【正文】 好地聯(lián)結現(xiàn)在 未來重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中54WorkChina?: 廣度和深度l WorkChina?是有史以來在大中國地區(qū)進行的規(guī)模最大，內容最全面的員工觀點調查– 70 家公司– 30,000名全職員工– 100個問題– 跨國公司，合資公司，國有企業(yè)，以及其他本地公司– 7個主要的行業(yè)l 本調查的設計、問卷問題的驗證及問卷分析基于華信惠悅多年的深度專業(yè)研究l 本調查可以在網上進行l(wèi) 本調查可以使貴公司的調查結果不僅能和國內數(shù)據庫對比，還能和華信惠悅的全球數(shù)據庫進行對比 55WorkChina? 的內容l 忠誠度l 工作滿意度l 溝通l 團隊精神l 薪酬l 創(chuàng)新l 福利l 績效管理l 員工發(fā)展及培訓l 領導力及管理有效性l 工作環(huán)境關鍵領域56WorkChina? 的在線調查問題57COMPANY RESULTS BY QUESTION . 10 . WorkChina? 報告58WorkChina? 報告59二、職位分析與評估、組織結構評估和設計在此步驟中，明確貴公司的企業(yè)戰(zhàn)略對組織策略的要求。通過訪談方式與管理層溝通，以確定組織策略的總體方向。我們將在集團選取高級管理層、部門管理層作為組織結構的分析對象。我們將與 和各部門負責人進行訪談，了解目前職責分工，評估當前組織結構及管理體制同公司長期發(fā)展的一致性，職責和角色的劃分是否明確，上下匯報關系是否明確、合理和規(guī)范等。u 集團組織結構現(xiàn)狀分析和建議報告 組織架構類型 各部門職責定位工作步驟交付成果u 訪談u 內部頭腦風暴討論 (Brain storming)u 參考同行業(yè)組織結構最佳實踐 (Best practice)u 研討會工作方法60組織結構通常應該遵循以下基本原則：目標一致原則集權分權結合原則分工協(xié)調原則精干高效原則均衡性原則管理寬度原則權責一致原則統(tǒng)一指揮原則穩(wěn)定性和適應性結合原則n 必須有利于組織目標的實現(xiàn)n 以事為中心，因事設機構，設職位n 把組織的目標分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次明了自身承擔的工作職責和職權 n 為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相結合的領導體制，以加強組織的靈活性和適應性 n 考慮合理的管理寬度，根據管理的職責和職權來慎重地決定管理人員的管理寬度 n 同一級機構、人員之間的工作量、職責、職權等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦樂不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象 n 職權和職責必須相等，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限 n 力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標 n 各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領導和多頭指揮 n 組織結構及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動，又必須隨組織內外部條件的變化，根據長遠目標適時作出相應調整。 二、職位分析與評估集團事業(yè)部 事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場部財務行政人力資源61戰(zhàn)略計劃部 財務管理部 人力資源部 信息管理部 物流中心?強化現(xiàn)有事業(yè)的績效管理?管理事業(yè)組合和投資項目?協(xié)助審核各事業(yè)部戰(zhàn)略?建立企業(yè)協(xié)調機制?建立客戶評級體系?公司整體資金規(guī)劃和管理?財務人員管理和培養(yǎng)?合并報表和財務分析?關鍵人才選撥、考核和激勵?核心能力的培養(yǎng)?整體人力資源規(guī)劃?建立信息技術平臺?建立信息管理平臺?產生管理報告?建立高效物流網絡?整合物流的社會資源并管理供應商?政策制定 ?專業(yè)指導 ?職能監(jiān)督 ?專業(yè)服務 ?服務模式總部 各職能的角色概述l 集團總部各職能有一些共通的角色也有各自的關鍵角色。共通的角色關鍵的角色總裁辦?公共關系管理?企業(yè)文化建設和推動62戰(zhàn)略計劃部定位部門組織結構圖 部門設置的目的：? 為公司的最高決策層提供公司戰(zhàn)略（業(yè)務組合）決策以及各事業(yè)部經營健康狀況的信息，協(xié)助公司決策。? 為公司尋找適合的新事業(yè)發(fā)展和投資方案，以支持公司的持續(xù)發(fā)展。部門關鍵職責：? 選擇最有吸引力和貼近公司核心競爭力的行業(yè)，對其進行數(shù)據收集和跟蹤分析；? 根據外部市場和公司內部的經營狀況，擬定公司的業(yè)務組合戰(zhàn)略，輔助高級領導層決策；? 協(xié)助高級領導層審核各事業(yè)部的業(yè)務策略，監(jiān)控事業(yè)部的經營狀況，提出改進建議。? 根據戰(zhàn)略發(fā)展組的策略，進行市場、財務和風險分析，規(guī)劃新事業(yè)的測試；? 調配適當人員組成新事業(yè)項目小組，進行新事業(yè)的孵育；協(xié)助高級領導層審核新事業(yè)的執(zhí)行方案和業(yè)務發(fā)展策略。主要的組織關系：? 最高領導層（董事會， CEO和 COO）：由戰(zhàn)略計劃部提供公司整體業(yè)務組合的分析建議，董事會對業(yè)務組合戰(zhàn)略和資源分配進行最終決策； 對新事業(yè)部門的成立、并入或出售進行最終決策。? 各事業(yè)部領導團隊：戰(zhàn)略計劃部代表公司最高領導層對各事業(yè)部的業(yè)務戰(zhàn)略進行審核，確保其符合公司的業(yè)務組合戰(zhàn)略；對各事業(yè)部的績效進行監(jiān)控和建議； 向新事業(yè)孵育組提供業(yè)務相關的知識和指導，并參與新事業(yè)并入的討論。? 