【正文】 活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為－，表明來自自身造血機(jī)能的現(xiàn)金流量有問題，從現(xiàn)金流量表數(shù)字分析，有幾筆巨額的現(xiàn)金流動(dòng)值得關(guān)注：該公司支付其他與經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金１．３億元，具體內(nèi)容公司年報(bào)沒有披露；應(yīng)收帳款１．７億元，合并報(bào)表后抵消為１．２億元，貸款籌資１．７億元，公司在高速增長(zhǎng)的背后，是否掩蓋了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和理財(cái)控制中的問題，還有待投資者繼續(xù)分析。 2．該公司的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？ （1）對(duì)公司增長(zhǎng)力的影響。由于送股轉(zhuǎn)增股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接會(huì)導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性的疑惑。如何在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源的情況下使公司銷售達(dá)到最大增長(zhǎng)，這就是可持續(xù)增長(zhǎng)率。在不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的情況下，隨著權(quán)益的增長(zhǎng)，負(fù)債也應(yīng)同比例增長(zhǎng)，負(fù)債的增長(zhǎng)和權(quán)益的增長(zhǎng)一起決定了資產(chǎn)所能擴(kuò)展的速度，后者反過來限制了銷售的增長(zhǎng)率，因而最終限制銷售增長(zhǎng)率的是股東權(quán)益所能擴(kuò)展的速度。用方程式來表述其間的關(guān)系：可持續(xù)增長(zhǎng)率G＝銷售利潤(rùn)率（P）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(A)資產(chǎn)與期初權(quán)益的比(T)留存收益比例(R)該方程說明一個(gè)企業(yè)銷售的可持續(xù)增長(zhǎng)率等于著四個(gè)因素的乘積，前兩個(gè)因素反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)弱，后兩個(gè)因素表明公司的財(cái)務(wù)政策，留存比率表明管理層對(duì)待股利分配的態(tài)度，而資產(chǎn)與權(quán)益比反映了公司財(cái)務(wù)杠桿的政策。該指標(biāo)的意義在于：G只代表與四個(gè)比率的穩(wěn)定價(jià)值相一致的銷售增長(zhǎng)率,一旦公司的銷售按照不同于G的任何比率增長(zhǎng),這當(dāng)中的一個(gè)或多個(gè)比率就必須改變。這意味著當(dāng)一個(gè)公司以超過它的可持續(xù)增長(zhǎng)率增長(zhǎng)時(shí),它最好能改善經(jīng)營(yíng)（提高銷售利潤(rùn)率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）或通過轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)政策（提高其留成比率或改變財(cái)務(wù)杠桿）。該公司通過送3股，轉(zhuǎn)3股實(shí)際上在削弱公司的留成比例，使公司在沒有較大盈利支持下未來還面臨許多重大的投資，突現(xiàn)捉襟見肘的資金困境，可能因此失去成長(zhǎng)的潛能。 （2）對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。3．該公司的分配方案中：10轉(zhuǎn)3，配3，送3，再10送1．5現(xiàn)金方案中，對(duì)國(guó)家股和法人股東及中小股東投資者稅后投資收益有何差異？這種差異說明了何問題？案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制。 企業(yè)集團(tuán)控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型。其差異實(shí)際上就是管理權(quán)限的歸屬，及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問題。實(shí)際上，集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。之所以這樣說，是因?yàn)闄?quán)限問題不僅涉及到企業(yè)集團(tuán)的管理體制，而且涉及到企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的管理戰(zhàn)略與管理認(rèn)同，顯然也與集團(tuán)總部及其成員企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任密切相關(guān)。 集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策或策略，是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團(tuán)的管理體制。 集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大。 集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個(gè)層階組織的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)； 集權(quán)模式的缺點(diǎn)：集團(tuán)管理總部要想對(duì)集團(tuán)的各個(gè)方面作出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。 分權(quán)型管理模式的特點(diǎn)：管理層次多、管理跨度小。 分權(quán)模式的缺點(diǎn)協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢(shì)得不到充分的發(fā)揮； 分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在提高市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)以及各層階管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。 實(shí)際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對(duì)的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性。 在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對(duì)外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎(jiǎng)金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。 從華北汽車集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。案例十三 蘭島啤酒集團(tuán)購(gòu)并擴(kuò)張 案例十三中，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？ 成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。 并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄3～5個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。 你認(rèn)為該公司是否是低成本擴(kuò)張？如何確定并購(gòu)價(jià)格？并購(gòu)方式各有何利弊？ （1）本人認(rèn)為蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)是屬于低成本擴(kuò)張。因?yàn)槭召?gòu)?fù)赓Y企業(yè)盡管比國(guó)內(nèi)企業(yè)要高，但首先這些企業(yè)裝備是非常優(yōu)良的；其次他們選擇的區(qū)域位置都是大中心城市；再次技術(shù)和管理人員都經(jīng)過很好的培訓(xùn)，所以，相對(duì)而言，仍然是低成本，比建一個(gè)同樣的廠子，成本要低三至四成。