【正文】 銷售預(yù)測之后再在做生產(chǎn),.78,分析本教材案例七新華集團(tuán)采用的激勵約束機制,并簡要說明其施行的效果如何 激勵約束機制的重要目的之一就是讓員工在成果實現(xiàn)過程中能夠充分發(fā)揮其主觀能動性,新華集團(tuán)為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性,公司制訂了一系列政策,如在日常業(yè)績考核的基礎(chǔ)上,設(shè)立了經(jīng)營者獎,效益獎,節(jié)約獎,管理者,執(zhí)行者等各個方面的人員,使集團(tuán)全體成員能夠上下配合,共同努力,全方位地促進(jìn)目標(biāo)利潤的實現(xiàn),來確保新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的順利實施.通過新華集團(tuán)預(yù)算考評制度中的激勵約束機制在實施后能夠促使人們由被動的提高勞動效率轉(zhuǎn)移到積極,主動的提高勞動效率上來,其結(jié)果是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),通過實際與預(yù)算的比較差異分析,確認(rèn)其責(zé)任歸屬,并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定,使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤,達(dá)到人人肩上有指標(biāo),項項指標(biāo)連收入,起到了激發(fā),引導(dǎo)執(zhí)行者完成預(yù)算積極性的作用,對于實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是非常有益的. 79,影響目標(biāo)利潤規(guī)劃因素有哪些 這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的 164163面資本保值與增值目標(biāo),沒有增值,要想實現(xiàn)資本保值,要求資本(首先是資產(chǎn)),要求企業(yè)在目標(biāo)利潤規(guī)劃時,這一利潤目標(biāo)首先是稅后利潤概念.市場競爭站在企業(yè)角度,資本保值增值目標(biāo)源于出資人約束,在市場環(huán)境下,這一內(nèi)在目標(biāo)最終能否實現(xiàn),立足市場競爭,要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略,明確企業(yè)的目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位,通過不間斷地市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營,實現(xiàn)與市場的對接,保障企業(yè)銷售目標(biāo)的順利實現(xiàn).資源的配套程度能否實現(xiàn)目標(biāo)銷售,直接取決于企業(yè)各項資源,包括人力資源,物力資源,財務(wù)資源,管理資源,企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質(zhì)與配套程度,只有這樣才能使目標(biāo)銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù).納稅約束,而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標(biāo)利潤,首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達(dá)到甚至超過社會或行業(yè)平均水平,同時通過對成本開支的嚴(yán)格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排,確保稅后利潤目標(biāo)預(yù)期的順利實現(xiàn).其他利益相關(guān)者的影響企業(yè)財務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān),同時也對其他利益相關(guān)者,如債權(quán)人,供應(yīng)商,顧客,雇員(包括經(jīng)營管理者),盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán),完全只考慮所有者保值增值目的,而忽略了其他相關(guān)者的期望,尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務(wù)擔(dān)保的資產(chǎn)價值低到不能再低。雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略。顧客可能會得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),卻要支付高昂的價格。供應(yīng)商將收到很低的價格。社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻(xiàn)。企業(yè)對環(huán)境保護(hù)方面的投資將最小化,勢必招致其他利益相關(guān)者的強烈抵制,其結(jié)果不僅會極大地?fù)p害企業(yè)的市場形象與競爭地位,而且必然對銷售與利潤目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力,必須對其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個較為適當(dāng)?shù)目紤].80,什么是目標(biāo)利潤管理 目標(biāo)利潤管理包括哪幾個環(huán)節(jié) 目標(biāo)利潤管理是在目標(biāo)利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上,通過過程控制和結(jié)果考核,確保目標(biāo)利潤實現(xiàn)。通過差異分析和結(jié)果考核,并結(jié)合外部環(huán)境變化,目標(biāo)利潤管理是一個封閉的管理循環(huán),包括以下幾個基本環(huán)節(jié):目標(biāo)利潤規(guī)劃 過程控制 結(jié)果考核 差異分析和環(huán)境分析 81,中國500余家啤酒企業(yè),為什么蘭島啤酒走上了這條并購道路 蘭島啤酒作為一個百年品牌和上市公司,有五大優(yōu)勢:技術(shù)優(yōu)勢,資金優(yōu)勢,品牌優(yōu)勢,人才優(yōu)勢,管理優(yōu)勢等,國內(nèi)啤酒企業(yè)分化,重組,只有并購一條路. ,條件成熟后,蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部(總部在上海),華南事業(yè)部(總部在深圳),徐州事業(yè)部,每個事業(yè)部管轄3～5個企業(yè),事業(yè)部又屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo). ,注入少量資金,即迅速扭轉(zhuǎn)被動局面,背靠大樹,底氣又足,與那些背著包袱的企業(yè)競爭,顯然是贏家. 82,公司并購后該如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險 以蘭島啤酒集團(tuán)為例:,蘭啤基本上會采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌,這既是對蘭啤品牌的保護(hù),它們都是一級法人,擴建時都是它們自己申請的貸款,因此成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的,.83,如何看待企業(yè)業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性,功能發(fā)揮和主要難點 企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量,在現(xiàn)實工作中也稱為考核,考評,是指運用科學(xué),適用的方法,對企業(yè)的各單位,經(jīng)營者,員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,財務(wù)運營效益,經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核,分析,評論其優(yōu)劣,評估其效績.,對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認(rèn)和即時處理,它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo),屬于事中控制,服務(wù)于預(yù)算調(diào)控。綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價,其評價內(nèi)容以成本,利潤等財務(wù)指標(biāo)為主,綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點,主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題,.在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中,業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在財務(wù)活動,預(yù)算執(zhí)行過程中,通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控,以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差,從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制。另一方面,預(yù)算編制,執(zhí)行,評價作為一個完整的系統(tǒng),相互作用,周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),市場顧客的滿意,企業(yè)核心競爭能力的培育,人力資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制,而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié),又是下一次管理循環(huán)的開始.84,什么是企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量,在現(xiàn)實工作中也稱為考核,考評,是指運用科學(xué),適用的方法,對企業(yè)的各單位,經(jīng)營者,員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,財務(wù)運營效益,經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核,分析,評論其優(yōu)劣,評估其效績.85,業(yè)績評價對象不同,對業(yè)績評價指標(biāo)選擇有何影響 業(yè)績評估的對象不同(評估個人還是評估組織),其使用的指標(biāo)是不一樣的,程序也有差別.:一是團(tuán)體單位,如企業(yè)或分支機構(gòu),職能部門。二是個人,包括經(jīng)營者,高級管理人員和普通員工.分公司,子公司,職能部門是不夠的,因為這種表達(dá)并不能說明其具體的權(quán)責(zé),只有以投資中心,利潤中心,成本中心,費用中心的表達(dá)才能明晰其具體的權(quán)責(zé).企業(yè)的下屬部門通?？煞譃樗膫€主要類型:費用中心,成本中心,評價要求,內(nèi)容,成本中心主要考核其費用成本的發(fā)生和控制,利潤中心考核的重點是貢獻(xiàn)邊際和利潤,而投資中心的業(yè)績評價的內(nèi)容是利潤及投資效果,其關(guān)注的指標(biāo)為投資報酬率和剩余收益.對員工的業(yè)績評價是業(yè)績考核的細(xì)化.指標(biāo)的不同,其評估重點,內(nèi)容,――銷售額,營業(yè)額,服務(wù)態(tài)度,服務(wù)質(zhì)量。如銀行對其職員的評估――在多長的時間內(nèi)完成多少筆業(yè)務(wù)的結(jié)算.86,什么是并構(gòu)整合 并購整合一般是指通過轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實現(xiàn)企業(yè)擴張和發(fā)展的經(jīng)營手段,無論是我們廣泛聽到的兼并,收購,產(chǎn)權(quán)交易,資產(chǎn)重組還是所謂的資本經(jīng)營,在實質(zhì)上,都涉及一個企業(yè)取得另一個企業(yè)的財產(chǎn),經(jīng)營權(quán)或股份,并使一個企業(yè)直接或間接對另一個企業(yè)發(fā)生支配性的影響. 并購的主要目的是雙方在生產(chǎn),科研,市場營銷或財務(wù)方面產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng),股東由此而使其利潤實現(xiàn)最大化.87,并購成功的關(guān)鍵是什么 ,.第二,.第三,以市場對資產(chǎn)的認(rèn)可的價格,如它的負(fù)債情況,它的市場占有的份額,.最后,在并購之后,必須進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略整合,這是非常關(guān)鍵的.88,什么是財務(wù)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡,有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內(nèi),外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性,財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸,不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略共性,而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)個性.89,什么企業(yè)粉飾利潤 企業(yè)粉飾利潤,是指企業(yè)管理當(dāng)局為了自身利益而向資本市場進(jìn)行的有目的的有意圖的信息傳遞,(粉飾利潤的目的),幾乎都是為了隱瞞真實信息,向投資者傳遞所謂的利好消息90,什么是期權(quán) 期權(quán)是指在未來一定時期可以買賣的權(quán)力,是買方向賣方支付一定數(shù)量的金額(指權(quán)利金)后擁有的在未來一段時間內(nèi)(指美式期權(quán))或未來某一特定日期(指歐式期權(quán))以事先規(guī)定好的價格(指履約價格)向賣方購買(指看漲期權(quán))或出售(指看跌期權(quán))一定數(shù)量的特定標(biāo)的物的權(quán)力,完全可以靈活選擇.91,東亞石化集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的運作中其票據(jù)流,資金流,信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的 對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限 集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點和難點何在 由于涉及的企業(yè),公司其管理主體各異,分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式,使得煉化企業(yè),大區(qū)公司,省市石油公司到財務(wù)公司分支機構(gòu),最終到銀行,采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞,從時間,種類,與資金流動配套十分緊密,各層級清晰的授權(quán),明確功能,各負(fù)其責(zé),信息傳遞透明而順暢,使總部能及時掌握和了解各分支機構(gòu)存貸款情況,拆借數(shù)額,頭寸余額及整個資金運作的效率,便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度,使集團(tuán)總部對各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實,改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計票據(jù),自行規(guī)定流程,自行與銀行辦理結(jié)算,由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面.,對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限 集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點和難點何在 從該集團(tuán)財務(wù)公司結(jié)算中心的模式中,我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算,而是包含對資金實行計劃,使用,控制,稽核及獎罰的全過程,而這個過程是建立在對各參與主體清晰的授權(quán),定崗,對應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂三項協(xié)議和崗位責(zé)任制,使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律,層級界定明確,最關(guān)鍵的問題是財務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款,貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法》的各項規(guī)定,各分子公司不直接對外直接借款,而是關(guān)于資金的動員,資金流動和投資等決策過程的集中化,貸款的使用(周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的),期限長短,利率的浮動,貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制.93,案例八中,資金集中控制與結(jié)算為何是集權(quán)體制下的必然選擇 