生產(chǎn)運作戰(zhàn)略ppt課件-資料下載頁
2025-05-01 13:01本頁面
【正文】 WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） 面對內(nèi)部劣勢與外部的威 脅，采取保守性的防御戰(zhàn) 略以避開威脅，在可能的 情況下，力爭消除自身劣 勢。 SWOT分析的步驟： （ 2）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策 基于 SWOT矩陣分析，可以得出若干戰(zhàn)略備選方案， 對各方案進行分析和評價，對各方面的因素進行全面 的分析和權(quán)衡，選擇最佳的戰(zhàn)略方案。實際上，生產(chǎn) 運作戰(zhàn)略的制定是一個及其復(fù)雜的系統(tǒng)工程問題，必須 對癥下藥，絕對不可抄襲別人的成功戰(zhàn)略，否則，將會 危及企業(yè)的生存與發(fā)展。 （ 3）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的實施與完善 4. 內(nèi)部環(huán)境考察： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 、 企業(yè)文化 、 企業(yè)資源 、 部門職能戰(zhàn)略 、 企業(yè)綜合能力分析 識別與選擇戰(zhàn)略要素：優(yōu)勢 、 劣勢 3. 外部環(huán)境考察： 客戶 、 供應(yīng)商 、 競爭伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟 、 債權(quán)人 、政府 、 國家或區(qū)域政策 、法律 、 社會文化 、 市場需求及其變化技術(shù)進步 、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)結(jié)構(gòu) 識別與選擇戰(zhàn)略要素：機會 、 威脅 1. 評價當(dāng)前績效： 考察和評價當(dāng)前使命 、 目標(biāo) 、 戰(zhàn)略和政策 ：董事會及高層領(lǐng)導(dǎo)的知識 、 技能 、 背景 、 社會聯(lián)系 、 資歷 、 參與程度 、 溝通能力 、控制影響力 、 挑戰(zhàn)力 、 迎戰(zhàn)能力 5. 戰(zhàn)略分析 （ 目標(biāo)體系構(gòu)筑 ） ： 必要時重新評審和修正使命和目標(biāo) 6. 產(chǎn)生 、 評價和選擇最佳戰(zhàn)略方案 7. 戰(zhàn)略實施 8. 評價和控制：信息反饋及處理的及時性 ， 評價的標(biāo)準(zhǔn)與激勵策略 ， 精確的經(jīng)濟指標(biāo)及先進性 。 SWOT分析 SWOT分析 案例分析 —— 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、背景資料 1)1978開始籌備建廠； 2） 1979年成立桂洲羽絨廠；但那年實現(xiàn)產(chǎn)值 200多萬； 3） 1983年，成立華南毛紡廠，實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，當(dāng)年出口創(chuàng)匯達 200多萬； 4） 1984年，年產(chǎn)量猛增到 600多噸，產(chǎn)值達 2022多萬，實現(xiàn)跨越式發(fā)展； 5） 1992年，更名為格蘭仕，從日本東芝引進當(dāng)時最先進的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐； 6） 1993年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺。 7） 1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。 8)1995年，格蘭仕國內(nèi)市場占有率為 %，居全國 第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生產(chǎn)微波爐。 （年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬，全部賣掉。） 9)1996年，格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還 是市場最大化。格蘭仕選擇了市場最大化。成功地占 領(lǐng)了中國市場的半壁江山。 10） 1998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到 450萬臺，達到全 球最大。 11） 1999年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成 立。同年出口創(chuàng)匯超一億美元。中國家電出口第二強 的品牌。經(jīng)評估，格蘭仕無形資產(chǎn)達 101億元。 格蘭仕從 1996年開始屢屢掀起降價風(fēng)暴，大量小 規(guī)模廠家被迫退出市場。目前，格蘭仕壟斷了國內(nèi) 70%，全球市場的 35%的市場份額，稱為中國乃至全世界 的 “ 微波爐大王 ” 。 二、總體戰(zhàn)略 —— 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一微波爐產(chǎn)品，大批量生產(chǎn)，大管理跨度，采購方壟斷等，在很長時間里取得成本優(yōu)勢。 ? 參與國際分工，專做制造，不涉及流通領(lǐng)域，設(shè)計，營銷，品由別人去做，從而迅速獲得了全球范圍內(nèi)的規(guī)模和成本優(yōu)勢。將自己的橄欖型模式與跨國公司的啞鈴模式對接 三、競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 引入競爭機制，增強與其它企業(yè)合作，減少管理層次，塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部的交易成本。提高勞動效率，利用廉價勞動力使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)很大的優(yōu)勢。 ? 擴大生產(chǎn)能力，形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，在獲得規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上通過降價和立體促銷擴大市場容量，提高市場占有率。 四、職能戰(zhàn)略 ? 1）營銷策略 ? 培育市場 ? 啟動市場 ? 占領(lǐng)市場 ? 鞏固市場 2）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 ? 采用 “ 拿來主義 ” 將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入中國，與自身企業(yè)優(yōu)勢對接，進行專業(yè)化合作，引進先進生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)，除替代知名品牌代作加工外，利用生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品。 3）財務(wù)戰(zhàn)略 ? 聘請國際知名的咨詢公司具體制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略。 4）人才戰(zhàn)略 ? 引進全球視野范圍內(nèi)的人才。 5）研究與開發(fā)戰(zhàn)略 ? 努力尋求技術(shù)上的突破和開發(fā)新的產(chǎn)品，以刺激市場需要，為成本領(lǐng)先優(yōu)勢奠定堅實基礎(chǔ) ? 6）國際化戰(zhàn)略 ? 主要是充分參與國際競爭，將國外先進的生產(chǎn)線搬到國內(nèi)，加上格蘭仕的人和格蘭仕的管理。
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