進(jìn)一步分析：蘭啤收購(gòu)上海嘉士伯75％的股權(quán)，雖然比兼并其他企業(yè)投資要大，但仍屬于低成本擴(kuò)張。上海嘉士伯的設(shè)備精良，水處理系統(tǒng)很先進(jìn)，能把當(dāng)?shù)氐乃幚砗筮_(dá)到嶗山水的品質(zhì)。因此，上海嘉士伯的設(shè)備只要稍加改造和完善，就可以達(dá)到年產(chǎn)10萬噸蘭島啤酒的規(guī)模。 （2）定價(jià)方式：從理論上講，企業(yè)價(jià)值有多種表現(xiàn)形式，如帳面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、評(píng)估價(jià)值等，帳面價(jià)值由于其提供的信息可靠性而在過去得到大多數(shù)的認(rèn)同，但由于企業(yè)的無形資產(chǎn)等影響企業(yè)發(fā)展的十分重要的動(dòng)因卻無法在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中得以體現(xiàn)，也就是說帳面價(jià)值無法真正體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵價(jià)值；另外企業(yè)的價(jià)值判斷不再有歷史數(shù)據(jù)所決定，而主要取決于對(duì)未來的預(yù)期，而預(yù)期只有通過價(jià)值形式反映在資本市場(chǎng)上成為市場(chǎng)價(jià)格，因此，市價(jià)才真正反映企業(yè)的生命力。從收購(gòu)價(jià)格來看，由于該三家公司收購(gòu)前因市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)等因素均處于虧損狀態(tài)，公司在收購(gòu)談判時(shí)剝離了不良資產(chǎn)和絕大部分債務(wù)，對(duì)三家企業(yè)的收購(gòu)價(jià)格均小于其經(jīng)過評(píng)定的凈資產(chǎn)價(jià)值。因此，對(duì)這三家企業(yè)的收購(gòu)是蘭島啤酒抓住中國(guó)啤酒市場(chǎng)行業(yè)重組、外資受挫有意退出的有利時(shí)機(jī)，以較合理的價(jià)格取得了較有潛力的資產(chǎn)，不僅能大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)量，而且對(duì)公司迅速滲透上海、北京兩大市場(chǎng)，完成在全國(guó)的戰(zhàn)略布局大有幫助。 （3）并購(gòu)方式。主要有以下幾種并購(gòu)形式：一種是破產(chǎn)收購(gòu)，對(duì)山東省日照、平原等企業(yè)的收購(gòu)，采用的就是這個(gè)辦法。再就是承接全部債務(wù)的兼并，即蘭啤承擔(dān)全部債務(wù)，取得被并購(gòu)方的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種方式的最大特點(diǎn)是對(duì)蘭啤既可以避免籌資的“尷尬”，也不需占用資金，同時(shí)還伴隨相應(yīng)的優(yōu)惠政策。按國(guó)家、省、市給蘭啤的政策，對(duì)方享受銀行貸款掛賬停息5～7年的待遇，使企業(yè)可以得到休養(yǎng)生息的機(jī)會(huì)和條件，這個(gè)辦法在蘭島平度啤酒廠已有了成功的范例。還有就是承擔(dān)部分債務(wù)或用投資方式收購(gòu)其51％的股權(quán)。在這方面最典型的例子就是收購(gòu)菏澤啤酒廠、珠海啤酒廠等。 在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？ 蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊?，蘭啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購(gòu)的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購(gòu)的高招案例十四 深科新出售深佳和？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？ 企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然伴隨經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因?yàn)闊o論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實(shí)施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求及所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)： 1. 當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”特征。 2. 當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。 3. 當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。“高負(fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。 因此必須盡可能保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是相對(duì)獨(dú)立的，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實(shí)施之前，必須首先檢驗(yàn)在財(cái)務(wù)上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場(chǎng)對(duì)資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配，當(dāng)企業(yè)面臨較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時(shí)，是否仍采取了較高的負(fù)債比率？也就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達(dá)到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長(zhǎng)期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎(chǔ)不斷降低長(zhǎng)期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)又必須注意與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應(yīng)是前者無條件服從后者的簡(jiǎn)單關(guān)系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個(gè)階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。%,每年的資產(chǎn)回報(bào)率5%，每年的回報(bào)率是多少？，你是否也同意“出售所得要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于繼續(xù)持有的所得？從財(cái)務(wù)上加以評(píng)價(jià)？ 答：（總資產(chǎn)回報(bào)率）＝凈利潤(rùn)247?？傎Y產(chǎn) 5%＝3529萬元247?？傎Y產(chǎn) （3529萬元按2000年凈利潤(rùn)計(jì)算）總資產(chǎn)＝70580萬元，247。5=9000萬元每年總資產(chǎn)利潤(rùn)率＝9000247。70580=%，每年總資產(chǎn)利潤(rùn)率＝%按上述計(jì)算結(jié)果表明，出售所得高于持有所得，但前提是利潤(rùn)的增長(zhǎng)不低于2000年的金額，資產(chǎn)的擴(kuò)充與目前相同，否則結(jié)果會(huì)不同。對(duì)繼續(xù)持有或出售的評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)上主要關(guān)注資產(chǎn)回報(bào)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、及對(duì)現(xiàn)金流量的、機(jī)會(huì)成本等影響，如果更精確地計(jì)算還應(yīng)考慮資金時(shí)間價(jià)值，同學(xué)們可自己選擇計(jì)算，老師分別酌情給分。36 / 36