事業(yè)部或總部職能部門：事業(yè)部市場部門提供該事業(yè)部的市場信息；戰(zhàn)略計劃部在公司層面協(xié)調和整合跨事業(yè)部的資源配置，如銷售網絡的布局；為新事業(yè)的實施給予支持，并適時地調配專業(yè)人員加入新事業(yè)項目小組。? 財務部門：在相關的企業(yè)戰(zhàn)略分析和實施上互相支持，比如公司的并購和上市等戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略計劃部戰(zhàn)略發(fā)展組新事業(yè)孵育組經營管理組l擬訂公司發(fā)展戰(zhàn)略（業(yè)務組合戰(zhàn)略）l參與各事業(yè)部和下屬公司制訂和實施符合公司總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務戰(zhàn)略l分析公司應當進入和退出的業(yè)務領域l擬訂公司大的戰(zhàn)略性決策，如并購等l擬訂投資項目和計劃，進行行業(yè)、財務和風險分析l調配適當人員進行項目進程和風險管理l評估和分析項目的結果，籌備和進行新事業(yè)并入、成立或出售事項l審核報送月度、季度、年度公司經濟運行報告l審核和分析各事業(yè)群 KPI考核的經濟運行狀況63二、職位分析與評估、職位分析和工作設計建議在此步驟中，我們建議每個部門派 1～ 2名人員參與、協(xié)助其所在部門的職位分析和工作設計工作。我們將基于 ，分析這些職責所需的關鍵業(yè)務／能力，從而明確相應的關鍵角色并展開這些角色將履行的具體職責，形成每個崗位的關鍵職責。另外我們還將借鑒同行業(yè)工作設計的最佳實踐資料，作為工作設計時的重要參考資料。集團各部門的所有職位的具體職位說明書將由美的集團項目小組或／和各部門的 1～ 2名人員撰寫。華信惠悅將提供職位說明書模板，提供職位說明書攥寫技巧的培訓，并審核所有的職位說明書。美的集團項目小組將把集團的項目方法和工具運用到試點事業(yè)部，咨詢顧問將 起到引導、協(xié)助、給予技術支持，并對結果進行最終審核。u 集團／ 1個試點事業(yè)部所有職位的職位說明書 職位說明書模板 職位說明書攥寫技巧培訓 審核后的職位說明書工作步驟交付成果u 訪談u 內部頭腦風暴討論 (Brain storming)u 參考同行業(yè)工作設計最佳實踐 (Best practice)u 研討會工作方法64組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終落實到職位設計。組織策略管理模式集團職責 事業(yè)部職責部門設置 部門職能職位設置 職位職責匯報關系集團事業(yè)部 事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場部財務情報收集員戰(zhàn)略分析顧問談判專家行政人力資源組織設計職位設計職位設計以組織設計為前提和基礎組織設計最終反映和落實到職位設計組織設計和職位設計的關系二、職位分析與評估6職位評估我們與貴公司的項目小組一起在集團和 1個試點事業(yè)部中各選擇 50個左右的標準職位，這些標準職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型的職位。為了加快項目的進程，在 標準職位的職位說明書完成?；?內容和范圍的確定，用華信惠悅的專有評分法進行職位評估，形成職等矩陣。華信 惠悅負責以其專業(yè)知識引導貴 公司職位評估委員會掌握該評估系統(tǒng)的應用，并主導本次整個評估過程，準確評估所有崗位 。采用這種方法的意義在于：使貴公司職位評估委員會通過親身體驗，掌握該職位評估系統(tǒng)的應用，以保證該系統(tǒng)在日后的長期運作。 我們也將 了解貴公司對于這些標準職位目前的職等架構，然后將這兩種結果相比較。 u 對貴公司的職位評估委員會進行職位評估培訓（約半天）u 對所有 標準職位進行評估（約兩至三天，與職位評估培訓共同進行）u 貴公司標準職位的職等架構和現(xiàn)狀分析u GGS軟件系統(tǒng)及其操作培訓工作步驟交付成果u 研究職位說明書u 填寫和分析職位分析問卷u 職位分析訪談u 職位評估研討會工作方法二、職位分析與評估66華信惠悅全球職等系統(tǒng) TMl 考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) l 共二十五等的等級架構l 職位的相互比較l 以電腦軟件實現(xiàn)的評估過程二、職位分析與評估67二、職位分析與評估職位評估的流程和步驟l 標準職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關鍵的職位，一般為 50個左右。 職位 說明書進行訪談研討會架構l 咨詢顧問將把職位說明書作為我們了解標準職位具體職責的基礎。l 咨詢顧問將對標準職位的直接上級進行訪談以更深入地了解該職位的信息。l 咨詢顧問 以其專業(yè)知識引導 美的集團職位評估委員會（一般由公司高層和中層管理層組成）掌握該評估系統(tǒng)的應用，并主導本次整個評估過程，準確評估所有標準職位。l 如有必要，對少數(shù)在研討會上未達成共識的職位進行微調，最終確定職等架構。68華信惠悅全球職等系統(tǒng)評估結果示例（雙重職業(yè)發(fā)展通道）職等職等段協(xié)助 獨立 領導1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20專長管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級各 職 位 的角 色 與 貢 獻2 31 421 22 23 24 25主管專業(yè)人員技術員高級行政 /文員行政 /文員輔助人員1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 202 3T1 4T21 22 23 24 2519中層管理人員高級管理層資深專家總經理二、職位分析與評估69職等架構示例二、職位分析與評估部門級別 人力資源 財務