【正文】 ...........................................................................................70第八章 績效指導(dǎo) .......................................................................................................................................................831. 日常指導(dǎo) .......................................................................................................................................................832. 中期回顧 .......................................................................................................................................................85第九章 績效評估和回報(bào) ...........................................................................................................................................881. 績效評估 .......................................................................................................................................................882. 績效回報(bào) .......................................................................................................................................................913. 年度績效計(jì)劃修訂 .......................................................................................................................................95附錄一 中國移動（香港）有限公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表 ...............................................................................97附錄二 中國移動（香港）公司員工績效計(jì)劃及評估表 .......................................................................................99第四部分 項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施步驟 ...........................................................................................102第一章 職位分析，職位描述和職位評估 .............................................................................................................104第二章 薪資結(jié)構(gòu)實(shí)施 .............................................................................................................................................108第三章 績效管理系統(tǒng)實(shí)施 .....................................................................................................................................1124 / 133中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目綜述為了建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，根據(jù)中國移動（香港）有限公司領(lǐng)導(dǎo)層決定，于 2022 年 3 月開始聘請惠悅咨詢（上海）有限公司進(jìn)行中國移動（香港）有限公司人力資源管理體系方案的設(shè)計(jì)工作。 清晰準(zhǔn)確地評估公司內(nèi)各職位的級別及其相對性。? 設(shè)立一套公平合理并簡便易行的績效管理制度 建立一套簡便易行的績效管理流程及體系，便于理解和操作 建立績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系以下為各部分的詳細(xì)步驟及設(shè)計(jì)方案。? 職位具體內(nèi)涵：包括開展工作所必須的技巧、績效衡量的因素，內(nèi)部/外部聯(lián)系、工作條件等。? 訪談開頭。切忌獲得似是而非的觀點(diǎn)或偏見。1） 澄清。3） 后續(xù)工作。如果工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時，要對過去的職位描述進(jìn)行重新檢查，看是否仍然符合新的要求。 4）目的陳述：簡單、準(zhǔn)確地說明該工作存在的意義及其對整個組織成功的獨(dú)特貢獻(xiàn)，注意不要將怎樣完成結(jié)果的過程寫入目的陳述。 分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)。? 職責(zé)說明可分成三個部分： 行為動詞：制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò) 目的：為誰，為什么 最終結(jié)果：實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果? 主要的職責(zé)說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。因此，職位評估具備以下特點(diǎn)：? 職位評估是用來衡量職位的相對價值，而不是衡量該職位在職人員的價值? 衡量的時候關(guān)注職位與職位之間的相對關(guān)系，而不是職位與職位之間的絕對價值? 在進(jìn)行職位評估時，不應(yīng)該考慮以下因素： 誰做哪個職位？ 誰應(yīng)該做什么？ 做到有多好？ 何時做？ 在何地做？12 / 133職位評估的意義在于：? 通過對職位相對價值的評定，充分了解每一職位工作的內(nèi)容，從而明了工作職位是否能夠配合公司架構(gòu)。 簡介? 惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是惠悅公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分為 25個職級架構(gòu)，通過了解企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位職級，爾后詳細(xì)分析各職位的專業(yè)知識，業(yè)務(wù)專長，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，影響性質(zhì)等多方面因素，進(jìn)行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實(shí)現(xiàn)評估過程 評估過程? 