【正文】 員三類。同時又將其分為外部人員與內部人員。且在薪酬設計上進行了區(qū)別對待，比較符合實際情況。而且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別，比較符合其設置目的。 在薪酬的構成設計上：監(jiān)事報酬由所在崗位的崗位收入及固定津貼構成。外部監(jiān)事只領取固定津貼，不在公司領取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構成。這種構成改變了原來企業(yè)薪酬設計上的單一構成，從幾個方面對高管人員進行考核。尤其在董事與高層經理人員的薪酬中包含了風險收入，比較合理。風險收入部分的設計比較符合企業(yè)有效建立激勵機制，同時其設立依據為企業(yè)的經營業(yè)績。在條款中將經營業(yè)績對分配的影響進行了詳細的規(guī)定，使其具有了較好的可操作性。但該分配方案的缺點也是相當明顯的：首先是風險收入在考核中所占的比重較輕，這樣對于高管人員的約束和制約作用不是很明顯，另一個結果便是體現(xiàn)不出其相應的激勵作用。其次風險收入的考核依據僅有利潤一個指標，缺乏全面性。最為關鍵的是利潤作為考核指標有著很明顯的缺陷，因為利潤操縱和利潤便于操縱已經是一個公認的事實。只以利潤為考核指標而缺乏其他指標相配合，考核結果必然缺乏相適應的合理性與客觀性。第三，對于高管人員的薪酬支付方式也有較為明顯的缺陷，即單一的現(xiàn)金方式進行，沒有其他方式相配合，與第二個因素相加容易導致高管人員的短期行為。對此情況企業(yè)應采用當前常見的員工持股計劃與之相配合。 案例十三你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經營思路；大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關鍵。 并購后的整合應從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3～5個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領導、蘭啤要迅速做大的目的。 在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？ 蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以關掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。 案例十四：根據本案例內容指出經營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？ 答：企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經營分散與不同的生產領域或不同的產品和業(yè)務項目，多元化必然伴隨經營結構與市場結構的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經營重點放在某一特定的生產領域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產經營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經營結構和市場結構的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產業(yè)與市場的容量有限，產業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產業(yè)或產品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。 由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導地位，財務戰(zhàn)略的制定和實施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財務戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的各種風險： 1當企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠桿效應和防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。 ，是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模和經營規(guī)模擴張往往持十分謹慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。采取“低負債、高收益、中分配”的策略。 ，為了預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機構，盤活存量資產以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略?！案哓搨v史遺留）、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。 因此必須盡可能保證財務戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財務戰(zhàn)略又是相對獨立的，表現(xiàn)在財務戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結構是否使企業(yè)所承擔的風險與收益匹配，當企業(yè)面臨較高的經營風險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時，是否仍采取了較高的負債比率？也就是經營風險與財務風險的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎不斷降低長期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時又必須注意與財務戰(zhàn)略的協(xié)調性。財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應是前者無條件服從后者的簡單關系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調的動態(tài)反饋關系，只有在各個階段上經過多次相互作用與協(xié)調，才能最終達成平衡，形成相應的戰(zhàn)略 二、 綜合案例討論[要求] 請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評.中興汽車閃電重組200年5月9日,中興汽車非常低調地宣布,在華晨中國退出中興汽車后,由香港聯(lián)合領導公司,寧波華翔集團股份有限公司與河北田野汽車集團有限公司共同投資,%的股權。%,理順了先前存在的產權關系,并注入了新的資金,河北田野因持有新公司40%的股權而成為大股東,對公司今后的發(fā)展也更具話語權.中興汽車概況:,由香港華晨控股有限公司持有60%的股份,河北田野汽車集團有限公司持有40%,中興汽車產銷量已翻三番,%,主要源自華晨汽車的介入.答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍,產銷量已突破了300萬臺,而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車,在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰,中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者,香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商,成為產品鏈,使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快,使皮卡汽車出口北美,.12 / 12