子。? 責權(quán)一致原則。組織機構(gòu)的設(shè)置包括對各部門職責的界定、主要工作程序的描述，以及信息與其他企業(yè)資源在各部門之間的分配與流動。在這些內(nèi)容中，要保證對應各部門的職責，該部門獲得相應的決策權(quán)力與企業(yè)資源以實現(xiàn)這些職責。只有這樣，才可能使該部門完成其職責的效果負責，并對其進行相應的考核。? 全員覆蓋無重疊無空白原則。上級單位的工作職責分解至下級單位是組織機構(gòu)設(shè)置的基本方法。在這里要確保所有下級的工作職責匯總，能覆蓋上級單位的全部職責，并有進一步分工和細化。同時，應注意下級單位之間不要出現(xiàn)職責的重疊，以避免工作的互相推諉和管理程序的混亂。部門或單位是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，具有獨立職能的工作單元組合。組織機構(gòu)的設(shè)定,實際上就是將工作編組成可管理的單元,編組依據(jù)是該部門或單位在為企業(yè)創(chuàng)造整體價值方面發(fā)揮了哪些不可替代的作用(即部門或單位工作使命)。組織機構(gòu)設(shè)置的最終成果，應是組織組織結(jié)構(gòu)圖，各部門工作職責，管理程序及信息流，而這其中最重要的信息是對應組織組織結(jié)構(gòu)圖為各部門界定的工作使命。部門或單位工作使命回答的是：該部門或單位在組織中處于何地位？其主要經(jīng)營活動是什么？其工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目的？其工作成果優(yōu)劣如何影響組織的整體效益？以及如何與其他部門或單位合作等。54 / 133 職位設(shè)置與職位工作職責界定職位設(shè)置與組織機構(gòu)設(shè)置有很多共通之處。在對職位進行明確設(shè)置的基礎(chǔ)上，針對部門中的主要管理職位，應編寫出職位工作職責，這些工作將為建立和推廣績效考核建立堅實的基礎(chǔ)。職位設(shè)置除須應用與組織機構(gòu)設(shè)置相同的原則外，還須注意以下問題：(1)職位設(shè)置是組織機構(gòu)設(shè)置的發(fā)展和細化。每個部門的工作職責通過該部門全體職位的工作共同完成。因此職位工作職責的界定以部門或單位工作使命為基礎(chǔ)，對部門工作職責作進一步細分。部門內(nèi)所有職位的工作加在一起，構(gòu)成部門全部的工作，在設(shè)置職位時，要從橫向和縱向進行全方位的考慮。(2)考慮總體人員編制。設(shè)定職位，要考慮的重要一點是每個部門的人員編制限制，要確保有限的職位承擔部門全部的職責。員工職位工作職責的編寫考慮該職位為完成部門或單位工作使命所負的主要責任是什么(即職位工作職責),其目的是在有效地實施具體細致的管理，避免職責不清和實施中的矛盾，在形成強有力的責任制的同時，為員工績效計劃的制定確定明確的考核范圍和考核重點，以便從中發(fā)現(xiàn)最有效的考核衡量方式和內(nèi)容。因此，編寫職位工作職責的基本要素是：? 合理有效的工作范圍。? 確切具體的關(guān)于管理職能、責任和權(quán)限的描述。應盡量清晰地界定職位在各項相關(guān)管理程序中的具體職責。? 必要的操作空間及管理靈活性。? 對崗不對人。職位設(shè)置及相應職責的界定是針對職位工作需要的，不因為具體誰來承擔這一職位而變化。換而言之，職位職責的界定是相對穩(wěn)定的，不受具體承擔人員工作能力強弱的影響。? 重點突出。職位的具體工作內(nèi)容可能復雜繁多，應將這些工作按重要性排序后自重向輕排出。? 職責內(nèi)容有一定挑戰(zhàn)性，職責定位與實施對在職人員的個人能力與職業(yè)發(fā)展具有強有力的推動作用。以下兩點需要注意：1)真正通過關(guān)鍵績效指標及工作目標完成效果評價進行考核的工作可能只是職位工作職責中最重要最有影響力的前幾條。因此，職位工作職責的描述總條數(shù)不宜過多，只體現(xiàn)主要工作成果而不是全部工作過程，從而避免分散工作注意力。2)某一55 / 133職位的工作職責不隨組織經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃的改變而變更，而隨組織機構(gòu)設(shè)置與職責劃分的改變而變更。明確了部門或單位工作使命和職位工作職責，我們就可根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標，從目標職位的職責界限出發(fā)，確定關(guān)鍵工作內(nèi)容，選擇對其績效最具體現(xiàn)力的關(guān)鍵驅(qū)動因素，在綜合考慮重要性、可控制性、可衡量性的基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵績效指標及工作目標。56 / 133 組織結(jié)構(gòu)的澄清清晰明確的組織機構(gòu)設(shè)置與工作職責界定是建立績效管理體系的基礎(chǔ)，而且其意義遠遠超越績效管理本身，并對公司戰(zhàn)略的落實具有直接的影響作用。因此建議各級單位在進行績效管理系統(tǒng)實施之前，應該全面解決組織結(jié)構(gòu)尚存的問題。2. 建立績效管理體系需要的信息支持當今時代是信息時代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)正在高速發(fā)展、快速普及，給人類文明、社會進步、企業(yè)經(jīng)營帶來巨大的推動力?？冃Ч芾眢w系的建立和運作，同樣離不開信息網(wǎng)絡(luò)這一高新技術(shù)的應用。在實施績效管理過程中，有大量的 KPI 數(shù)據(jù)和績效計劃完成結(jié)果需要進行統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析。這些工作，單靠人工來完成是難以想象的，必須采用計算機管理信息系統(tǒng)予以支持。信息系統(tǒng)應以業(yè)務(wù)板塊、單位層次、時間等為維度進行