第一步：通過獲得各省公司的營業(yè)收入，員工總數(shù)，市場范圍，產(chǎn)品和服務(wù)的種類復(fù)雜程度分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模，得出省公司總經(jīng)理的職級，并以此作為各省公司的最高職級? 第二步：通過回答詳細(xì)的問題，進(jìn)行職等段歸類，詳見圖 15 / 133? 第三步：評估具體職位職級，即通過對專業(yè)知識，業(yè)務(wù)專長，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，解決問題，影響性質(zhì)，影響領(lǐng)域，人際關(guān)系技巧進(jìn)行打分，評出該職位的最終職級專專專 專專 專3專專專 專專專2專 專專 1專4專專 專 專4T 3T專5FS專 /專 /專6 5BS16 / 133（香港）職位評估的結(jié)果2022 年 5 月 21－5 月 24 日中國移動（香港）有限公司 13 個省人力資源部經(jīng)理組成了職位評估小組，對本項(xiàng)目三試點(diǎn)單位的 161 個標(biāo)準(zhǔn)職位運(yùn)用惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)進(jìn)行了評估，最終職位評估結(jié)果請見附錄三。4) 了解不同層次人員的關(guān)鍵職責(zé)及業(yè)績衡量方法。 ? 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)：根據(jù)各級別與中國移動（香港）有限公司的總體情況，企業(yè)的薪資、員工職業(yè)發(fā)展與市場競爭力的理念，建立中國移動（香港）有限公司的薪資結(jié)構(gòu)。因此，中位值是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，并應(yīng)作為與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。 在制定中位值級差時有兩個考慮因素：? 中位值級差過大：員工晉升的成本較高? 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵在 傳 統(tǒng) 的 薪 資 結(jié) 構(gòu) 中 ， 通 常 采 用 下 列 級 差 設(shè) 置 ： ? 一般員工： 1015%? 專業(yè)人員及一般管理人員： 2025%? 高級管理層： 3040%26 / 133鑒 于 中 國 移 動 （ 香 港 ） 有 限 公 司 現(xiàn) 有 的 薪 資 結(jié) 構(gòu) 的 總 體 級 差 較 小 ， 馬 上 采 用 標(biāo)準(zhǔn) 級 差 將 導(dǎo) 致 變 動 過 大 ， 所 以 在 中 國 移 動 （ 香 港 ） 有 限 公 司 的 薪 資 結(jié) 構(gòu) 的 設(shè) 計(jì)中 ， 應(yīng) 根 據(jù) 各 地 市 場 數(shù) 據(jù) 的 差 異 ， 采 用 循 序 漸 進(jìn) 的 方 法 對 級 差 進(jìn) 行 調(diào) 整 ， 以 下為 試 點(diǎn) 公 司 級 差 調(diào) 整 前 后 對 比 ： 中 國 移 動 （ 香 港 ） 有 限 公 司 試 點(diǎn) 公 司 目 前 總 體 級 差 （ 單 位 ： %）公 司薪 資 類 型 北 京 河 北 山 東固 定 收 入 6 10 5稅 前 現(xiàn) 金 總 收 入 21 12 11 中 國 移 動 （ 香 港 ） 有 限 公 司 試 點(diǎn) 公 司 建 議 固 定 收 入 薪 資 結(jié) 構(gòu) 級 差 （ 單 位 ： %）北 京 河 北 山 東公 司職 級 范 圍 1* 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 417~19 省 公 司 高 層 14 18 22 22 15 18 22 23 9 15 18 2512~16 部 門 總 經(jīng) 理 / 經(jīng)理 12 15 18 22* 15 17 18 21 9 12 17 219~11 經(jīng) 理 / 主 任 / 主 管 10 15 18 22 14 15 18 20 9 12 17 206~8 專 業(yè) 技 術(shù) 人 /主 管 8 12 15 20 12 15 15 20 8 12 16 201~5 普 通 員 工 3 10 15 15 5 8 12 12 8 12 15 15* 注 一 ： 1 – 2022 年 第 一 次 調(diào) 整 ， 2 –2022 年 第 二 次 調(diào) 整 ， 3 –2022 年 第 三 次 調(diào) 整 ， 4 –2022 年 第 四 次 調(diào) 整 注 二 ： 在 北 京 建 議 薪 資 結(jié) 構(gòu) 的 第 四 次 調(diào) 整 中 ， 采 用 20%作 為 職 級 12 的 級 差 ， 以 相 對 加 大 部 門 主 任 及 以 上 ， 所 有 高 級 管 理崗 位 與 其 他 崗 位 之 間 的 差 異 。而管理人員等較高的職位所需學(xué)習(xí)時間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。237。187。基 于 中 國 移 動 （ 香 港 ） 有 限 公 司 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 的 決 策 以 下 考 慮 因 素 ， 惠 悅 提 出 中 國移 動 （ 香 港 ） 有 限 公 司 薪 資 結(jié) 構(gòu) 的 建 議 ：? 在改變中國移動（香港）有 限 公 司 現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)，與市場接近的四年中，應(yīng)平均分配薪資增長。 薪資結(jié)構(gòu)的更新一般包含以下步驟： ? 確定是否調(diào)整或在多大程度上調(diào)整薪資范圍，以反映企業(yè)的目標(biāo)薪資定位。確定薪資結(jié)構(gòu)整體的調(diào)整是否考慮不同職能的市場差異：根據(jù)每一個職能的差異進(jìn)行調(diào)整，或分幾大類職能進(jìn)行差異調(diào)整。33 / 1332. 薪資調(diào)整步驟根據(jù)員工績效與市場薪資水平，制定員工的付薪政策與步驟。 ? 明確部分員工不會有薪資增長。 35 / 133第三步－處理綠圈與紅圈 紅 圈 與 綠 圈 是 指 落 在 薪 資 范 圍 之 外 的 員 工 。2. 快 速 或 新 提 升 的 員 工 ， 尚 處 于 學(xué) 習(xí) 階 段 ， 還 未 能 完 全 稱 職 。 綠 圈 的 處 理 ： 在 作 出 調(diào) 整 決 策 之 前 ， 先 估 算 調(diào) 整 所 需 成 本 。其原因有：1. 具 有 特 殊 能 力 或 技 能 的 員 工 。5. 挖 人 。 或 者 ， 通 過 遞 延 薪 金 ， 降 低 企 業(yè) 的 一 次 性 支 出 。因此，首先我們應(yīng)說明企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達(dá)成共識，并以能按本單位或部門的指導(dǎo)行動的條文予以表述。中國移動（香港）有 限 公 司 績效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東價值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃為載體,通過三大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量，及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，創(chuàng)造股東價值，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。具體內(nèi)容將在后面的章節(jié)中進(jìn)行討論。? 工作目標(biāo)設(shè)定(GS)即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。? 其不同點(diǎn)在于：KPI 可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；GS 是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作