【正文】 監(jiān)管的協(xié)調(diào)。從華北汽車集團(tuán)公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)作、市場營銷五大功能。這樣就依靠集團(tuán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位，但是僅僅從案例所提供的資料分析，可以發(fā)現(xiàn)：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管文章中也指出了按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟綜監(jiān)督、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)等管理舉措。但是從理論分析，實(shí)施一系列的監(jiān)控措施是落實(shí)決策權(quán)的保障。作為集團(tuán)總部，以集權(quán)管理為核心，在集團(tuán)重大決策方面決沒有分權(quán)而言。而且，在日常管理過程必須建立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的方式、方法是多元的，有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控必須多方著手。在規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團(tuán)公司的總部管理引人注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立了7個(gè)“委員會(huì)”，而這一點(diǎn)也許就是其總部集中管理能夠成功推行的自治保障。華北汽車企業(yè)集團(tuán)的管理委員會(huì)參照發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)管理體制，由母公司和全資子公司、控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，管理委員會(huì)設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時(shí)，也會(huì)通過子公司的意見反饋使集團(tuán)管理更合理有效。當(dāng)然，為了確保委員會(huì)工作的效率，在世紀(jì)管理運(yùn)作中需要解決集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界限，需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，避免成為一個(gè)空架子。另外還可以逐步加大外部獨(dú)立的專業(yè)“委員”的比例，以提高其決策科學(xué)性。2. 在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對(duì)外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎(jiǎng)金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營，成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。從華北汽車集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。案例13你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？（1）成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵。（2）并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。 在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊?，蘭啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。此外，在?cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。案例14根據(jù)本案例內(nèi)容指出經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何種利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握得是否恰當(dāng)？（1）企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（2）專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。注：后兩個(gè)問題根據(jù)課本第245頁中的“（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)”中的相關(guān)分析進(jìn)行回答，這里不給出相關(guān)答案。12 /