該公司將全資,控股和參股企業(yè)的結(jié)算和資金集中均納入財務(wù)總公司范圍,這是目前大多數(shù)公司的做法,你認(rèn)為這樣做在現(xiàn)階段有何好處 有何不妥 如果集團(tuán)采用集權(quán)管理,則企業(yè)的決策權(quán)集中于最高管理層,那么在集團(tuán)內(nèi)部需要一個能及時,準(zhǔn)確地傳遞信息的系統(tǒng),同時還要考慮信息傳遞過程中的控制問題,控股和參股企業(yè)的結(jié)算和資金集中均納入財務(wù)總公司范圍,在現(xiàn)階段應(yīng)該是有好處的,第一,公司總部對各個子公司,分公司擁有強大的控制權(quán),可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益,避免整個公司在資金籌措,財務(wù)信息研究,資金運營,成本費用控制,長期財務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù),子公司分散的資金集中起來,根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門,子公司,或?qū)簳r閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資,出現(xiàn)內(nèi)部管理的諸侯現(xiàn)象.,主動性,對總部專業(yè)理財?shù)囊筝^高.94,該公司第二步驟是實現(xiàn)集團(tuán)網(wǎng)上銀行結(jié)算和融資,你認(rèn)為網(wǎng)上銀行是否是結(jié)算中心未來的方向 對集團(tuán)集中結(jié)算和控制有何優(yōu)勢 集團(tuán)公司資金集中結(jié)算經(jīng)過兩個階段從手工操作到局域網(wǎng),(手工,單機內(nèi)部Intranet網(wǎng)絡(luò)和外部Internet網(wǎng)絡(luò))再從局域網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)上的銀行系統(tǒng),(詳細(xì)見教材P156),網(wǎng)上銀行是結(jié)算中心未來的發(fā)展方向.網(wǎng)上銀行集中結(jié)算,可以加快企業(yè)貨款的回籠,促進(jìn)了資金的周轉(zhuǎn),企業(yè)的應(yīng)收帳款也大幅下降。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算推動了企業(yè)資金集中管理機制的建立。加強了資金統(tǒng)籌管理力度。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算促進(jìn)了集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營機制的改善。規(guī)范企業(yè)競爭,增強了整個石化企業(yè)的市場競爭力.95,東亞石化集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心采取二級財務(wù)控制的重點和難點是什么 財務(wù)公司對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn),第一層,是將整個集團(tuán)財務(wù)公司劃分為7塊,即東亞石化財務(wù)有限責(zé)任和6個財務(wù)分支機構(gòu),每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位責(zé)任制,制定了各個崗位制度,各司其職各負(fù)其責(zé),各分支機構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部,管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算,票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂,審核,周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款,對頭寸進(jìn)行控制與集中,信息傳遞,作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司又是對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層,負(fù)責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算,貸款協(xié)議,貼現(xiàn)協(xié)議,統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批。對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排。負(fù)責(zé)整個集團(tuán)各分支機構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配,統(tǒng)一管理頭寸,:明確限定分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。.難點:(面臨的問題).96,試述集團(tuán)母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點. 標(biāo)志:,在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策或策略,.(2)特點集權(quán)模式的特點在于管理層次簡單,管理跨度大.集權(quán)模式的優(yōu)點由于是集團(tuán)最高管理層的統(tǒng)一決策,有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層階組織的行動,最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢,促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)。缺點集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個方面作出卓有成效的決策并實施全方位的管理,首先要求最高決策層必須具有極高的素質(zhì)與能力,同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料,否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷,以致出現(xiàn)重大的決策錯誤,同時集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強,缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性.分權(quán)型管理模式的特點:管理層次多,管理跨度小.分權(quán)模式的缺點協(xié)調(diào)難度大,集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。分權(quán)模式的優(yōu)點在提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性,調(diào)動各成員企業(yè)以及各階層管理者的積極性等方面,分權(quán)型管理模式卻有著其獨特的優(yōu)勢.實際上,在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會,無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對的,都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性.97,在一個大型企業(yè)集團(tuán),母公司的功能應(yīng)該如何定位 在一個大型企業(yè)集團(tuán),要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團(tuán)總部(母公司),最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán).②對外籌資權(quán).③收益分配權(quán).④人事管理權(quán).⑤工資獎金分配權(quán).⑥,公司總部對各子公司,分公司擁有上述六方面強大的